劉雪婷　楊燕

2019年5月，中國新零售咖啡連鎖品牌瑞幸咖啡（Nasdaq：LK），在納斯達克成功上市，共募集資金6.95億美元，市值達到42.5億美元。瑞幸咖啡創(chuàng)始人、CEO錢治亞在現(xiàn)場發(fā)布宣言——“瑞幸咖啡堅持做讓每個人都喝得起、喝得到的好咖啡”。

彼時，瑞幸模式存在頗多質(zhì)疑，許多人相信燒錢模式只是曇花一現(xiàn)，然而，至2020年1月，瑞幸市值一度已攀升至100億美金，漲幅已有一倍有余，并如期在年內(nèi)達到4500家門店目標，趕超星巴克成為全國最大的咖啡連鎖品牌。

瑞幸模式的商業(yè)邏輯憑什么能成立？

錯位競爭

放眼中國咖啡消費市場，當下規(guī)模有限，整體增速飛快，每年增長幅度在15%-20%左右（全球平均增速為2%）。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，中國現(xiàn)行咖啡消費市場，速溶咖啡占到71.8%，現(xiàn)磨咖啡占18.1%，即飲咖啡占10.01%。其中，現(xiàn)磨咖啡品質(zhì)相對最高，對咖啡的沖泡、飲用要求更高，多以門店形式出現(xiàn)，星巴克、Costa等連鎖品牌，以及街頭巷尾的各種獨立咖啡店，均主打現(xiàn)磨咖啡。

作為現(xiàn)磨咖啡中的后來者，瑞幸咖啡在2018年初才在公眾面前出現(xiàn)，這匹業(yè)界黑馬從一出生就以強勁的勢頭吸引所有人注意力。

從2018年1月廈門首店試營業(yè)，到同年12月第2000家門店——上海新世界大丸百貨店正式營業(yè)，瑞幸在一年內(nèi)達到的規(guī)模，是星巴克用20年才取得的。從創(chuàng)立到IPO，瑞幸也只用短短18個月，“野蠻生長”的背后，是其另辟蹊徑的進擊方式。

面對星巴克、Costa等對于第三空間——咖啡空間和社交場的注重，瑞幸選擇側(cè)面出擊，直接拋棄“門店文化”的創(chuàng)建，從外賣配送入手，加上低價優(yōu)勢，進軍市場。

錯位競爭中，瑞幸正中傳統(tǒng)門店的用戶痛點——咖啡價格貴、購買不方便，其門店模式主要以支持自取和外送的快取店為主，占到90%以上，配合少量優(yōu)享店和外賣廚房，服務(wù)于外帶需求的用戶。另外，區(qū)別星巴克、Costa普遍30元以上的售價，在瑞幸，只需十幾元甚至更低（計入補貼因素），就能買到一杯同類型的咖啡。

大眾眼中的瑞幸，可能更多是一個瘋狂開店、瘋狂補貼的“瘋狂”咖啡，然而，以“門店+外賣”模式覆蓋大量人群、以低價策略占領(lǐng)市場的瑞幸基因，從一開始就決定這兩個“瘋狂”特性——高密集的店鋪是對線下服務(wù)的支持和補充，大批量的補貼則是對線上流量的吸引和鞏固。

按照星巴克、Costa等連鎖門店的模式，店鋪往往根據(jù)“人流原則”，開在人流量密集的地方，例如商場、交通樞紐的中心地帶，試圖在公共場所打造一種功能性強、可停留的“第三空間”。這種店鋪整體面積大，裝修規(guī)格高，像星巴克的旗艦店，面積一般在200平方米左右。

而瑞幸的選址原則以“區(qū)域型覆蓋”為主，以店鋪為中心輻射周邊有需求的顧客群體，目的是讓取貨、送貨流程更高效便捷，讓“咖啡去找人”。店面小、布局簡單是這些店的統(tǒng)一特征。幾十平方米的店鋪，只有一個柜臺和后面的生產(chǎn)線支持自取和外送。

星巴克總成本中，店鋪租金及運作費用占到47.0%，瑞幸只有14.5%。相對低廉的租金和開店成本，支持瑞幸更多、更密的開店需求，繼續(xù)擴大覆蓋面、精確服務(wù)范圍;較低的房租成本，也為瑞幸贏得價格的相對優(yōu)勢，同時，也為瑞幸騰出更多空間。初期營銷上，新客首杯免費、“2.8折拿鐵券”、“3.8折大師咖啡券”等，讓本來以低價競爭的瑞幸咖啡，變得更有吸引力，迅速集聚大批流量，快速占領(lǐng)市場。

即使星巴克現(xiàn)在開展外送業(yè)務(wù)，對瑞幸的威脅并不大。一是新增的外送或自提業(yè)務(wù)與“第三空間”文化是相互背離的，對其到店的用戶體驗產(chǎn)生傷害;二是瑞幸和星巴克的消費定位、消費理念不盡相同。根據(jù)Talking Data的數(shù)據(jù)顯示，瑞幸和星巴克官方APP的獨占用戶，分別占到79.6%和88.7%，兩者的用戶重疊比例只有7.9%，瑞幸和星巴克的消費群體沖突性并不大。

盈利可期

瑞幸最需要面對的，可能不是別人，而是自己，其一直處于財務(wù)虧損狀態(tài)，市場質(zhì)疑聲從來沒有消退。依靠高額補貼換取規(guī)模與速度后，瑞幸何時才能真正獲利？以后又能否持續(xù)發(fā)展下去呢？

單杯產(chǎn)品的凈售價（人民幣：元）

新客戶獲取成本（人民幣：元）

根據(jù)零售的基本邏輯，我們大致給出瑞幸咖啡的盈虧平衡計算公式：收益=流量×轉(zhuǎn)化率×復購率×單價-獲客成本-門店運營成本-平臺成本。

其中，流量和轉(zhuǎn)化率的乘積是產(chǎn)生交易的用戶數(shù)量;獲客成本是用于吸取新客戶的銷售和營銷費用;運營成本主要是與店鋪層面相關(guān)的材料成本、商店租金和人力成本、折舊成本，平臺成本則是公司層面的行政費用、開店前費用等。

盈虧平衡的實質(zhì)，概括起來無外乎增加收入和降低成本。從目前瑞幸的表現(xiàn)，可以看到，瑞幸的確是在朝這個方向發(fā)展，大致有以下三方面：

其一，提高客單價和運單價。

直接影響客單價和運單價的，是瑞幸產(chǎn)品的售價和補貼價格，公開數(shù)據(jù)可看出，瑞幸產(chǎn)品售價在逐步提升。根據(jù)2019年第三季度交易數(shù)據(jù)統(tǒng)計，產(chǎn)品均價已達11.2元，環(huán)比上漲6%，同比上漲15%。

這得益于瑞幸一直在擴充和更新產(chǎn)品，不斷豐富的咖啡品種，此外相繼推出小鹿茶系列、瑞納冰系列、果蔬汁系列、健康輕食、堅果小食，以及各種熱門周邊，打造出一條更多樣化的產(chǎn)品鏈條，豐富收入結(jié)構(gòu)。比如，新晉熱門產(chǎn)品小鹿茶，每杯成本和咖啡產(chǎn)品不差上下，售價在27元左右，高于咖啡系列13-23元的價格區(qū)間。

瑞幸同時收緊促銷補貼和運費補貼，客單價有更大的提升空間。根據(jù)獲客成本里的免費產(chǎn)品推廣費數(shù)據(jù)，重要的補貼項“首單免費”從2019年初就開始下降，相比2018年第一季度的15.8元/人，目前補貼只有6.5元/人。

免費外送的門檻已提高到55元，平均每單運費補貼已由2018年一季度的2.3元降至0.5元。隨著瑞幸開店密度越來越大，自提足夠方便，外送量會下降，這與瑞幸用配送為主打開市場，后期將重心放在自提的發(fā)展理念是相符的。

其二，突破咖啡消費的低頻狀況，提升用戶數(shù)量和購買頻率。

用戶數(shù)量和掛鉤復購率的消費頻率，是影響收入端的關(guān)鍵。瑞幸有多種方式刺激人群購買欲，促進消費頻次的增加：多元化的產(chǎn)品擴大選擇范圍;基于后臺大數(shù)據(jù)對用戶的精準營銷，根據(jù)消費記錄推薦相關(guān)產(chǎn)品、定向派發(fā)優(yōu)惠券等。另外，瑞幸一直在試圖打造一種“無限場景”模式，星巴克經(jīng)常出現(xiàn)的火車站、機場等地已有瑞幸身影，健身房、電影院這類邊緣角落，瑞幸也能憑借門店的“迷你身材”生長其中。

瑞幸還通過與B端的合作，帶來更密集的訂單需求，進一步提高門店坪效。瑞幸咖啡的APP上特別設(shè)有“企業(yè)賬號”板塊，直接對接各大企業(yè)，開通企業(yè)賬戶后，員工可以直接使用賬戶余額，將瑞幸咖啡帶到會議、訪談、接待等更細化的工作場景中。像字節(jié)跳動、北京電視臺、新華社等機構(gòu)，瑞幸直接將門店開設(shè)在公司內(nèi)部，全方位提供服務(wù)。

官方數(shù)據(jù)顯示，產(chǎn)品單價不斷上漲，補貼熱度有所下降，瑞幸的新客戶增長率還在呈上升趨勢，顧客人均消費頻率也在上升。

單2019年第三季度就產(chǎn)生790萬的新交易客戶，環(huán)比上季度上漲35%，第三季度平均每月每人消費4.7件產(chǎn)品，環(huán)比提升6個百分點，同比提升15個百分點;截至2019年第三季度末，交易客戶已累計增至3070萬人次，累計人數(shù)同比增長4倍。

從顧客貢獻價值上看，整體呈“對號”形狀，交易價值先有一個下降過程，可能是部分顧客享受完新客優(yōu)惠后離開平臺，中后期呈現(xiàn)明顯上升趨勢?？蛻艚灰變r值說明瑞幸的客戶參與水平，后續(xù)的增長趨勢證明的確產(chǎn)生了用戶黏性，保證一定的復購率。這些數(shù)據(jù)表明用戶消費在“質(zhì)”和“量”上的雙效提升。

其三，嚴格控制運營成本。

2019年第三季度的財務(wù)報告顯示，瑞幸首次實現(xiàn)店面層面1.86億元的盈利。門店運營成本主要由材料成本（原材料成本、低值易耗品及倉儲物流成本）、店鋪租金及人力成本、折舊成本三部分組成。能在店面層面轉(zhuǎn)虧為盈，與瑞幸嚴格的成本控制密不可分。

互聯(lián)網(wǎng)的接入使線下店成為單純的取貨點，改變咖啡零售傳統(tǒng)的成本結(jié)構(gòu)。店鋪租金及店鋪運作費用占到總成本的比例，星巴克為47.0%，瑞幸僅為14.5%，這筆開支分攤到產(chǎn)品上，每杯瑞幸售價可比星巴克低出近10元;由于瑞幸沒有收銀臺，全程交易以APP進行，既精簡人員配置，也讓訂單數(shù)據(jù)可控性更高。

同時，瑞幸將技術(shù)與管理系統(tǒng)、供應鏈相結(jié)合，進一步提升決策速度和運作效率。瑞幸門店的排班、盤點等都有一套自己的數(shù)字管理系統(tǒng)，加上自動補貨、自動派單等系統(tǒng)，不僅降低對店長的依賴性，并可及時根據(jù)實際情況進行調(diào)度，讓整個運營流程更加智慧。

數(shù)據(jù)顯示，得益于運作效率的提升，房租及人力成本、材料成本中的倉儲物流部分整體降幅最大，在單杯中的拆分成本分別從2018年第3季度的7.4元、1.6元，到2019年第三季度的3.6元、0.5元。

估值莫測

2020年初，瑞幸又公開提出“無人零售”的戰(zhàn)略布局，預備開設(shè)兩大智能終端——“瑞即購”（售賣咖啡等飲品）和“瑞劃算”（售賣零食等其他產(chǎn)品）。

相比門店，無人售貨機更輕資產(chǎn)、更靈活;不受場地限制，離消費者也更近;訂單都源自于APP，用戶點單體驗與門店一致。無人零售的引入，帶來更加密集的布局，是瑞幸無限場景布局的加強，可吸引到更多更廣的客戶，以及產(chǎn)生更高的消費頻率。

無人零售的模式還大大削減運營成本，直接省去人力成本和開店前的裝修費用，租金成本更是大幅度降低。無人零售端和門店相配合，不僅使無人零售端的補貨和機器維護有保障，而且，更加密集的瑞幸網(wǎng)絡(luò)也帶來更多數(shù)據(jù)，為其下一步的發(fā)展提供支持和幫助，提高整體的運營效率，“飛輪效應”正在逐步形成。

同時，瑞幸還宣布與百事、雀巢、中糧、好麗友、伊利等供應商達成合作，會在豐富產(chǎn)品上更進一步，利于瑞幸進一步提高客單價，這些均符合上述提高收益的三大方向。

透過瑞幸的商業(yè)邏輯，我們肯定其經(jīng)營模型，以盈虧平衡分析可盈利的希望，瑞幸未來的無限可能似乎已展現(xiàn)在眼前。資本市場也是一片叫好，相比IPO的42.5億美元，目前瑞幸的總市值一度已超過100億美元，前景大好。

那么，這是瑞幸最真實的未來嗎？其估值究竟是否過高估？

瑞幸一直標榜自己是一個互聯(lián)網(wǎng)平臺，而互聯(lián)網(wǎng)公司普遍有估值較高的特點。由于網(wǎng)絡(luò)信息傳播的邊際成本為零，就純粹的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品（平臺），用戶規(guī)模擴大，網(wǎng)絡(luò)邊際效應遞增，其網(wǎng)絡(luò)價值在不斷增大。高成長性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，即使尚未盈利，在資本市場也會獲得較高的投資估值，這是新興平臺熱衷于打互聯(lián)網(wǎng)標簽的原因之一。

然而，就實體零售而言，主要遵循傳統(tǒng)經(jīng)濟里的規(guī)模效應，即在規(guī)模達到一定程度后，由于內(nèi)部結(jié)構(gòu)趨于復雜，規(guī)模不經(jīng)濟產(chǎn)生，表現(xiàn)為邊際成本遞增、邊際效應遞減。在資本市場，估值邏輯與互聯(lián)網(wǎng)平臺大有差異。

對于貼上互聯(lián)網(wǎng)標簽的零售企業(yè)來說，一味追求互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟邏輯去擴張規(guī)模，忽視背后的要素制約，很大可能會反噬自己。相關(guān)案例屢見不鮮，小黃車ofo早已是前車之鑒，小米至今也在飽受估值邊界的質(zhì)疑和爭議。

嫁接互聯(lián)網(wǎng)平臺的瑞幸，對傳統(tǒng)的咖啡市場固然產(chǎn)生幾近顛覆性的撼動力，終究，就咖啡而言，互聯(lián)網(wǎng)只是一層外衣，其內(nèi)在依然須遵循零售業(yè)務(wù)的經(jīng)濟邏輯，供應鏈管理、連鎖門店管理……這些星巴克走過的老路，瑞幸無法“幸免”，反映在資本市場上，其估值究竟摻有多少互聯(lián)網(wǎng)的膨化劑，與小米一樣，需要時間證明。