跨國企業(yè)外派人員回任激勵機制研究

(重慶郵電大學(xué)移通學(xué)院 重慶 401520)

一、研究背景及意義

經(jīng)濟全球化背景下，我國跨國企業(yè)的影響力逐步提升，根據(jù)《2018年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報》數(shù)據(jù)顯示，2018年雖然全球外國直接投資流出總量萎縮，但中國經(jīng)濟的對外開放水平卻在不斷提升，中國對外直接投資流量1430.4億美元，列全球第二位。截止2018年年底，中國2.7萬家境內(nèi)投資者在境外設(shè)立4.3萬家對外直接投資企業(yè)，分布在全球188個國家或地區(qū)，為協(xié)調(diào)與控制全球生產(chǎn)及經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，跨國企業(yè)不斷將本國員工派駐到國外，全球人力資源管理已經(jīng)不再是新的話題。

因此，外派人員成為跨國公司實現(xiàn)全球戰(zhàn)略的重要工具，高素質(zhì)的外派人員能夠幫助母公司建立全球知識網(wǎng)絡(luò)體系，減少母公司與各子公司之間的交流障礙，幫助并控制海外分支機構(gòu)的發(fā)展與運營，構(gòu)建企業(yè)的全球思維與強大的企業(yè)文化體系。可以說，高素質(zhì)外派人員具有國際化視野，掌握世界先進技術(shù)，并具備豐富的跨文化管理及營銷經(jīng)驗，是企業(yè)寶貴的人力資源。但是，由于中國企業(yè)外派人員管理機制的不完善，特別是對于外派人員回國之后的職業(yè)安置不妥當(dāng)，造成外派人員回任的失敗率居高不下，企業(yè)人才流失嚴重。為降低跨國企業(yè)外派人員的流失率，提升并保持企業(yè)的國際競爭力，研究跨國企業(yè)外派人員回任的激勵機制具有較強的現(xiàn)實意義。

二、回任適應(yīng)對企業(yè)組織管理的正向作用

外派人員是跨國企業(yè)寶貴的人力資源財富，外派人員在外派出國及回任的過程中會經(jīng)歷兩次跨文化適應(yīng)，第一次發(fā)生在外派到東道國時，第二次則是從東道國任職一段時間之后回國重新任職的“回任適應(yīng)”?；趯ν馀扇藛T管理的相關(guān)文獻研究，大部分的跨國企業(yè)比較重視外派人員的甄選、東道國的外派適應(yīng)、跨文化培訓(xùn)以及海外績效考核等問題，以促使外派人員到達東道國工作崗位后迅速有效地開展工作。但是，大多數(shù)跨國企業(yè)卻忽略了外派人員的回任適應(yīng)問題，造成了因“回任失敗”而產(chǎn)生的企業(yè)人才流失損失。

回任適應(yīng)對企業(yè)的組織管理具有正向作用。外派人員的回任適應(yīng)是對母國文化進行認知與再評估，回任適應(yīng)越好，越能夠促進回任人員的知識轉(zhuǎn)移以及高水平全球管理能力的轉(zhuǎn)移，促進組織創(chuàng)新。由此可見，回任適應(yīng)能夠促進外派人員海外經(jīng)驗的傳遞及創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，有利于企業(yè)的組織創(chuàng)新，對企業(yè)的組織管理實踐具有正向作用。由于目前中國跨國企業(yè)對外派人員的回任管理重視度不夠，本文在前人的研究基礎(chǔ)上進一步分析外派人員回任失敗的原因并構(gòu)建相應(yīng)的外派人員回任激勵機制，為跨國企業(yè)的外派人員管理提供參考借鑒。

三、回任失敗的原因分析

外派人員的“回任失敗”是指外派人員從東道國回任后的當(dāng)年或一到兩年內(nèi)離開母公司，而由此形成對母公司的人力資源損失。由于近幾年外派人員的回任失敗率較高，外派人員的回任適應(yīng)問題已經(jīng)成為跨國企業(yè)管理人員所關(guān)注的焦點。為降低跨國公司外派人員的離職率，提升跨國企業(yè)經(jīng)營的國際競爭力，我們需要了解外派人員“回任失敗”的根源所在。

(一)外派人員就業(yè)理念的轉(zhuǎn)變

在無邊界職業(yè)生涯理論背景下，跨國企業(yè)外派人員回任失敗主要是因為就業(yè)理念或者對自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的變化。傳統(tǒng)的職業(yè)生涯追求穩(wěn)定的就業(yè)環(huán)境、長期雇傭的保障以及良好的職業(yè)外在社會評價；而無邊界職業(yè)生涯的概念最早由Arthur(1994)在《組織行為雜志》的特刊上提出，無邊界職業(yè)生涯理論強調(diào)就業(yè)能力的提升，使得員工不再關(guān)注外在的評價，而是更遵從于個人內(nèi)心的感受，關(guān)注工作是否與個人興趣一致或者工作與家庭是否平衡。因外派人員被外派到子公司時本就跨越了原來的組織，他們在新公司的工作經(jīng)歷更有利于形成權(quán)變的就業(yè)理念，因此他們回任后更易于做出服從自身內(nèi)心的決定，尋求興趣、家庭與工作之間的平衡，而不再依附于原來的組織。

(二)外派人員對母公司心理期望的轉(zhuǎn)變

外派人員在東道國的工作過程中，隨著國際工作經(jīng)驗的積累、國際視野的開闊、工作能力的提升，會對原有的組織有更高的期望，這是心理契約理論的體現(xiàn)。心理契約理論認為員工與組織之間的關(guān)系除正式契約規(guī)定的內(nèi)容之外還有隱含的、非公開說明的“相互期望”?；厝魏?，外派人員對組織的高期望會因為薪酬的降低、自主權(quán)或決策權(quán)的降低或者沒有得到及時的晉升而感到組織履約不足，最終導(dǎo)致離職。

(三)重返文化休克或組織認同感下降

重返文化休克是指外派人員在東道國生活工作一段時間之后，已經(jīng)適應(yīng)了東道國的社會文化環(huán)境，當(dāng)回到母國任職后對母國的社會文化環(huán)境產(chǎn)生的不適應(yīng)狀態(tài)。總體上看，我國跨國企業(yè)外派人員較年輕化，在母公司工作時間較短，受母公司企業(yè)文化影響較小，更容易受東道國個人主義等文化的熏陶，回國之后產(chǎn)生對工作環(huán)境的不適應(yīng)。如果此時企業(yè)不做出合理的安排，比如：穩(wěn)定外派人員工作崗位、為其創(chuàng)造條件分享在國外所獲取的經(jīng)驗知識、為外派人員安置新家、解決其配偶或者子女的相關(guān)問題等，外派人員會因環(huán)境及生活的各方面壓力，對組織產(chǎn)生認同感下降、工作滿意度下降等問題，加大了其回任失敗的可能性。

四、構(gòu)建外派人員回任激勵機制

基于上述分析，隨著對外投資的不斷加速和增長以及國際勞務(wù)市場的競爭加劇，成功的外派人員管理并構(gòu)建良好的外派人員回任激勵機制已經(jīng)變成跨國企業(yè)節(jié)省成本、成功進行知識轉(zhuǎn)移進而推動企業(yè)組織創(chuàng)新的有效競爭工具。構(gòu)建外派人員回任激勵機制具體應(yīng)做好以下幾個方面的工作：

(一)制定個性化的職業(yè)規(guī)劃發(fā)展模式

由于外派人員外派之后接受國外文化環(huán)境的熏陶，促使他們職業(yè)發(fā)展規(guī)劃發(fā)生變化，他們回國之后會更多遵從個人內(nèi)心的感受，更多考慮工作是否與個人興趣及家庭生活相匹配。因此，企業(yè)首先需要制定合適的外派工作年限，以此降低外派人員受國外文化環(huán)境的影響程度；其次需要考慮為外派人員制定個性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)可以設(shè)置專門的職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展崗位為外派人員提供專屬規(guī)劃服務(wù)，及時了解外派人員回任意愿及相關(guān)要求，及時反饋給企業(yè)高層并申請相關(guān)資源配套措施，確保外派人員回任之后能夠得到期望的職位、薪酬與相關(guān)發(fā)展，以此提升外派人員回任的滿意度，增加其繼續(xù)留在企業(yè)工作的自信心與可能性。

(二)完善外派人員薪酬體系

跨國企業(yè)通常非常重視外派人員派往海外的相關(guān)薪酬體系的制定，而且通常情況下他們會制定較高的薪酬體系鼓勵本國員工積極參與外派，但是他們卻忽視了外派人員回任之后的薪酬落差，這在很大程度上影響著外派人員回國之后的留存。因此，完善外派人員薪酬體系需要將重點集中在外派人員回任之后薪酬的提升方面，明晰其回國之后的相關(guān)薪酬政策。企業(yè)在遴選外派人員之時就需做好準備，給予外派人員歸國之后更高的職位序列或者更高的薪酬序列，通過薪酬鼓勵機制更好地促進外派人員的留存。

(三)不斷增強外派人員組織認同感

由于長期的海外工作及生活，外派人員產(chǎn)生了重返文化休克以及對企業(yè)組織認同感的降低。因此，企業(yè)需要在外派前、外派中及外派后對外派人員及其家庭成員進行培訓(xùn)，主要為其解決適應(yīng)環(huán)境變化的相關(guān)問題。特別是在外派期間，需要對外派人員及其家屬開展企業(yè)組織文化的學(xué)習(xí)，利用企業(yè)的強勢文化宣傳促使外派人員認同企業(yè)文化，提升組織認同感；同時可以在外派期間加強組織文化的考核，文化通過考核可以更加深入人心。綜上所述，通過各種培訓(xùn)、宣傳及考核等形式，不斷增強外派人員的組織認同感，降低其回國之后回任失敗的可能性。