◎翟欣媛

引言

在信息化時代背景下，我國的企業(yè)集團財務管理機制和體制也要與時俱進，進行不斷的創(chuàng)新和優(yōu)化，在管理體制方面要從粗放型向集約型進行轉變，同時要充分認識到當前財務管理體制方面存在的問題或者不足，且結合相關問題的根源進一步有效提出相對應的完善策略，并且在實踐的過程中充分落實，以此在最大程度上有效提升企業(yè)集團的財務管理質(zhì)量和水平，促進企業(yè)集團實現(xiàn)良性發(fā)展。

一、我國企業(yè)集團財務管理過程中存在的主要問題

（一）有某種程度的集權或者分權的極端現(xiàn)象

一是集權現(xiàn)象。我國很多企業(yè)集團往往是從原有的行政性公司發(fā)展轉化而來的，所以在集權和分權的處理方面并沒有相對應的經(jīng)驗，往往還是采取高度集中的管理方法，導致某些企業(yè)集團會著重強調(diào)集中控制，特別是在財務管理方面往往控制的過死，由此導致很多良機被錯過，對其管理效率造成嚴重影響。二是分權現(xiàn)象。目前某些企業(yè)集團在財務管理過程中，往往還停留在傳統(tǒng)的管理模式中，并沒有充分與時俱進，子公司只是提供每月的財務報表，然后在某一個時間段進行一定的內(nèi)部審計，管理層需要的會計信息要經(jīng)過特別多的周折才能勉強獲得，在這樣的情況下，使得集團總部不能及時有效的發(fā)現(xiàn)相關問題，集團財務的信息比較滯后、單一，無法為整體的集團總部決策提供應有的數(shù)據(jù)支持。

（二）過于依賴集團內(nèi)部控制制度

與其他的企業(yè)進行對比，企業(yè)集團的各項財務管理工作，往往對于內(nèi)部控制制度的依賴性更大，一般性的企業(yè)除了進行常規(guī)的監(jiān)督，還要來自企業(yè)外部的督促，而集團公司的財務除母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或孫公司很少受到外部的監(jiān)督，又加上集團內(nèi)部的關系特別復雜，要進行企業(yè)的嚴格內(nèi)部監(jiān)督。但從當前的情況來看，企業(yè)集團的財務管理內(nèi)控機制和制度不夠健全完善，存在一定的漏洞或者不足。

（三）松散聯(lián)盟式的管理體制存在很大問題

某些企業(yè)集團在財務管理方面往往過于分權，導致對于各個子公司不能有效駕馭，無法從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略來全盤考慮，對于投資、融資等相關活動不能統(tǒng)一安排，使得下屬企業(yè)往往各行其是，各自為政，往往追求局部利益最大化，對于集團的整體利益造成嚴重損害，對于企業(yè)的財務管理體制和管理效率造成嚴重影響。

（四）并沒有充分樹立集團財務整體意識

某些企業(yè)集團并不是通過產(chǎn)權紐帶連接而來的，在內(nèi)部結構等方面十分松散，缺乏應有的凝聚力和向心力，并沒有從整體上構成集團利益的整體意識。除此之外，某些企業(yè)并沒有構建起整體化的財務戰(zhàn)略和財務監(jiān)督體系，無法編制出全面系統(tǒng)的預算和財務體系，也沒有形成統(tǒng)一化的財務計算報表，缺乏應有的財務協(xié)調(diào)手段，無法和集團形成相對應的協(xié)同效應，這對于整體優(yōu)勢的發(fā)展造成嚴重影響。

二、完善我國企業(yè)集團財務管理體制的應對策略

（一）理順產(chǎn)權關系，建立母子公司體制

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的集團公司，首先要在產(chǎn)權關系上明確集團內(nèi)各成員之間的關系。母公司通過投資、兼并、收購等一系列相關方面從根本上有效獲得對于子公司的控制權，針對財務管理機制和體制進行不斷的完善和梳理，充分擁有系統(tǒng)完善的理財權和財務管理目標。在企業(yè)集團的內(nèi)部分工方面，母公司要在最大程度上集中精力做好經(jīng)營規(guī)劃和股權投資管理等相關內(nèi)容，同時也要針對企業(yè)的財務和資本經(jīng)營等相關內(nèi)容進行有效把關。在決策層次等一系列相關方面，母公司除了進行相對應的生產(chǎn)經(jīng)營決策之外，也要針對宏觀戰(zhàn)略決策進行有效負責，更傾向于戰(zhàn)略規(guī)劃，確保各個子公司能夠在財務管理方面有效做好實務工作，子公司按照《公司法》改制后，要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責，并規(guī)范操作。

（二）嚴格執(zhí)行財務預算和財務會計報告制度

首先，要及時編制企業(yè)年度財務預算和財務會計報告。集團公司每年年底都要根據(jù)本集團上年財務預算的執(zhí)行情況，考慮本年度集團公司的發(fā)展規(guī)劃和國家經(jīng)濟形勢，結合國內(nèi)外市場情況編制本年度的財務預算報告。同時，要求子公司根據(jù)集團的財務預算來編制本企業(yè)的財務預算報告。預算內(nèi)資金支出實行責任人限額審批制，限額以上的資金支出實行集體聯(lián)簽制。其次，為確保集團公司財務會計報告的真實、完整，集團公司應要求所屬企業(yè)必須按《企業(yè)財務會計報告條例》的規(guī)定，編制和提供財務會計報告。

（三）貫徹落實統(tǒng)一化的領導著重做好全面的預算管理

要從根本上有效突破松散聯(lián)盟式的管理模式，要實現(xiàn)統(tǒng)一化、標準化的預算管理工作，針對各個子公司的責任和權利進行充分的明確，從集團層面進行整體的戰(zhàn)略把握。與此同時，要充分構建更全面系統(tǒng)的標準化預算管理體系，成立相對應的預算管理機構，構建起預算管理的組織網(wǎng)絡和業(yè)務網(wǎng)絡等等，以集團的總會計師為領導，確保各項工作取得應有的成效。在信息化網(wǎng)絡平臺方面，要確保集團公司的各項業(yè)務活動，資金流動和資產(chǎn)管理等相關情況能夠融入到預算管理體系中，進一步有效形成覆蓋整個集團公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各領域的全面預算管理體系，采用更切實有效的標準化集權管理方式。

（四）有效構建集團整體財務意識，提高資金的利用率

隨著我國集團公司的發(fā)展壯大，集團公司財務結算中心的組建與發(fā)展，迫切要求創(chuàng)建一個金融媒介，起到加強集團凝聚力、提供金融服務、促進產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用，有效構建集團整體財務意識，按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，全面負責集團內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行性金融機構，利用商業(yè)銀行的結算、信貸和利率等手段而設立的集團內(nèi)部資金的管理機構，確保資金的利用率能夠得到顯著提升。

結束語

從上文的分析中，我們能夠充分看出，在當前的時代背景下，我國的企業(yè)集團財務管理體制也要進一步與時俱進，不斷的更新和優(yōu)化，著重針對管理過程中存在的各類問題進行深入分析，從而提出切實可行的管理策略，結合集團的發(fā)展情況，著重把握各類策略要點內(nèi)容，使其呈現(xiàn)出應有的效果，確保我國的企業(yè)集團財務管理工作有更加良好的效果。