國有煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營存在的問題與對策

張建起

（陽泉煤業(yè)（集團）有限責任公司， 山西 陽泉 045000）

2014年以來，在國家能源政策指引下，煤炭行業(yè)持續(xù)加快淘汰落后產(chǎn)能，推進煤炭清潔高效開發(fā)利用，削減京津冀魯、長三角和珠三角等區(qū)域煤炭消費總量。目標到2020年，京津冀魯四省市煤炭消費比2012年凈削減1 億t，長三角和珠三角地區(qū)煤炭消費總量負增長。隨著能源結(jié)構(gòu)優(yōu)化和創(chuàng)新驅(qū)動引導，國有煤炭行業(yè)不斷推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，將以煤炭主業(yè)發(fā)展、多元化經(jīng)營并舉的方針作為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的戰(zhàn)略方向。

1 國有煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營的重要意義

1.1 多元化經(jīng)營的內(nèi)涵

多元化經(jīng)營是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同領域的一種經(jīng)營模式，強調(diào)用新的產(chǎn)品開發(fā)新的市場。根據(jù)新業(yè)務、新市場與原有業(yè)務、市場的關(guān)系，可以分為同心多元化和離心多元化兩種方式。同心多元化以現(xiàn)有業(yè)務或市場為依托進入新的相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場，易于獲得融合優(yōu)勢，在產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷渠道、營銷技能、用戶等方面與現(xiàn)有業(yè)務具有較強的相關(guān)性；離心多元化指企業(yè)進入與當前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領域，可以規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場現(xiàn)有的發(fā)展風險，獲得新的利潤增長點。同心多元化相較離心多元化的經(jīng)營風險更小，更易獲得成功。

1.2 國有煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營的重要意義

1）有利于國有煤炭企業(yè)分散經(jīng)營風險。近幾年，伴隨著國家能源政策的鼓勵和引導，天然氣、水電、核電、其他新型清潔能源得到了充分發(fā)展，煤炭在一次性能源結(jié)構(gòu)中的占比持續(xù)下降，進口煤炭的價格低位運行，引起了國內(nèi)煤炭供需情況的變化；同時，隨著環(huán)境保護要求的不斷提高，原先粗放發(fā)展模式下的煤礦環(huán)境治理問題日益凸顯。不斷變化的宏觀經(jīng)濟環(huán)境、市場環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境增加了煤炭企業(yè)經(jīng)營的不確定性。面對這樣的發(fā)展環(huán)境，多元化經(jīng)營就為國有煤炭企業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，適應市場變化、分散經(jīng)營風險提供了良好的解決方案。

2）有利于國有煤炭企業(yè)獲得范圍經(jīng)濟優(yōu)勢。范圍經(jīng)濟可以有效降低兩個或兩個以上生產(chǎn)要素的成本，獲得協(xié)同效應優(yōu)勢。國有煤炭企業(yè)經(jīng)過黃金發(fā)展時期，積累了豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗，擁有較多的自有資金，為企業(yè)多元化經(jīng)營奠定了良好的物質(zhì)基礎、管理基礎，通過對現(xiàn)有產(chǎn)品的深加工，產(chǎn)業(yè)上下游的融合發(fā)展，可以盤活企業(yè)現(xiàn)有未被充分利用的資源。在銷售方面可以實現(xiàn)品牌、企業(yè)商譽、客戶、廣告資源共享；在管理方面可以實現(xiàn)成功管理模式的相互借鑒，降低管理效能低下的風險；在財務方面可以獲得節(jié)約資本成本、合理避稅的協(xié)同效應。多元化為國有煤炭企業(yè)提供了降低成本，梳理內(nèi)部資源、獲得協(xié)同發(fā)展的重要手段，有利于獲得企業(yè)范圍經(jīng)濟優(yōu)勢。

3）有利于國有煤炭企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的利潤增長點。多元化經(jīng)營給了企業(yè)重新審視市場變化的機會。國有煤炭企業(yè)在煤炭行業(yè)的深耕，長期形成的思維慣性容易使其忽視其他行業(yè)市場產(chǎn)生的深刻變化。多元化經(jīng)營有利于國有煤炭企業(yè)管理者打破原有思維局限，放眼新興產(chǎn)業(yè)，結(jié)合企業(yè)原有優(yōu)勢，找到企業(yè)新的利潤增點，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級、完成彎道超車。

2 國有煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營的現(xiàn)狀和存在的問題

2.1 多元化經(jīng)營的開展忽視了主業(yè)的基礎性作用

企業(yè)實行多元化經(jīng)營必然要進入到新的業(yè)務、新的市場、新的領域，新的業(yè)務也必然會分散企業(yè)高層管理者的大量精力。從主觀上講，高層管理者也希望通過新的業(yè)務盡快幫助企業(yè)走出困境，實現(xiàn)利潤目標，這就會造成急功近利的發(fā)展心理，這對于剛進入一個全新業(yè)務領域的企業(yè)非常不利。同時，企業(yè)資源從根本上來講也是有限的，如何處理好主業(yè)和多元化經(jīng)營項目資源分配問題也至關(guān)重要。值得注意的是，企業(yè)原有主業(yè)是支撐性、根本性業(yè)務，它為多元化經(jīng)營輸出管理人才，提供制度、資金支持，是企業(yè)多元化的“造血干細胞”。

國有煤炭企業(yè)開展多元化經(jīng)營時存在忽視主業(yè)基礎性地位的問題。在開展多元化經(jīng)營的過程中，忽略了主業(yè)和多元化業(yè)務的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，盲目過度投資，求大求快，造成多元化經(jīng)營項目過度侵占主業(yè)發(fā)展資源，過度依賴主業(yè)，沒有從外部市場上創(chuàng)造效益，造成主業(yè)和多元化經(jīng)營項目畸形發(fā)展，削弱主業(yè)的核心競爭能力。

2.2 多元化經(jīng)營內(nèi)部資源整合能力不強

多元化經(jīng)營需要對企業(yè)原有資源進行內(nèi)部整合。整合的資源不僅僅涉及資金、設備等資產(chǎn)，更重要的是對企業(yè)決策流程、財務流程、人力資源、企業(yè)文化資源等無形資源的整合。國有煤炭企業(yè)在發(fā)展的黃金期，大部分企業(yè)的管理模式較為粗放，忽視了企業(yè)文化的建設，進入多元化經(jīng)營項目后，在采用企業(yè)并購重組的模式下，不能對現(xiàn)有業(yè)務和原有業(yè)務進行有效融合，容易造成人員思想的波動、企業(yè)現(xiàn)代治理體系難以建立的情況，易于產(chǎn)生內(nèi)部沖突的風險。

2.3 多元化經(jīng)營進入和退出壁壘風險較高

全新的業(yè)務領域?qū)ζ髽I(yè)項目投資決策、運營決策、退出決策都提出了很高的要求。國有煤炭企業(yè)在多元化經(jīng)營時，存在項目調(diào)研不細致、行業(yè)分析不透徹，缺乏管理人才、核心技術(shù)等作為內(nèi)部支撐的問題，容易造成盲目上馬項目、經(jīng)營過程決策滯后，使項目很快陷入周轉(zhuǎn)困難的境地。前期投入過快過多，后期經(jīng)營不善，又會造成在退出時沉沒成本較高的情況，造成國有資產(chǎn)的浪費和流失。

3 完善國有煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營的對策建議

3.1 強化主業(yè)基礎性作用，獲得協(xié)同發(fā)展效應

核心競爭力是企業(yè)獲得利潤增長、穩(wěn)定市場份額的重要能力，是企業(yè)在市場競爭中生存和發(fā)展的基石。國有煤炭企業(yè)在未來很長的一段時間，煤炭的生產(chǎn)及相關(guān)業(yè)務依舊是其核心業(yè)務。主業(yè)穩(wěn)，才能持續(xù)提供多元化業(yè)務發(fā)展必需的物質(zhì)基礎。

國有煤炭企業(yè)必須建立明晰的主業(yè)和多元化業(yè)務發(fā)展的協(xié)同戰(zhàn)略，將主要精力集中于主業(yè)發(fā)展，研究主業(yè)和多元化業(yè)務之間的相輔相成關(guān)系，對主業(yè)和多元化業(yè)務的資源配置、發(fā)展階段、協(xié)同目標作出合理安排，在主業(yè)核心競爭力穩(wěn)步提升的前提下，才能有效實現(xiàn)“一核多翼”協(xié)同發(fā)展。

3.2 強化企業(yè)內(nèi)部資源整合能力

國有煤炭企業(yè)必須轉(zhuǎn)變長期形成的粗放型發(fā)展理念，走集約型發(fā)展道路，提升現(xiàn)代企業(yè)管理能力。在多元化業(yè)務的并購重組過程中，制定科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，充分利用外部專家的專業(yè)優(yōu)勢，對企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢、劣勢進行詳盡分析，充分揚長避短、趨利避害。建立扁平化的組織管理機構(gòu)，避免機構(gòu)臃腫，決策層級過多造成的效率低下；協(xié)調(diào)各部門利益，提供部門間良好的溝通機制，增強企業(yè)管理的靈活性。完善企業(yè)的人力資源系統(tǒng)，針對技術(shù)人才、管理人才的不同特點，建立不同的職業(yè)上升通道，通過股權(quán)、研發(fā)獎勵等激勵機制，不斷激發(fā)員工創(chuàng)新意愿。內(nèi)部資源的有效整合，將會使企業(yè)人盡其才、物盡其用，減少內(nèi)部消耗，節(jié)約成本，達到高效運轉(zhuǎn)，為多元化經(jīng)營提供長久的發(fā)展動力。

3.3 優(yōu)化項目投資決策機制，提高行業(yè)研判能力

國有煤炭企業(yè)在多元化項目決策的過程中，要建立項目分析機制，從宏觀環(huán)境的政治法律因素、經(jīng)濟環(huán)境因素、社會文化因素、技術(shù)因素出發(fā)，對多元化項目的行業(yè)、產(chǎn)品生命周期，行業(yè)競爭格局進行分析，明確企業(yè)已經(jīng)擁有的資源和能力，需要借助的外部資源力量，確定目標項目是否具有長期投資價值，提前預判可能面臨的經(jīng)營風險，降低企業(yè)因進入和退出壁壘而產(chǎn)生的風險。

國有煤炭企業(yè)在選擇多元化項目的過程中，要充分考慮同心多元化和離心多元化帶來的風險，應該從熟悉行業(yè)的上下游業(yè)務開始，例如煤化工產(chǎn)品、煤炭物流等項目。穩(wěn)步慢走，逐步利用原有業(yè)務優(yōu)勢，結(jié)合政府扶持政策，走出一條可持續(xù)發(fā)展的多元化經(jīng)營道路。

4 結(jié)語

多元化經(jīng)營為國有煤炭企業(yè)的發(fā)展提供了思路，但在實際經(jīng)營過程中仍然存在很多現(xiàn)實問題需要解決。符合企業(yè)實際情況、符合市場需求的多元化經(jīng)營才是國有煤炭企業(yè)的最好選擇。因此，多元化經(jīng)營不是一蹴而就的，需要企業(yè)提高企業(yè)綜合管理效能，才能使多元化經(jīng)營行穩(wěn)致遠。