文 / 劉 義

本文旨在通過對目標管理的概念分析入手，分析建筑工程中目標管理存在的問題，通過具體的案例，對項目中目標管理容易造成的管理關聯(lián)性失偏進行歸納，提出解決建議，進而力求對大型建筑工程項目的目標管理基礎工作提供一些啟示。

1 建筑工程目標管理存在的問題及分析

建筑工程項目管理由于涉及面廣、不確定性、各種復雜因素、夾雜眾多的參與利害干系人等諸多因素，使得項目的目標管理在實施的過程中會遇到各種問題，如果管理者在處理這些問題時，不能結合實際情況，不能客觀認真地去對待，就會使得項目的各項指標失控。在現(xiàn)實項目管理過程中，筆者認為建筑工程的目標管理主要存在以下問題。

1.1 項目管理者混淆計劃管理和目標管理

目標要具體、可行、明確、量化，達成有困難，要獲得相關干系人的認可；項目管理的目標大都可分解，總目標具有不可改變的導向性特點；計劃是為目標服務的，是確保目標實現(xiàn)的保證措施，計劃管理同樣重要，但計劃可以在實施過程中根據(jù)實際情況進行調整，用來確保目標管理的權威性。

1.2 項目管理者目標制定的不明確、不切實際

項目管理人要結合項目具體情況，制定切實可行且明確清晰的目標，沒有目標或者目標不明確，使得參與項目管理的人員無法正確合理地約束自己的行為，為達成一致的管理目標而努力，清晰的目標任務可以轉化為工作動力；不切實際的目標會讓被管理者認為費勁全力也追求不到，從而失去對目標的追求動力；造成目標管理如美國50 年代末著名行為科學家道格拉斯·麥格雷戈所闡述的人性的X 理論效果—寧可不切實際，不如安于現(xiàn)狀，進而造成目標管理失敗。

1.3 目標管理與績效管理脫離，造成目標達成效果不佳

項目管理制定明確的目標后，要出臺相應的績效獎勵及懲罰措施，為達成目標創(chuàng)造條件；這種胡蘿卜加大棒的績效管理辦法，能真正達到個人目標與組織目標的完美結合；要真正讓為達成目標作出貢獻的人得到鼓勵，有利于保障總目標的達成效果。

1.4 管理者在目標管理過程中不能率先垂范，起不到帶頭效應

在目標管理里，管理者率先垂范定目標、分析目標非常關鍵，能很好地起到帶頭作用；管理學家認為：個人在小范圍內做正確的事情的時候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產生一種連鎖效應。因此，管理者的帶頭作用會使大家逐漸培養(yǎng)一種目標管理行為，最終形成自我控制。目標管理是一種思想和組織行為，如果沒有管理者的支持和推動，沒有管理者的以身作則和示范作用，很難達到理想效果。

2 案例分析

某建筑面積20 萬平米的大型商住綜合體項目，總承包合同金額2.5 億元，合同工期650 天，建筑高度110 米，地下三層，地上33 層；地上主體為剪力墻結構形式，由6 棟高層建筑和3 層配套商業(yè)裙房組成。建設單位為一民營商業(yè)聯(lián)合體；總承包單位為一家央企施工單位。合同簽訂后，總包單位組建項目經理部。

項目管理層根據(jù)施工總體部署，制定了項目的管理目標：項目經理要求地下部分主體施工工期目標為60 天，地上主體施工200 天，屋面施工60 天，二次結構施工198 天，精裝修180 天，外裝修180 天，工序穿插進行，總合同工期目標為600 天；同時項目經理制定了相應的獎罰激勵措施，每項工程工期提前一個月，相關責任人獎勵5 萬元，每滯后半個月，相關責任人罰款6 萬元，且處罰獎勵覆蓋全部項目管理人員。項目成本目標，項目經理與公司總部簽訂10%的績效責任，因此，項目部內部制定了15%的成本績效管理目標，并要求項目成本管理、材料、商務管理及工程技術管理按指標要求分解目標任務。并制定了相應的獎罰措施；質量目標和安全文明施工目標，項目經理認為不是管理重點，沒有明確目標，只是要求全體管理人員要在日常管理中重視；環(huán)境保護目標，項目經理認為會影響成本管理，雖然項目相關人員提出了管理建議，但是他未予采納。

問題一：地下部分施工計劃一拖再拖，施工質量問題頻發(fā)，建設單位不停地投訴到總部；

問題二：項目管理團隊士氣低落，遇到問題互相推諉，溝通不暢，執(zhí)行力很差；

問題三：項目實施過程中安全事故此起彼伏，環(huán)保管理不達標，遭到多次政府勒令停工；

問題四：總部機關認為項目經理疏于管理，沒有起到領導帶頭作用，最后決定對項目經理進行撤換處理；

問題五：總部機關在撤換項目經理后，對原項目成本目標績效責任進行調整，調整后為4%。

由以上案例，可以看出本項目在目標管理中存在以下問題：

分析一：地下部分施工目標制定不合理，且與之對應的績效懲罰措施不合理；20 萬平米規(guī)模的3 層地下室工程，60 天肯定是完不成的，項目員工怎么努力也達不到，因此一旦被管理者發(fā)現(xiàn)這個目標沒有吸引力，他寧可放棄也不愿意浪費力氣去爭取，因此管理團隊士氣低落，互相指責，也就更提不上執(zhí)行力了；

分析二：質量、安全、環(huán)境管理目標不明確。項目管理目標要清晰明了，才會有效，才會形成動力，才會激勵管理人員去爭取，沒有管理目標，眉毛胡子一把抓，肯定會出現(xiàn)質量、安全問題，甚至因為環(huán)保問題被停工也是必然結果；

分析三：項目經理沒有真正地去支持推動目標管理的實施；沒有領導的示范帶頭作用，形不成目標管理的聚合效應，造成目標管理失??；

分析四：目標管理要在開始明確后，一旦調整必須經過高層的認可；總部機關對項目成本績效管理目標調整是恰當?shù)?，但是在目標確立的開始，應該對簽訂的10%的責任績效進行充分的論證，而不是支持確立不切實際的目標，造成過程管理階段性失?。?/p>

分析五：建筑工程的目標管理都不是孤立的，是辯證統(tǒng)一，相輔相成的；所有目標的確立，都要有其他的數(shù)據(jù)或事實支撐，只有這樣才會達到理想的管理效果。

3 解決建議

建筑工程的目標管理要量化、有時效，明確、具體且可執(zhí)行，在管理過程中明確領導作用；在項目開始實施階段要對制定的目標進行科學的論證，對合同條件進行分析，結合外部環(huán)境，溝通總部機關，團結項目管理人員，充分調動全體管理人員的積極性，要善于分解管理目標，就每個過程管理分解目標進行適當?shù)募瞠剳停沟帽还芾碚哌m應工作和組織要求，提升全體員工的需求標準，使目標管理與全員的需求層次進行相應的匹配，從而開發(fā)其全部智慧潛能；以自我控制為管理手段，不斷提升全員管理水平，在不斷分析、總結、規(guī)劃、實施的過程中調整、糾偏，確保目標管理的最終達成。

建筑工程施工過程中，應增強管理團隊的執(zhí)行力，加強目標管理的動態(tài)監(jiān)控；項目在實施過程中會有各種各樣比較復雜的因素影響，對項目初始設立的目標形成一定的干擾，項目管理目標確立后，不可以隨意地調整；這就對項目管理團隊的執(zhí)行力提出了較高的要求，項目管理團隊必須要因時因勢對確立的目標進行動態(tài)管理，確保將外界干擾因素對目標管理的影響降到最低，只有這樣，才會最終確保管理目標的權威，從而為最終實現(xiàn)目標管理的效果奠定基礎。