任慧媛

企業(yè)無論是大、是小、是新、是老，都生存在這個(gè)沒有平臺(tái)化思維，就難以生存，更難發(fā)展的時(shí)代

2018年2月，當(dāng)餓了么以90億美元賣給阿里巴巴的時(shí)候，肯德基傻眼了，因?yàn)椤巴赓u”本應(yīng)是屬于肯德基的“蛋糕”。

很多人可能想不到，肯德基才是中國外賣市場(chǎng)的“鼻祖”——在中國最早提供真正有系統(tǒng)的外賣服務(wù)的公司，實(shí)是肯德基宅急送。

多數(shù)人都記得，只要打一個(gè)400開頭的電話，肯德基就可以外送快餐上門，這樣的外賣體系成為了肯德基一個(gè)獨(dú)門武器。很可惜的是，肯德基和當(dāng)初很多一流企業(yè)一樣，把這個(gè)能力只是為己所用，卻沒有像餓了么一樣開放出去幫助別人。如果那樣，那么很有可能也是幫助自己再造一個(gè)新的上市公司、新的航空母艦。

肯德基為什么錯(cuò)失這樣重大的戰(zhàn)略機(jī)遇？欠缺的正是平臺(tái)化思維。

數(shù)字化平臺(tái)的崛起，伴隨著傳統(tǒng)企業(yè)獨(dú)裁時(shí)代的結(jié)束。數(shù)字化平臺(tái)通過快速高效地響應(yīng)客戶需求、提供便捷服務(wù)、精準(zhǔn)匹配與交易促成的優(yōu)勢(shì)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，侵蝕了傳統(tǒng)巨頭的“穩(wěn)固地位”，也摧毀了行業(yè)間的藩籬，打破了傳統(tǒng)行業(yè)各自為政的競(jìng)爭格局。

也就是說，這是一個(gè)沒有平臺(tái)化思維，就難以生存，更難發(fā)展的時(shí)代。但什么是平臺(tái)化思維？可謂眾說紛紜。為此，《中外管理》就此重大命題，專訪了阿里巴巴產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)研究中心主任、《平臺(tái)化管理》》一書作者陳威如。

陳威如告訴《中外管理》：平臺(tái)化思維的本質(zhì)，就是賦能和利他;而其核心思想正是——升維與微?；?。

升維：從“關(guān)門思維”到“開門思維”

平臺(tái)化即意味著協(xié)同、公開與共享。陳威如談道：升維就是企業(yè)站在更高的維度去看待和思考商業(yè)社會(huì)發(fā)展的宏觀趨勢(shì)，不斷打破原有認(rèn)知，實(shí)現(xiàn)思維與心靈的自我突破，幫助企業(yè)從企業(yè)文化、經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)智能;等多方面的全新升級(jí)。

所謂站高望遠(yuǎn)，數(shù)字化革命對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的重構(gòu)是什么？正是不再依靠信息屏蔽和行業(yè)準(zhǔn)入壁壘來獲取巨額利益。而是創(chuàng)建共贏的生態(tài)圈，在思維升維的基礎(chǔ)上，站在更高的思維層面上去賦能個(gè)人、組織和合作伙伴。

以家居行業(yè)為例，行業(yè)的傳統(tǒng)情況是：即使最大的全屋定制企業(yè)，在中國家裝市場(chǎng)的占有率也只有2%而已。

這就是典型的“靠信息屏蔽和行業(yè)準(zhǔn)入壁壘來獲取巨額利益”。而且，在家居行業(yè)里，歐派、索菲亞、尚品宅配等幾家巨頭即便占有了2%的市場(chǎng)份額，也用了十幾年時(shí)間。

但是，若要拿到50%以上的市場(chǎng)占有率，進(jìn)行“升維”則成為必要，沒有升維，就無法創(chuàng)造共贏的生態(tài)圈。

如今，正在“升維”中的尚品宅配和索菲亞，將過去自己累積的整套數(shù)字化工具設(shè)備系統(tǒng)，分享給各個(gè)地區(qū)的一些小型的家裝公司，給它們提供技術(shù)能力。之后消費(fèi)者的更多數(shù)據(jù)可能就會(huì)在這個(gè)工作平臺(tái)上沉淀。那么尚品宅配和索菲亞不需要通過自己的品牌服務(wù)用戶，在成就其他家裝公司時(shí)，也在短時(shí)間內(nèi)了解了市場(chǎng)上30%-50%消費(fèi)者需要什么。

與傳統(tǒng)行業(yè)的“門檻思維”不同，無私地幫助他人，最后會(huì)成就一個(gè)更好的自己，這才是平臺(tái)化思維最基礎(chǔ)的“升維”。

陳威如說：這其實(shí)就是平臺(tái)化管理中升維的核心思想——無我，就是最好的升維。

微?；浩髽I(yè)的新一輪解構(gòu)與重組

如果說升維是穿過未來看現(xiàn)在，站在更高維度俯瞰全局的話，那么微?；褪蔷珳?zhǔn)聚焦的過程——通過流程的數(shù)字化和管理的微觀化，將個(gè)人和二工作任務(wù)進(jìn)行合理匹配。

以服裝生產(chǎn)企業(yè)的微?；癁槔诎颜麄€(gè)生產(chǎn)鏈路數(shù)字化的過程中，要把制衣的每一個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行解構(gòu)，并且用傳感器觀察、記錄每一個(gè)裁縫更擅長的環(huán)節(jié)，知道每個(gè)人的差別。在一方面解構(gòu)、數(shù)字化制衣環(huán)節(jié)，另一方面觀察每個(gè)裁縫的動(dòng)作之后，企業(yè)就可以為不同的環(huán)節(jié)匹配到更合適的裁縫，也讓每一位裁縫做他更擅長的工作。進(jìn)而，整個(gè)公司的生產(chǎn)率得到提高。這，其實(shí)就是一種“微?；本珳?zhǔn)賦能。

另外，共享出行平臺(tái)Uber也是微?；牡湫汀Ｋ诶昧硕ㄎ幌到y(tǒng)將乘客與車輛精準(zhǔn)匹配之后，還可以一鍵觸及最細(xì)小的需求單位一接單、計(jì)費(fèi)、點(diǎn)評(píng)，以及糾紛處理等，所有使用流程都被細(xì)分，并且完成標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化。

“數(shù)字化，可以幫我們把很多復(fù)雜的事情看清、看透，在數(shù)字化中可視化，之后再進(jìn)行解構(gòu)化。由此看到每個(gè)用戶的需求，以及員工的行為。然后，通過精準(zhǔn)匹配滿足每個(gè)具體用戶?！标愅缯劦溃ㄟ^數(shù)字化把每一個(gè)員工和每一個(gè)用戶的每一小時(shí)、每一分鐘都看得很清楚時(shí)，這打造出來的才叫微?；慕M織。從宏觀到微觀，整個(gè)商業(yè)社會(huì)都將經(jīng)歷從1無限接近0的“微粒化解構(gòu)”。

肯德基宅急送如果平臺(tái)化，當(dāng)年應(yīng)怎樣做？

陳威如對(duì)《中外管理》表示：如果你看到的是10年、20年的趨勢(shì)，那么，所有的企業(yè)要想活下來，都必須平臺(tái)化?！暗侨绻吹闹皇俏磥韮扇?，那就不一定要平臺(tái)化了。平臺(tái)化不是0與1的狀態(tài)，不是非此即彼?！?/p>

陳威如建議企業(yè)，先從自己的業(yè)務(wù)流程開始來做數(shù)字化和可視化的拆解。那些以前看不到的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，經(jīng)過拆解之后全部都可以被管理層看清楚。之后，再去定奪如何平臺(tái)化，就心中有數(shù)了。

假設(shè)中國外賣市場(chǎng)鼻祖肯德基宅急送，當(dāng)年要完成平臺(tái)化該怎樣做呢？

陳威如談道：肯德基宅急送有5項(xiàng)很強(qiáng)的能力，如果當(dāng)初進(jìn)行平臺(tái)化，也并不是建議它把這5項(xiàng)能力全部分享，但完全可以先把其中的外賣能力共享出來，即先嘗試20%的平臺(tái)化。這樣可以幫助其做出一個(gè)新的外賣平臺(tái)，也就是像餓了么那樣的效果。之后再?zèng)Q定肯德基宅急送的其他能力是否分享。

換句話說，平臺(tái)化是一個(gè)百分率逐漸提升的過程。首先，要問企業(yè)是否有獨(dú)特的能力，否則沒有辦法幫助到別人，也就沒有必要進(jìn)行平臺(tái)化。因而，企業(yè)應(yīng)該要先提升自己的能力，才能融人平臺(tái)化的大勢(shì)里。

其次，在企業(yè)獨(dú)特能力獲得提升之后，企業(yè)不應(yīng)再像以前那樣，只是把能力用在自己的身上，而是通過利他與賦能的心態(tài)去幫助別人。這樣才能讓整個(gè)平臺(tái)在數(shù)字化與智能化的過程中，有更好的升維可能性。

總之，平臺(tái)化就是要抓住兩個(gè)關(guān)鍵字：賦能與利他。數(shù)字化世界的運(yùn)轉(zhuǎn)方式已經(jīng)清楚地讓人們看到這兩者的重要性，利他不是犧牲，而是成就更好的自己。

工業(yè)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展速度基本是線性、數(shù)量級(jí)的;而在數(shù)字時(shí)代，平臺(tái)化企業(yè)的發(fā)展則是非線性、指數(shù)級(jí)的。其根本原因正是你選擇在“二維平面”上發(fā)展，還是在“三維立體”的空間發(fā)展的區(qū)別。平臺(tái)化企業(yè)具備俯瞰生態(tài)圈的全局觀察能力，使得管理者能夠站在更高的維度去理解企業(yè)的機(jī)會(huì)與生存關(guān)鍵。

責(zé)任編輯：李靖

陳威如：

肯德基宅急送沒抓住時(shí)代性機(jī)遇的癥結(jié)是，你選擇在“二維平面”上發(fā)展還是在“三維立體”的空間里發(fā)展