◎田晶晶

一、引言

大型國有企業(yè)作為我國特色社會主義市場經(jīng)濟活動中的支柱性力量，其高質(zhì)量發(fā)展受到全社會的關(guān)注。隨著經(jīng)濟全球化、新常態(tài)市場經(jīng)濟因素、信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展，以及業(yè)務規(guī)模與組織的不斷擴大、多元化經(jīng)營所帶來管理跨度與管理內(nèi)容復雜化，使得許多大型國有企業(yè)現(xiàn)有的財務管理體系難以適應快速發(fā)展的管理需求，財務管理轉(zhuǎn)型勢在必行。

二、現(xiàn)階段大型國企財務管理存在的主要問題

1.重核算，輕管理，業(yè)務與財務脫節(jié)。

由于觀念認同、部門建制、軟件開發(fā)等因素影響，財務與業(yè)務處于長期相互分離狀態(tài)，財務業(yè)務一體化建設的發(fā)展極其緩慢，許多企業(yè)沒有認識到業(yè)財融合的重要性，財務部門往往將費用報銷、會計核算、對外報告等作為核心工作，而忽略了與業(yè)務融合、與戰(zhàn)略融合。財務分析工作停留在數(shù)據(jù)表面，未結(jié)合業(yè)務經(jīng)營實質(zhì)展開深層次的分析，無法對企業(yè)管理層提供針對性更強的財務報告。重核算，輕管理，已成為許多大型國有企業(yè)財務部門的通病，嚴重阻礙了財務管理水平的提升。

2.財務機構(gòu)分散，效率低下。

大型國有企業(yè)規(guī)模大、管理層次多，且通常采用分散式的財務組織模式，即在各分支機構(gòu)或子公司分別配置一套完整的財務人員。該種模式有以下弊端：第一，財務隊伍龐大，崗位設置重復，財務管理成本高；第二，難以實現(xiàn)不同分支機構(gòu)的工作量均衡，由于各個分支機構(gòu)相互獨立，當某些單位工作量突然增加時，其他單位的閑置能力無法做到及時支援；第三，財務報告層次多、流程長、速度慢，會計數(shù)據(jù)分散，信息共享性差；第四，由于無法實現(xiàn)專業(yè)性分工產(chǎn)生的規(guī)模效應，降低了集團整體的工作效率。

3.預算管理存在欠缺。

許多大型國有企業(yè)在預算管理方面存在欠缺，主要體現(xiàn)在：第一，全面預算意識不強，預算編制多為財務部門負責，其他部門參與少，加之機構(gòu)較為龐大，各部門之間缺乏溝通，導致預算容易偏離實際；第二，預算編制方法套路化，主要依據(jù)往年經(jīng)營情況編制增量預算，未利用預算編制過程對企業(yè)現(xiàn)存的經(jīng)營管理情況進行梳理、把脈，從而無法對經(jīng)營活動進行優(yōu)化；第三，預算多為從上而下根據(jù)考核指標編制，通常只關(guān)注營業(yè)收入、利潤等主要考核指標，據(jù)此做出簡單的加減或同比預測，缺乏有效的工具和手段將經(jīng)營目標進行分解和細化，預算工作停留于表面；第四，缺乏嚴格的執(zhí)行監(jiān)督反饋機制，預算執(zhí)行責任不明，落實不力，預算完成情況反饋與考核不嚴，無法發(fā)揮預算管理的真正作用。

4.投資決策管理有待加強。

相對于私營企業(yè)、外資企業(yè)而言，國有企業(yè)更容易產(chǎn)生過度投資的現(xiàn)象。部分國有企業(yè)管理層傾向于追求短期內(nèi)迅速獲益而忽略企業(yè)長遠發(fā)展，加之某些地方政府的干預更加劇了其過度投資。過度投資使企業(yè)資源不能得到合理配置，造成資源浪費，最終給企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的損失。部分國有企業(yè)投資管理風控機制不夠完善，風險意識不足，未充分借助投資分析工具評估項目的可行性，未從服務企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的視角考慮，投資活動存在較大隨意性，投資失敗率較高。盲目投資還會占用資金，增加企業(yè)債務風險。

三、實施財務管理工作轉(zhuǎn)型的主要途徑

1.不斷推進業(yè)財融合。

財政部《管理會計基本指引》明確指出，管理會計的應用應嵌入單位業(yè)務的重要領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程信息為基礎，利用管理會計工具，將業(yè)務與財務相關(guān)信息予以融合，從而及時高效地為決策、控制、評價活動提供有用信息。企業(yè)財務人員的管理水平，對業(yè)務活動的熟悉程度，財務核算結(jié)果、指標分析與經(jīng)營業(yè)務的關(guān)聯(lián)程度，將直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策，影響企業(yè)的經(jīng)營效率效果，影響企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。伴隨經(jīng)濟業(yè)務不斷深入和競爭加劇，財務人員需進一步熟悉企業(yè)經(jīng)營業(yè)務及其流程，財務觸角不斷深入業(yè)務，從業(yè)務流程等角度綜合考慮財務數(shù)據(jù)分析。結(jié)合經(jīng)營業(yè)務流程挖掘數(shù)據(jù)背后所反映的經(jīng)營問題，及時反饋異常情況，及時解決問題，保證財務目標與經(jīng)營業(yè)務相統(tǒng)一，為企業(yè)下一步發(fā)展戰(zhàn)略提供更為可靠的依據(jù)。

2.引入財務共享服務模式。

建立財務共享服務中心，將分散的、業(yè)務量大的、重復性高的財務核算和賬務處理業(yè)務予以標準化、流程化，集中到專門機構(gòu)。通過集中批量處理，既提高了數(shù)據(jù)處理的及時性和有效性，又減少了基礎財務人員的需求，有效解決人力資源的重復投入的問題，降低人工成本；由于專業(yè)化分工提高了工作效率，使大部分財務人員能夠從繁重的基礎核算業(yè)務中抽身出來，將重心轉(zhuǎn)向預算管理、資金控制、成本管控、效益分析、風險監(jiān)控等更高層次的財務管理工作，從而得以提升企業(yè)整體的財務管理水平。

3.將全面預算管理落到實處。

企業(yè)應高度重視全面預算工作，牢固樹立全員參與理念，充分認識全面預算管理工作對企業(yè)發(fā)展的重要性。要嚴格依照企業(yè)運營戰(zhàn)略，密切聯(lián)系當前市場環(huán)境、行業(yè)格局以及企業(yè)實際運營狀況等因素，合理編制預算。對批準的預算要進行嚴格控制，科學做好預算分解，增強各預算執(zhí)行機構(gòu)的責任意識，把各項預算指標任務細化到每個環(huán)節(jié)和崗位中，形成全方位的預算管理體系。及時跟蹤預算執(zhí)行情況并進行差異分析，審慎編制有效的糾偏方案，將預算管理的各種風險、隱患揭露并解決在萌芽狀態(tài)。做好國有企業(yè)主要負責人和關(guān)鍵崗位人員的考核，使他們在預算執(zhí)行過程中發(fā)揮帶頭作用。

4.增強風險意識，謹慎對待投資。

進一步健全和完善對外投資決策制度，在企業(yè)進行投資決策時需嚴格經(jīng)過內(nèi)部審核，以發(fā)展的眼光看待投資，并做好充分的市場調(diào)研工作，強化項目可行性分析，全面考慮市場環(huán)境、投資效益等因素，仔細研究項目投資周期和回收期等問題。對投資對象要進行全面的風險分析和評估，及時識別投資風險并找出針對性的防范措施，確保投資合理與科學。

建立健全風險管控體系，使風險管理常態(tài)化、規(guī)范化；規(guī)范內(nèi)部控制程序，使財務監(jiān)督由事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑啊⑹轮?、事后的全方位監(jiān)督；建立有效激勵和風險培訓機制，傳播風險管理知識，提高全員風險意識和風險控制能力。

四、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的要點難點

1.公司管理層重視與支持。

財務管理轉(zhuǎn)型成功與否，取決于管理層的重視程度。比如，財務共享服務的實施，必將伴隨較大的崗位調(diào)整；集團財務部及各分支機構(gòu)的財務人員需進行重新分配，工作內(nèi)容、工作地點會發(fā)生相應變化，基于規(guī)模效應、流程標準化等因素，財務共享服務將釋放大量核算資源，導致財務崗位減少，部分財務人員需轉(zhuǎn)崗至其他部門，甚至減員。變革需要決策層發(fā)揮自身的權(quán)威性，才能保證管理轉(zhuǎn)型的順利實施。同樣，業(yè)財融合的推進，全面預算與全面風險管理理念的推行都需要公司高層領(lǐng)導的認可與大力支持。

2.充足的資金投入。

信息是財務管理流程中最基礎的要素，財務數(shù)據(jù)的時效性、業(yè)務與財務的有機融合、信息的共享性、數(shù)據(jù)分析的可操作性等，都要以完善的信息平臺為支撐。核算型財務向管理型財務轉(zhuǎn)型，也需要將財務人員從基礎性、重復性的核算工作中解放出來，前提條件就是要做好企業(yè)的信息化建設。通過網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫和應用軟件等軟硬件系統(tǒng)平臺的整合再造，實現(xiàn)財務處理效率的提升，實現(xiàn)與業(yè)務管理系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)資源的合理配置與共享，實現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務的實時監(jiān)控，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)分析智能化。而信息化的前期投建、平臺與模塊的量身打造需要企業(yè)提供充足的資金支持。

3.科學合理的標準化流程。

標準化流程是提高管理和營運效率的有力武器，業(yè)務流程標準化是企業(yè)業(yè)務化繁為簡的有效工具，將極大地提高工作效率。標準化流程是實現(xiàn)財務共享服務、業(yè)財融合的有力手段與基本前提，如何制定科學化、合理化、數(shù)量化的標準，以及如何嚴格按照標準實施管理，是財務轉(zhuǎn)型過程中必須面對和解決的重要問題。

4.高素質(zhì)人才的需求。

管理會計人員的業(yè)務素養(yǎng)高低直接影響企業(yè)整體財務管理水平，要想確保財務管理轉(zhuǎn)型的成功實施，必須要提高對管理會計人才專業(yè)素養(yǎng)的重視程度，所以國有企業(yè)要加強專業(yè)管理會計人才團隊的構(gòu)建，制定完善的內(nèi)部考核與培訓機制，提升企業(yè)內(nèi)部管理會計團隊綜合素質(zhì)的同時，也要充分調(diào)動其工作積極性、主動性與創(chuàng)造性。

五、結(jié)束語

綜上所述，大型國有企業(yè)若想在日益嚴峻的市場環(huán)境下立于不敗之地，必須認識到核算型財務向管理型財務轉(zhuǎn)變的必然性與迫切性，改變傳統(tǒng)管理理念，結(jié)合企業(yè)實際，從業(yè)財融合、全面預算、財務共享服務、全面風險管理等各方面入手，切實落實財務管理轉(zhuǎn)型，從而幫助企業(yè)在紛繁復雜的內(nèi)外部環(huán)境和激烈的市場競爭中，保持競爭優(yōu)勢地位，為集團企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展奠定堅實基礎。