企業(yè)項目管理工作的幾大路徑

戴永秀 戴永文

一個項目的好壞往往將對公司的名聲和威望起決定性作用。而想要項目達到客戶的標準，管理就必須得到位。所以若想公司美名遠揚，持續(xù)保持高速發(fā)展，就必須建立一個完備的企業(yè)項目管理機制，加強施工企業(yè)的項目管理工作。在現(xiàn)代高速發(fā)展的社會，想要走在前端、獲得較大的經(jīng)濟收益就必須得盡量減少成本，但并不能過度地減少成本的投入。成本投入減少過度將會帶來一系列的問題。這時候，企業(yè)項目管理工作就會發(fā)揮巨大的作用。所以，必須要加強項目管理，來達到使客戶滿意，公司良性發(fā)展的目的。本文就如何加強施工企業(yè)項目管理工作展開，望讀者能有一定的收獲。

中國的高速發(fā)展帶來了建筑行業(yè)的春天。各個地區(qū)興蓋高樓、商業(yè)園、游樂場等建筑。如此背景下，在建筑工程建設(shè)的過程中，施工質(zhì)量就處于突出位置。在施工單位進行施工時，需要綜合許多方面來對施工質(zhì)量進行保障，其中最重要、最核心的部分便是施工企業(yè)的項目管理工作環(huán)節(jié)。施工企業(yè)項目管理環(huán)節(jié)在整個施工中就好比人的頭腦一般，是施工之首。只有擁有良好的項目管理，統(tǒng)籌安排，才能在施工的過程中做到有條不紊、秩序井然。本文首先對施工企業(yè)項目管理進行一定的介紹，方便讀者對后文進行理解，隨后進一步地探討了項目管理中的施工質(zhì)量控制問題。

一、施工企業(yè)項目管理的分類

現(xiàn)在，社會認為企業(yè)施工項目管理的定義是進行該項工程施工的公司或者組織運用系統(tǒng)工程的想法、知識和理論，對自己承擔(dān)建設(shè)的施工項目進行總體的管理。在作者看來，施工企業(yè)項目管理其實就是不能憑借主觀想法，而是需要利用客觀的想法作為項目管理的指導(dǎo)思想，并將現(xiàn)代的經(jīng)濟規(guī)則作為管理行為的行為準則，從總體上對項目進行統(tǒng)籌安排和規(guī)劃。

1.以管理層次為依據(jù)劃分工程項目管理

首先，我們可以將施工企業(yè)項目管理以管理層次的形式來進行分類?？梢詫⑹┕て髽I(yè)項目管理分為以下兩種類型——微觀和宏觀。

宏觀管理顧名思義，就是一種從大方向進行的統(tǒng)籌安排管理。這種管理往往由政府執(zhí)行。這種管理通常不會是針對一個或幾個項目工程，而是針對一個系列項目、一整類項目或者工程進行管理。這種管理的最終受益人并不是私人或者政府，而是整個地區(qū)甚至整個國家的利益。宏觀管理主要通過行政和法律等經(jīng)濟手法實行。其中主要包含制定與該工程相關(guān)的行業(yè)法律政策，推行與該工程有一定關(guān)聯(lián)的財稅、金融法律政策，根據(jù)工程對市場進行調(diào)整控制，規(guī)劃項目的實施時間和實施流程和項目進行過程中的監(jiān)管控制。

而微觀管理相較于宏觀管理沒有那么困難。項目法人、其他參與方對項目工程的管控就是微觀管理。微觀管理只需要運用規(guī)則，比如運用經(jīng)濟法，運用項目管理的學(xué)科知識對工程進行管理。大部分的項目管理指的就是微觀管理而非宏觀管理。

2.以管理范圍和內(nèi)涵為依據(jù)劃分工程項目管理

以管理范圍和內(nèi)涵為依據(jù)劃分工程項目管理的依據(jù)較為簡單——廣義和狹義。

廣義方面的工程項目管理，顧名思義，是涉及面較廣的工程項目管理。它包括從工程的投資想法，該工程是否可以實施，符合公司的具體利益開始，到準備工程建設(shè)的開展、實施、完成，工程竣工后的驗收評價等。

狹義方面的工程項目管理僅僅只涉及從項目被批準開始，到最后竣工，對工程過程的整體評價。

二、施工企業(yè)項目管理工作的缺陷

1.施工企業(yè)項目管理中存在的問題

（1）管理理念落后

我國的施工企業(yè)項目管理工作起步較晚，而管理理念的落后，也不利于施工企業(yè)整體管理水平的提升，無法有效完成由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對培育企業(yè)核心競爭力、取得良好經(jīng)濟效益具有制約作用。部分企業(yè)經(jīng)營者對此認識不深，觀念滯后，習(xí)慣于按已經(jīng)熟悉的路子走下去，使得規(guī)范項目管理只是掛在口頭上，浮在表面上，很少在深層次的改革上下工夫，導(dǎo)致長期以來，項目管理無序。項目經(jīng)理部各自為政，項目經(jīng)理只管產(chǎn)值，不管成本，短期行為十分嚴重。企業(yè)經(jīng)營者則重生產(chǎn)，輕管理，擔(dān)心項目管得太嚴會影響產(chǎn)值的完成，結(jié)果項目管理只打雷不下雨。項目依然是富了和尚窮了廟，項目管理問題越來越多。

（2）運營體系不完善

目前階段的項目運營體系還待完善，大多數(shù)建筑施工企業(yè)對項目管理習(xí)慣于采用項目承包制的辦法，但是由于總承包管理體系不健全，企業(yè)對項目管理仍難以控制。雖然項目管理的前期策劃工作較為規(guī)范，但由于缺乏全盤性的統(tǒng)籌和客觀性的預(yù)測，企業(yè)集團對項目的最終運行結(jié)果心中無數(shù)。例如對工程的質(zhì)量、項目的成本等，都只能是事后認賬。

（3）項目定位錯亂

各個企業(yè)應(yīng)當是把如何提高利潤為重點，項目則應(yīng)以降低成本為重點。但是，目前很多項目以各部門利益為中心，當項目和企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時，項目部總會多給自己一些利潤，想方設(shè)法變成微型企業(yè)，成了企業(yè)中的 “企業(yè)”。項目部借用成本轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤，本應(yīng)自負盈虧，實際上成了保賺不保虧。而項目定位錯亂的問題成因在于施工企業(yè)項目管理工作的資源配置問題，企業(yè)的管理職責(zé)、人員調(diào)配和權(quán)限設(shè)置的不合理性，導(dǎo)致項目管理體系呈現(xiàn)零散化趨勢，無法將安全生產(chǎn)原則充分貫徹落實。

（4）成本核算不合理

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場經(jīng)濟體制完善的同時，建筑企業(yè)也面臨著更為激烈的市場競爭，施工項目作為建筑企業(yè)的核心基礎(chǔ)，工程質(zhì)量和文明施工要求也體現(xiàn)出了建筑企業(yè)形象。而企業(yè)為了提升自身的市場競爭力，也會加強成本控制，但是由于建筑材料的價格波動較大，并且施工過程中還會受到許多不確定因素的影響，導(dǎo)致施工企業(yè)項目管理工作始終處于較為復(fù)雜的環(huán)境之中，使得項目成本核算工作成為施工企業(yè)項目管理工作的重心，項目管理工作的成效也影響著建筑企業(yè)是否能在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，從而促進建筑企業(yè)的長期良性循環(huán)。但是目前施工企業(yè)項目管理工作中的成本核算，并沒能緊緊圍繞著成本變化的各個環(huán)節(jié)，而管理工作的缺失也使得無法對項目成本進行預(yù)測和控制，對于施工方案成本、質(zhì)量成本和安全成本的控制力度較弱，主要原因在于施工企業(yè)項目管理工作無法延伸到項目的各個領(lǐng)域和環(huán)節(jié)之中，沒能有效適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展趨勢。

2.施工企業(yè)項目管理中存在的誤區(qū)

施工項目的誤區(qū)并不會因為其規(guī)模大小而產(chǎn)生差別，產(chǎn)生方大致分為業(yè)主、監(jiān)理單位、施工總承包單位以及設(shè)計單位。接下來展示一些相關(guān)例子。

第一個例子關(guān)于分包商材料的質(zhì)量。由于施工企業(yè)項目管理工作者無法在核算成本時充分了解分包商，因此項目管理人員對于分包商信譽如何并無確切認知。憑借其行業(yè)特點，也就是信息優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，分包商能夠在投標競爭中獲取最大利潤。正因如此，一些無良分包商便會以次充好以獲得更大市場競爭力。何為以次充好，即為使用雖然材料性能極為相似但品質(zhì)大打折扣的材料。因此，總包方花費高額成本購進低質(zhì)量材料，也使得最終建筑具有安全問題?？偘皆诤敛恢榈那闆r下承擔(dān)著質(zhì)量風(fēng)險，并且無法確保材料的質(zhì)量優(yōu)良，如此種種對于建筑企業(yè)的長期發(fā)展非常不利。

第二個例子是相關(guān)涉及人員素質(zhì)低下。許多分包商的錯誤觀念是施工主責(zé)方是承包方，之所以影響工程質(zhì)量和進度，是由于承包方管理松懈，人員素質(zhì)低下造成的而不是分包方自身人員的問題。

第三個例子關(guān)于多方面因素影響分包商工期。分包商存在拖延的問題，原因是總包方未能和承包方有效協(xié)調(diào)以及分包商沒有充分地投入并且不恰當?shù)毓芾恚率篃o法使得人員和機械有效地投入工作使用，便出現(xiàn)了拖延工期的現(xiàn)象。

三、應(yīng)對施工企業(yè)項目管理工作出現(xiàn)的問題的方法

第一點是需要制定明確的報價策略。每個項目開始之前，都需要預(yù)估成本，提前報價。定期在施工過程中進行考核，對于成本進行評定和計算。成本控制的關(guān)鍵是經(jīng)常有效分析費用成本。

第二點是需要有目標的實施管理。現(xiàn)代管理的一種有效方法是目標管理，目標管理使組織利益與個人利益充分融合為一體，個人是整體的中心，而企業(yè)目標則是導(dǎo)向。如果每個職工都能積極參與，并且很好地控制自我，充分調(diào)動個體的能動性，由此便能為實現(xiàn)項目管理目標保駕護航。具有眾多樣式的管理目標具有相同的本質(zhì)，即要求施工企業(yè)項目管理工作得以加強；目標管理方法得到充分利用，使得整體利益最大化，需要注意的是需要自下而上地實現(xiàn)從個人到組織，而并非從組織到個人；要求中上級的溝通變得高效；當確定組織目標后，合理分工中下級有什么責(zé)任和目標；標準中需要排除掉個人貢獻這一指標；進一步使得管理制度更加完善，對于員工制定全面嚴格的獎懲制度，確保每個人都能在獎懲制度的監(jiān)督之下，并且受到公平公正的對待；建立考勤制度，考勤要求做到詳細化，以此使得企業(yè)職工更有責(zé)任感，以此確保企業(yè)的長期發(fā)展。

盡管項目管理市場還不夠完善，亟待加強，但是我國整個行業(yè)的市場有很好的前景，隨著時代的發(fā)展，市場也會進一步發(fā)展成熟。如今，正處在一個積蓄儲備，打好基礎(chǔ)的關(guān)鍵時期。項目管理已有的發(fā)展領(lǐng)域包括：IT、醫(yī)藥、金融等各行各業(yè)，最新的動向表明，不久以后，服務(wù)業(yè)將會成為項目管理中另一個新的領(lǐng)域。

（本文作者單位：江西現(xiàn)代職業(yè)技術(shù)學(xué)院）