在2000年時(shí)，松下歷史上第一次出現(xiàn)了巨額虧損。為此，社長(zhǎng)被辭退，中村邦夫上任，并開始了松下歷史上最大的改革。中村邦夫是怎么改革的呢？

他做了三大舉措：第一，雇傭結(jié)構(gòu)的改革。從日本本土的8萬(wàn)員工中，裁掉了10%。第二，進(jìn)行家電流通領(lǐng)域改革——廢掉事業(yè)部制，把營(yíng)銷從各個(gè)事業(yè)部抽出來(lái)，變成一個(gè)大營(yíng)銷平臺(tái)，直接對(duì)接到量販店（綜合家電門店）。第三，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)改革。產(chǎn)品規(guī)劃放在公司大平臺(tái)上統(tǒng)一部署，因此調(diào)整出了5200個(gè)技術(shù)人員進(jìn)行優(yōu)化配置。

中村提出的口號(hào)是“破壞和創(chuàng)造”——除了經(jīng)營(yíng)理念不能改變，并不意味著方針、政策不能應(yīng)時(shí)而變；同時(shí)，企業(yè)并非只是適應(yīng)變化而已，而是要搶先變化一步，做前瞻性變革。并且中村提出了“經(jīng)營(yíng)方針政策=經(jīng)營(yíng)理念×經(jīng)營(yíng)環(huán)境”的理念。因此，日本企業(yè)始終是在變與不變的辯證思維中，一次次蛻變重生。

（摘自：《中外管理》2019年12期）