淺析電力工程總承包企業(yè)物資供應商管理

孫若萱 趙錫正

摘 要：電力工程總承包企業(yè)物資供應商管理特點鮮明，結合企業(yè)實踐客觀分析了其物資供應商管理中存在的主要問題，提出了具體的改進措施，取得實效。

關鍵詞：電力工程總承包企業(yè);供應商管理

1.電力工程總承包企業(yè)物資供應商管理的特點

物資供應商五花八門，既有傳統(tǒng)門類齊全的材料供應商，也有滿足電力工程總承包工程的設備供應商。物資供應商規(guī)模和實力不一、供貨能力參差不齊、區(qū)域差異化大，管控難度大。電力工程總承包企業(yè)和物資供應商都有長期合作、互利共贏的強烈意愿，期望達到提高質量、降低成本、增強市場風險抵御能力的共同目標。結合電力工程總承包企業(yè)物資供應商管理，了解各個不同階段對于供應商管理提出的新要求，避免在任何環(huán)節(jié)中出現較為嚴重的偏差問題。當然，為了更好優(yōu)化物資供應商管理效果，供應商應該在其中發(fā)揮出較強的總管作用，以此作為核心，進而基于各個不同方面的具體需求進行詳細探討，最終確保整個電力工程總承包企業(yè)物資供應能夠在穩(wěn)定運行的基礎上，具備較為理想的經濟效益。

2.電力工程總承包企業(yè)物資供應商管理主要問題

2.1 供應商全面管控難以到位

雖然建立了供應商評價體系，各項目在季度、年度末按照產品和資料交付、服務質量和及時性、產品的質量和安全性等要素提供供應商考核報表，并依據綜合分數對供應商進行排名。但項目評價供應商時往往沒有與供貨業(yè)績總量完全掛鉤，且存在評價人員主觀考核因素，導致考核結果不能反映真實情況。

在供應商出現延期交貨、發(fā)生質量問題時也未嚴格進行經濟考核。對出現質量問題的供應商，雖按照整改通知書進行了整改，但不能完全杜絕后續(xù)出現類似問題。對于考核結果為年度優(yōu)秀的供應商激勵措施不多，提高供應商積極性措施不到位。如此一來不能有效對供應商進行定期評價和分級管理，造成管控效果不理想。

2.2 供應商名錄難以滿足采購區(qū)域的廣泛性、采購種類的多樣性

由于電力工程總承包企業(yè)的特殊性，下轄項目區(qū)域遍及全國乃至全球，采購種類繁多，加上對設備類供應商的特殊性要求，導致原有的合格供應商名錄不足以支撐采購工作的開展，經常會出現臨時增加供應商的情況，既難以掌握這些臨時增加供應商的情況又增加工作量，影響采購效率和供貨周期，進而影響項目工期。

2.3 上級公司集采平臺難以滿足供應商信息化管理要求

電力工程總承包企業(yè)采用集團化統(tǒng)一管控的模式，利用上級公司集采平臺進行線上招標和采購，能有效共享平臺內的集團級供應商，能同時滿足多家企業(yè)在線招標采購。但由于電力工程總承包企業(yè)供應商信息化管理特點，諸如供應商在線評價體系需要建立完備的數據庫，及時跟蹤物資的生產變更情況，及時更新資質文件;對于長期合作的供應商，數據需要跟蹤并匯總分析;供應商的年度評審要滿足下轄項目直接線上發(fā)起并對評價結果數據匯總，導致集采平臺供應商模塊不能完全滿足需求，兼容性不夠。

3.電力工程總承包企業(yè)物資供應商管理的改進措施

3.1 提升供應商管控能力，建全合作共贏的綠色供應鏈

制訂相關的規(guī)章制度，規(guī)范供應商管理和評價：編制《貨物供方管理程序》，建立分類分級供應商庫。制訂供應商考核辦法，規(guī)范優(yōu)勝劣汰機制，動態(tài)管理供應商。更新供應商履約評價表和年度項目履約能力匯總表，對供應商在合同簽訂、產品交付、資料交付、服務等方面進行全面考核打分。

強化供應商分層分級分類管理，完善對供應商的履約評價和使用管理：依據不同的適用范圍區(qū)分集團級、公司級、項目級供應商。項目級供應商可依據項目級程序自行管理。按新的履約評價標準對公司級供應商進行全面履約評價，評價結果與供貨業(yè)績掛鉤。履約評價結果按照A、B、C、D（優(yōu)、良、中、差）四擋進行分類，A檔按照比率選出優(yōu)秀供應商、C檔末幾位產生控制使用供應商、D檔產生黑名單。控制使用供應商一般為6個月時期，6個月過后無問題可解除。黑名單供應商不再使用。

年度被評為優(yōu)秀供應商可采取激勵措施：投標過程中免交投標保證金;采購時在同等條件下的優(yōu)先選擇權;新簽署的采購合同可享有質量保證金降低，或以質保函替代質量保證金的優(yōu)惠權。在合同履約過程中出現的問題享有優(yōu)先解決權。通過激勵措施，既有效激勵了年度獲得優(yōu)秀供應商的單位，又傳遞了“誠信、共贏”合作理念，更好地提升了合作價值。

建立供應商負面清單管理辦法：按照負面清單的制訂原則，要求各項目在月度報告中提供對工程、質量有影響的供應商清單，提出相應的整改措施和改進意見，并根據供應商的整改和改進情況進行持續(xù)關注。出現在負面清單中的供應商，若出現未完成整改并對工程和質量造成影響的供應商，將對其進行公布并作為年度考評的重要依據。

3.2 注重采購策劃，提前進行供應商的收集和資格預審，滿足采購的廣泛性和多樣性物資管理的策劃工作從傳統(tǒng)“自下而上”的經驗管理向“自上而下”的科學管理轉變。通過超前策劃將計劃前置，項目開工之初就制訂采購策劃書，提前摸清項目所需要的物資供應商目錄，若發(fā)現現有合格物資供應商目錄不能滿足某些采購需求則可以提前尋源，做好新增物資供應商的收集和資格預審，有利于縮短采購周期，提高采購效率;若采購物資類別已在合格供應商名錄中則可以提前聯(lián)系，掌握其最新的生產經營和產品生產情況。凡事預則立、不預則廢，提前建好供應商目錄會對項目物資采購工作起到事半功倍的效果。

3.3 增強兼容性，讓集采平臺助力供應商信息化管理需要

通過數據下行方式，把上級公司集采平臺的供應商目錄數據直接關聯(lián)到電力工程總承包企業(yè)供應商管理模塊，實現評審匯總、評價數據連續(xù)跟蹤，多角度便捷統(tǒng)計、查詢等功能。為更好地區(qū)分供應商，通過對供應商業(yè)績量、評價數據的信息化統(tǒng)計實現分級管理，根據業(yè)績量分為常用和備用供應商（零業(yè)績），根據年度考核結果分為優(yōu)、良、中、差供應商，根據年度考核、業(yè)績量、歷年考核等統(tǒng)計數據分為優(yōu)秀、合格、控制使用、黑名單供應商。通過信息有效的紀錄、采集、統(tǒng)計、分析，進而獲得供應商管理過程中需要的管理和決策信息，大大提升供應商管理水平。

3.4加強供應商過程考核-基于合同的履約考核

履約考核評審采用會議形式進行，會議由履約考核小組組長召集并組織召開，每季度考核一次。其基本程序是：工作人員介紹供應商的履約情況、組員獨立評審、綜合評定履約考核等級、撰寫履約考核報告。

由于評審小組各個成員的工作范圍和工作職責并不相同，對供應商的了解程度和廣度也有所差別，因此，在履約考核基本程序中有工作人員介紹供應商的履約情況這一環(huán)節(jié)。這里的工作人員指的是對供應商進行日常管理的現場管理人員，由他們先對供應商進行全面客觀地介紹后，再由組員獨立評審，這樣的考核結果應該是更加直觀、準確的。

為使履約考核評審結果更具準確性和公正性，我們進一步建立和完善了被考核供應商的申訴機制。對考核評審結果為“中”和“差”的，考核小組要出具書面說明，講明原因。同時，負責部門應及時將履約考核評審結果書面通知供應商，并要求供應商辦理相應的書面簽收手續(xù)。

結語

綜上所述，電力工程總承包企業(yè)物資供應商管理工作在當前面臨著更高的要求，積極作用同樣也較為突出。為了更好地提升這一總承包企業(yè)物資供應商管理工作的應用價值，往往還需要重點圍繞著現階段存在的多個問題進行詳細分析，采取針對性措施予以防控和完善，最終提升供應鏈管理的價值。

參考文獻：

[1]趙連江.電力工程總承包企業(yè)物資供應商管理模型[J].工程建設與設計，2019（6）：242-243.

（1 江蘇興力建設集團有限公司監(jiān)理咨詢分公司;2 國網江蘇省電力有限公司南京供電分公司）