李曉璐

(淮南職業(yè)技術學院，安徽 淮南 232001)

實施科教興國戰(zhàn)略和人才強國戰(zhàn)略是我國實現(xiàn)跨越式發(fā)展的客觀需要，因此要優(yōu)化教育結構，改革辦學體制和教育管理體制，合理配置教育資源，提高教育質(zhì)量和辦學效益，使教育與經(jīng)濟緊密結合起來。在一定時期內(nèi)，高校主要依靠國家財政撥款辦學，投資主體單一，市場競爭、成本意識淡薄，“等、靠、要”思想固化，高?！皵U招”發(fā)展與資金短缺的矛盾在一定程度上并沒有得到有效的解決[1]。高校如何在保證經(jīng)濟效益的同時，實現(xiàn)社會效益的最大化，將直接影響到學校的可持續(xù)發(fā)展[2]。目前高校財務預算管理仍呈現(xiàn)粗放化的典型特征，經(jīng)濟效益意識欠缺，存在成本資源浪費現(xiàn)象，亟需對預算實施精細化管理[3]。

一、 高校實施精細化預算管理的意義

(一) 落實全面內(nèi)涵式科學發(fā)展要求

預算管理貫穿于高校事業(yè)規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展目標的制定、分解、落實等環(huán)節(jié)，它是高校在自身的財務管理體系下開展各項教學科研活動的重要保證。從目前高校預算管理工作來看，一方面，高校辦學規(guī)模擴大與經(jīng)費需求不平衡問題突出；另一方面，高校實現(xiàn)由原有的外延式擴展向全面內(nèi)涵式建設的過渡，亟待解決對有限的資源進行更加合理的分配。推行高校預算管理工作的精細化，不僅是高校全面內(nèi)涵發(fā)展對預算管理工作提出的要求，而且是高校落實國家全面協(xié)調(diào)可持續(xù)科學發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)在要求。高校必須立足于自身的特色，以創(chuàng)新發(fā)展為引領，從精細化方面對預算管理做出改進，對資金的使用效益和實現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義[4]。

(二) 建立嚴謹細致的預算管理理念

高校預算實施精細化管理是一項基礎性、全面性的工作，如何盤活有限的資源，實現(xiàn)資源利用的最大化。涉及到預算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督控制、調(diào)整及評價等環(huán)節(jié)。“不以規(guī)矩，不成方圓”，精細化的預算管理首先是建立在嚴格的規(guī)章制度下管理活動，預算管理工作者必須以求真務實的嚴謹態(tài)度對待預算；其次在預算編制之初，加強對資金的精細化規(guī)劃，在預算執(zhí)行過程中，提高資金預算管理的精細度。作為預算工作的實施主體，預算管理工作者在實施精細化管理過程中有利于建立嚴謹細致的預算管理理念。

(三) 提升高校資金內(nèi)部控制力度

精細化預算管理要求高校緊緊圍繞自身的事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，分部門、分項目實施資金細化的核算與控制。運用現(xiàn)代化的信息管理手段與技術，針對經(jīng)費的屬性，建立與高校自身財務管理相配套的細化預算管理流程，并制定科學合理的定額標準與編制方法，可有效的維護預算執(zhí)行過程中的“剛性”。

二、 當前高校預算管理存在的問題

(一) 預算缺乏科學性

在歷史慣性思維的驅(qū)使下，高校預算管理工作雖然受到領導的高度重視，但是預算編制主體單一，一直以來是財務主管部門的“分內(nèi)事”，而財務部門由于受到業(yè)務限制，對預算執(zhí)行的一線部門，如教科研部門、后勤部門缺乏深入的調(diào)查了解，預算編制往往依據(jù)往年預算的預決算情況，脫離了預算執(zhí)行主體，使得預算編制存在片面性。反之，高校其他部門對于預算編制缺乏主觀能動性，參與預算的熱情度不高，和預算編制部門的溝通協(xié)調(diào)不暢，“等、靠、要”思想固化，難以形成有效的互動意識。兩者共同作用，使得作為預算編制基礎信息的共享交流停滯，直接導致預算編制的依據(jù)不牢，缺乏權威性。另外，預算方法沿用的“增量預算法”依靠上年度的收支基數(shù)，不夠科學合理，導致某些不合理的支出并沒有被摒棄，高校一些新興領域投入不夠，部門之間的資源爭奪激烈，效益不高，科學性欠缺。

(二) 預算覆蓋面不夠“細”

預算編制的實質(zhì)是要將高校自身的全部收支都納入其中，由于資金來源的多元化加上利益主體的影響，導致部分收入游離于高校綜合預算之外，預算未能全覆蓋，內(nèi)容不全面，存在盲區(qū)漏點。高校財務部門編制預算草案時并非真正實行自下而上的模式，在粗獷的預算編制方案下，預算編制內(nèi)容只有少部分“關鍵少數(shù)領導”知曉，實質(zhì)上造成預算主體執(zhí)行中的權利喪失，更無透明度而言。這其中有一些典型的現(xiàn)象，如一些高校規(guī)模較大，學校一級的預算收入編制詳細，但是學校下屬的機構存在一些隱性機構，其收入并沒有納入學校預算當中來，但是這些資金的取得利用了學校的資源，資金流失于高校控制范圍以外，缺乏管控；又如一些高校將擴充建設的由國家撥付的專項基建資金不納入預算中來；另外，高校在進行科研項目時，經(jīng)費來源以及數(shù)量在預算編制之初無法確定，都將不利于全面的編制預算。

(三) 資金內(nèi)部監(jiān)管力度不嚴

預算管理作為加強資金內(nèi)部控制的媒介，在管理流程中，在每年高校院下達預算編制任務和計劃的過程中，高校各院系和職能部門，因為種種原因，可能存在私設“小金庫”，搞資金體外循環(huán)的現(xiàn)象，執(zhí)行和監(jiān)管比較薄弱。因高校預算管理體制不夠完善，一些部門站在比較狹隘的角度，一些單位負責人執(zhí)掌經(jīng)費使用權，想方設法地在如何提高自己部門的經(jīng)費預算數(shù)額和項目上做“文章”，忽視學院整體的經(jīng)費安排情況，缺乏大局觀，導致高校在預算編制時經(jīng)費協(xié)調(diào)不佳，總體膨脹、甚至出現(xiàn)赤字預算情況。另外，預算編制不夠細致，執(zhí)行過程隨意調(diào)整，形成“年初預算充足，年中追加預算，年末超預算范圍”現(xiàn)象，這種思維方式未能全面考慮學院的資金“入”與“出”，監(jiān)管在一定程度上真空存在，將導致資金利用效率大打折扣。導致高校對資金內(nèi)部控制不強。

三、 高校實施預算精細化管理的途徑

(一) 樹立預算新理念

1.樹立“融資預算”新理念。預算收入理念由“等撥款”向“重籌資”轉化，樹立“融資預算”新理念。必須面對的現(xiàn)實是，在國家金融市場不斷地宏觀調(diào)控，高校在面對銀行貸款困難的局面下，資金鏈與財務運行的穩(wěn)定性十分重要。高校必須打破“等撥款、靠撥款、要撥款”理念固化的局面，高校在面對事業(yè)發(fā)展與撥款不足的矛盾時，應當主動作為，自籌資金，自求平衡，形成上級撥款為主，依法多渠道籌措發(fā)展經(jīng)費的新格局，將自身的財務運行風險盡可能低。

2.樹立“成本預算”新理念。預算支出理念由“重分配”向“成本預算”新理念轉化。國家每年度的財政撥款和來自每一名學生的學費在一定程度上緩解了高校資金財產(chǎn)的消耗，因普遍認為高校為非營利性組織，很大程度上忽視了成本核算的重要性。投資效益，辦學成本核算必然需要融入預算管理范疇。在保證高校正常運轉的基礎上，對于高校年度基本支出包括職工收入、辦公經(jīng)費按定額標準支配；對于項目支出預算結合高校的發(fā)展戰(zhàn)略，按照項目的輕重緩急進行滾動管理。在確保學院的正常運轉基礎上，避免預算資金分配方面的主觀隨意性，一改傳統(tǒng)預算管理體制下的預算資金切塊分配的弊端，加強成本核算和節(jié)約意識，內(nèi)抓管理與效益。

3.樹立信息化管理新理念。在預算管理實施流程中，學院財務工作人員發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)新思維，提高信息處理效率。樹立信息化管理理念，借助當下先進的信息化系統(tǒng)來輔助財務工作者高效的完成學校資金預算管理工作。通過對現(xiàn)有的財務預算管理信息進行電子化，建立各年度預算實際執(zhí)行情況的信息庫，形成可靠的預算編制基礎。另外，信息化技術引用，可以提高預算管理編制、執(zhí)行、監(jiān)管等各部門的信息互通，對于預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，及時的進行匯報和糾偏，提高預算管理效率。

(二) 預算編制實施民主化、科學化

一般而言，高校上報給上級主管部門的預算是嚴格按照“二上二下”的流程嚴格執(zhí)行的，如圖1所示。高校根據(jù)年度事業(yè)計劃和發(fā)展的安排，會在預算年度前編制并上報上級主管部門高校總預算草案，上級主管部下達撥款控制數(shù)，高校以此修改預算草案再上報，最終主管部門批準下達高校預算最終方案。但是在形成高?？傤A算方案之前，高校內(nèi)部預算流程并不完善。作為高校內(nèi)部預算，在形成之初，可以和部門預算編制一樣實行“二上二下”的編制步驟。經(jīng)過這樣的程序，內(nèi)部預算編制將更加公開透明，預算執(zhí)行者對高校戰(zhàn)略目標了解更加深化，確保了上報上級主管部門的預算和校內(nèi)預算的統(tǒng)一性。同時，預算編制內(nèi)容覆蓋面將得到提升，由于對預算工作的重視，學校預算收入將在各部門的廣泛參與下，更加透明，更加科學。

(三) 加強對預算執(zhí)行工作的監(jiān)督

預算執(zhí)行的剛性是體現(xiàn)預算權威性的關鍵，執(zhí)行的好壞事關高校的年度各項事業(yè)任務的完成好壞，監(jiān)督工作不容忽視，需要一套完善的組織監(jiān)督體系來完成。加強預算監(jiān)督管理，強化預算執(zhí)行剛性管理，應從三個方面去實行，如圖2所示。第一，主管部門的監(jiān)督，主管部門作為上級領導部門，加強預算項目的審核力度，去除其中與學校戰(zhàn)略發(fā)展不符合的項目，指明預算工作的方向；第二，高校應加強內(nèi)部監(jiān)督力度，預算執(zhí)行主體在執(zhí)行過程中，應接受來自財務和部門的監(jiān)督控制執(zhí)行，在預算執(zhí)行后，審計部門和學校教職工參與執(zhí)行效果的監(jiān)督評價；第三，社會監(jiān)督包括財政部門、價格部門、稅務部門以及非政府投資主體的監(jiān)督。構建上下結合、由內(nèi)至外的全方位的精細化監(jiān)督體系，在確保預算執(zhí)行效果的同時，形成預算管理工作的新格局。

圖1 高校預算編制精細化流程圖

圖2 高校預算執(zhí)行精細化監(jiān)督流程

(四) 構建預算信息化工作管理平臺

為落實高校預算精細化流程管理，搭建健全的信息化網(wǎng)絡資金預算管理平臺十分必要，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，減少了人工干預，可在一定程度上提高辦事效率，實現(xiàn)精細化管理。高校應首先明確資金預算管理目標，這個目標可以分為近期和遠期戰(zhàn)略目標。第一，高校各部門牢固樹立以目標為導向的意識，圍繞資金預算管理過程中的關鍵性環(huán)節(jié)，把組織機構職能劃分、資金預算編制、申報、執(zhí)行、監(jiān)督、控制、調(diào)整、審核以及績效評價充分納入平臺的建設中。第二，注重構建以財務數(shù)據(jù)為基礎的信息化平臺數(shù)據(jù)庫，通過信息化處理技術便捷的聯(lián)通預算管理部門和執(zhí)行主體，形成問題上報與反饋的聯(lián)動機制，提高預算管理信息反應速度。第三，信息化平臺的建設面向全校上下，確保覆蓋所有人員，可以方便全員參與對學校各項預算收支計劃及執(zhí)行情況的實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，各部門相關人員及時梳理，錄入數(shù)據(jù)庫，形成學校資金預算管理的對策方案智囊，為今后年度的預算管理工作提供決策支持。通過信息化平臺的建設，實現(xiàn)預算管理流程的精細化管理。