■張春梅

（國家廣播電視總局無線電臺管理局）

引 言

組織培訓工作是人力資源管理的一環(huán)，在實際工作中它要求組織者把一個特定的群體組織起來，通過約定的形式進行教學，從而達到培訓的目的。

在這里我們注意到，組織培訓其實有兩個方面的工作，一個是形式上的組織，另一個是內(nèi)容上的培訓。本文中我們只探討組織培訓中的組織環(huán)節(jié)。

那么如何組織一個群體，使其有組織性、紀律性，在短時間內(nèi)形成戰(zhàn)斗力、凝聚力和向心力呢？這里就要借助一個管理學和組織行為學中常用的概念——團隊建設。

1 基本概念

談團隊建設首先要明確團隊和團隊建設的概念。

1.1 團隊

組織行為學中對團隊的定義是：團隊是由一群不同背景、不同技能、不同知識的人所組成的一種特殊類型的群體，它以成員高度的互補性、知識技能的跨職能性和信息的差異性為特征。

1.2 團隊建設

管理學中團隊建設的概念是：為了實現(xiàn)團隊績效及產(chǎn)出最大化而進行的一系列結構設計及人員激勵等團隊優(yōu)化行為。

2 團隊建設的理論根據(jù)

團隊建設可以有效地保證組織工作目標的落實，其建立、實施也是分步驟分階段的。

2.1 第一步：組建團隊

我們要想把群體組織起來，首先要把群體變成團隊，變成有協(xié)同效應的，可以積極地、有創(chuàng)造性地互動配合，有共同責任的，技能互補的團隊。有了團隊然后才能有團隊建設。

組建團隊是第一步，我們從以下三個方面考慮：

2.1.1 設計組織架構

（1）規(guī)模：以人數(shù)為基準，以組或班級為單位，10人及以下為一個小組，2個小組—4個小組為一個班級。

（2）人員構成：根據(jù)工作需要選擇內(nèi)部成員，內(nèi)部成員的組成標準依據(jù)群體的不同特點和組織者考慮的出發(fā)點不同而不同。

（3）層級：整個組織工作的總負責人為最高領導者，高效的團隊需要最高領導者提供方向和焦點。最高領導者管理若干個班級，每個班級下轄若干個小組。每個小組（班級）推選一名組長（班長）作為負責人（聯(lián)絡人），除了負責上傳下達溝通的任務，還要負責團隊的具體指揮。

2.1.2 明確目標

有效的團隊有一個大家共同追求的、有意義的目標，它能夠為團隊成員指引方向、提供推動力，讓團隊成員愿意為它貢獻力量。明確目標的重點在目標的量化上。成功的團隊會把它們的共同目標轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的、可以衡量的、切實可行的績效目標。

2.1.3 建立規(guī)則

沒有規(guī)矩不成方圓，一個團隊如果能形成戰(zhàn)斗力，必須建立健全的游戲規(guī)則。如崗位職責、權利的界定，團隊成員溝通、交流方式的確立等。

2.2 第二步：實施團隊建設

有了團隊，我們要讓團隊高效運作，以達到組織者的要求，就要依靠團隊建設。團隊建設是一個有效的溝通過程。在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任、坦誠相對，愿意探索影響工作小組發(fā)揮出色作用的核心問題。團隊心理建設的精髓在于互相激勵。相互間的激勵更容易在心與心之間產(chǎn)生共鳴、達成默契，從而形成團結、向上的整體工作氛圍。團隊建設按照進程，可以分為以下幾個階段：

（1）形成階段。這個階段是指團隊確定其任務宗旨，并且被團隊成員廣泛接受的過程。

（2）錘煉階段。在該階段，團隊成員們開始逐步熟悉和適應團隊工作的方式，并且確定各自的存在價值。

（3）規(guī)范階段。這個階段經(jīng)過錘煉期后，團隊走向規(guī)范并建立起流暢的合作模式。

以上三個階段是一個有機的整體，不能把每個階段割裂開來看。要建造一個高效的團隊，作為一個管理者，在每個階段都不能掉以輕心。只有在整個過程中抓好每一個環(huán)節(jié)的工作，才有可能建立起一個好的團隊。

3 應用實例

下面我們以一次入職培訓為例，來看一下團隊建設在組織培訓工作中是如何發(fā)揮作用的。

背景資料：此次參加入職培訓的是76名應屆大學畢業(yè)生，培訓方式是集中教學，時限是7天。

第一步組建團隊。按照前文所提及的，組建團隊需要考慮以下三個方面的內(nèi)容，我們將內(nèi)容細化如下：

3.1 設計組織架構

（1）規(guī)模：根據(jù)人數(shù)，我們把人員分成了4個班級，每個班級19個人。每個班又分成了兩個小組，每個小組約10個人。

（2）人員構成：根據(jù)組織者的要求，每個班的黨員數(shù)要均衡（考慮黨建要求），研究生人數(shù)要均衡(考慮知識智力水平)，男女比例要均衡（考慮體力分配）。以此原則很容易將人員分組，任意兩組則可以隨機組合成為一個班級。

（3）層級：整個組織工作的總負責人為最高領導者，負責管理4個班級，每個班級下轄2個小組。每個小組（班級）有一名組長（班長）。班（組）長人選由各自組員推薦或自薦產(chǎn)生。

3.2 明確目標

經(jīng)過7天短期培訓，按積分多少評選出最優(yōu)班級，并給予優(yōu)勝班級每人200元的物質(zhì)獎勵。

3.3 建立規(guī)則

每個班級都有基礎分值100分，在此基礎上針對每天完成任務的情況進行講評打分，明確參與評分的事項，以一人一事1分的原則累計登記7天分數(shù)，分數(shù)最高的為優(yōu)勝班級。

第二步進行團隊建設。組建團隊后，為達到組織效果，遵循上文提到的團隊建設三階段，我們一一對照實際操作如下：

（1）形成階段。在正式培訓開始之前，組織所有人員開預備會議。明確分組、分班情況，可以現(xiàn)場指定或推選出班（組）長，完成組織架構?，F(xiàn)場宣布培訓期間團隊積分規(guī)則，具體活動安排，對班（組）長進行分工指派，如設定組長向班長匯報、班長向組織者的報告制度等。

現(xiàn)在我們已經(jīng)組建了團隊并向團隊講明了任務目標，目標和規(guī)則已經(jīng)被團隊成員廣泛接受。我們完成了第一階段的團隊建設。

（2）錘煉階段、規(guī)范階段。在現(xiàn)實培訓中，錘煉階段和規(guī)范階段是相輔相成的。在此次培訓中，因為只有7天，我們結合特定的活動內(nèi)容將后兩個階段的團隊建設融合在一起。

特定的活動內(nèi)容隨著培訓的深度展開也可以分為三個階段：第一階段是“破冰”階段；第二階段是“拉手”階段；第三階段是“比肩”階段，三個階段分別對應不同的團隊建設平臺。

（1）“破冰”階段。所謂“破冰”就是破除各自為政的個體，使個體迅速適應并融于團隊的做法。培訓初期，組織需要新入職人員彼此迅速熟悉起來，以便開展后續(xù)更深入的團隊建設，所以“破冰”是第一環(huán)，也是尤為重要的一環(huán)。我們在培訓的第一天就組織學員參加了一次拓展運動。

在“破冰”階段，目前組織搭建的平臺較為成功的實踐模型是拓展運動。拓展運動現(xiàn)在已經(jīng)為大家廣為熟識，企事業(yè)單位大都傾向于委托社會活動團體組織開展拓展運動。拓展運動不但可以很好地達到團隊盡快融合的目的，還可以初步發(fā)現(xiàn)和判定一些人員的潛在特質(zhì)。

（2）“拉手”階段。在有了一定的熟識度后，團隊合作已漸成共識。此時組織者搭建的團隊建設平臺應以團隊為核心，繼續(xù)發(fā)揮團隊的向心力和凝聚力，讓個人最大限度的在團隊中發(fā)光。

此次培訓中我們舉辦了演講比賽，要求團隊分成幾組進行組間對抗。比賽要求現(xiàn)場主持人2名，每組推薦1名演講人員，1名記分員，若干名人數(shù)對等的裁判。比賽的記分規(guī)則是按得分多少依次排定組別的次序，其中為自薦主持人的組別額外加分，為場內(nèi)拉拉隊精彩的組別額外加分。

規(guī)則的制定引導了參與者關注的焦點。團隊中很看重主動擔當者，所以對于自薦人員的鼓勵尤為必要；比賽的參與度和秩序靠觀眾的熱情來維系，所以為場內(nèi)拉拉隊精彩的組別額外加分也是比賽順利進行的保證。

演講人員的產(chǎn)生，是一個小組內(nèi)充分溝通的結果，有自薦，有他薦，但目的是選出最強的最合格的人選。他既要代表個人也要扛起集體的榮譽，這是一種不同于單純個體競爭的體驗。

從一個小小的比賽就可以看出，個人的突出要融于團隊才更容易被大家認可。人可以是精英，但脫離了團隊的精英是不適合群體生活的精英。所以組織要有目的的引導個體做團隊的精英，為團隊多做貢獻，“團隊榮則我榮，讓團隊以我為榮”，只有這樣才能夠在突出自己的同時，得到團隊的認可。

拉手階段就是在競爭中展現(xiàn)自我，在團隊中實現(xiàn)自我的過程。

（3）“比肩”階段。第三個階段的平臺是需要總結式的，就象晚會的頒獎階段。在經(jīng)過努力付出和爭取后，個體所處的小團隊在大的群體里是什么位置，個體為團隊爭得了多少榮譽都是需要要用一種形式加以肯定的。例如舉辦總結會，拿出具體數(shù)據(jù)進行評比，對優(yōu)勝者進行鼓勵，及時點評，重點寄語等。

這里需要注意的是要想言之有物，就要在整個培訓之初先立規(guī)矩，評比的內(nèi)容、評比的方式、記分的規(guī)則等都要在最初讓全體人員了解。整個的過程要有記錄，得分要有據(jù)可依。只有紀律到位，組織到位，總結才會有力度。

此次培訓我們以聯(lián)歡晚會的形式結束，晚會的組織及節(jié)目編排都由學員自行完成。組織者在培訓之初就給予任務發(fā)布，對晚會的整體分工及崗位職責有明確的要求。晚會節(jié)目組所有工作人員均由自薦產(chǎn)生，自薦的行為會為相應的團隊加分。晚會中安排了一些即興的加分環(huán)節(jié)，所以直到晚會結束，優(yōu)勝團隊才得以正式揭曉，全員期待中歡慶落幕。

效果展示：回顧整個入職培訓的組織工作，團隊建設調(diào)動了大家的積極性與熱情。我們可以看到隨著時間的延展，團隊建設在內(nèi)容上是遞進式的，由陌生到熟悉，由游戲到競爭，由個人到集體，內(nèi)容在變化，關注點也在變化。團隊建設內(nèi)容的設計不但可以發(fā)現(xiàn)和佐證不同人的性格特點，更便于組織在不同階段發(fā)現(xiàn)和校正人才。通過三個階段的團隊建設，個體得以展現(xiàn)，組織得以發(fā)現(xiàn)，入職培訓的目的得以實現(xiàn)。

結 語

團隊建設應用在組織培訓工作中效果明顯，特別是在統(tǒng)一思想、調(diào)動熱情方面，團隊建設功不可沒。組織者只要抓住培訓對象的特點，設計不同的團隊建設內(nèi)容，以一個內(nèi)在線索一以貫之，就能夠很好地達到組織培訓的目的。