陶 金

(廣東機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院 廣東 廣州 510000)

新技術(shù)引起零售業(yè)的變革正在改變?nèi)藗兊墓ぷ髋c生活。2016年10月，阿里集團(tuán)董事局主席馬云在云棲大會上提出：“純電商時代很快會結(jié)束，未來的十年、二十年，……只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售”。2017年3月，阿里研究院正式發(fā)布了“新零售研究報(bào)告”，把“新零售”定義為“以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)”，其核心觀點(diǎn)是通過數(shù)據(jù)與商業(yè)邏輯的深度結(jié)合，真正實(shí)現(xiàn)消費(fèi)需求驅(qū)動生產(chǎn)變革。京東也提出了“無界零售”。騰訊提出了“智慧零售”。無論是新零售、無界零售還是智慧零售，都突出了數(shù)據(jù)、科技在零售業(yè)中的核心作用。北京工商大學(xué)商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究研究數(shù)據(jù)顯示，2012-2015年，全國有138家百貨關(guān)閉，262家超市關(guān)閉，6209家體育品牌店市場關(guān)閉。由此可見，電商對實(shí)體零售產(chǎn)生巨大不利影響。面對新零售的競爭，傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)該如何應(yīng)對？人力資源管理問題顯然是首先要重視的?！?019中國連鎖零售業(yè)人才供需及新職業(yè)新崗位發(fā)展研究報(bào)告》顯示：通過估算推測，目前零售業(yè)的人才需求總量每年為534萬，尤其對基層的門店管理崗位需求量很大，而全國開設(shè)連鎖經(jīng)營管理、工商管理、市場經(jīng)銷、物流管理、會計(jì)、電子商務(wù)等商科專業(yè)的在校生總數(shù)約為500萬人(僅含高職和本科院校)，畢業(yè)生的工作與專業(yè)相關(guān)度約為66%，一年內(nèi)的離職率約為40%，人才供給數(shù)量樂觀估計(jì)每年有57萬人，人才缺口至少為477萬人。在如此大缺口中，調(diào)查顯示認(rèn)為自身門店店長需求量非常大，在人才需求量大的崗位投票中，門店店長一職以64.37%的得票率高居榜首。可見，店長人才管理是當(dāng)前連鎖零售業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。

自馬云提出新零售概念后，學(xué)界也開始關(guān)于新零售的研究。蔣亞萍和任曉韻(2017)從零售之輪理論出發(fā)對新零售的產(chǎn)生動因和發(fā)展策略進(jìn)行了研究[1]，林萌菲和張德鵬(2016)從新零售之輪理論出發(fā)研究了零售企業(yè)的文化和技術(shù)創(chuàng)新[2]。但是對于新零售背景下店長管理的學(xué)術(shù)研究比較少見?！?019中國連鎖零售業(yè)人才供需及新職業(yè)新崗位發(fā)展研究報(bào)告》調(diào)查顯示：28.74%的企業(yè)對于門店店長一崗進(jìn)行了重新規(guī)劃和設(shè)計(jì)。可見，企業(yè)已經(jīng)在實(shí)踐中在對店長崗位管理進(jìn)行變革。那么，究竟該如何變革店長管理？本文嘗試從工作重塑的角度探討新零售背景下店長管理問題。

工作重塑是近年來組織行為學(xué)研究的一個熱點(diǎn)，它是指員工自發(fā)地去重新定義和重塑工作內(nèi)容、工作方式以及與他人的合作關(guān)系，旨在重構(gòu)工作身份，獲得工作意義[3]。相對于傳統(tǒng)工作設(shè)計(jì)自上而下的管理模式，工作重塑是一種自下而上的工作設(shè)計(jì)，發(fā)揮了員工的工作主動性。在當(dāng)前市場競爭日趨激烈、組織面臨的環(huán)境不確定性增大的背景下，員工的主動性工作顯得更重要，因此工作重塑也成了學(xué)界研究熱點(diǎn)。尹奎等通過實(shí)證研究證明了工作重塑對工作投入有正向影響。并對工作重塑的三個維度——認(rèn)知重塑、關(guān)系重塑、任務(wù)重塑與工作投入的關(guān)系進(jìn)行驗(yàn)證，發(fā)現(xiàn)三個維度也與工作投入正相關(guān)。也就是說，增加員工的工作重塑就能增加員工的工作投入。因此，本文認(rèn)為為了增加超市店長的工作投入，可以通過增加工作重塑來實(shí)現(xiàn)。那么，如何增加店長的工作重塑呢？工作重塑主要依靠內(nèi)驅(qū)力，依靠員工自身的主動性來實(shí)現(xiàn)。

首先，店長自身需要進(jìn)行認(rèn)知重塑。店長作為連鎖零售業(yè)的中流砥柱，要充分認(rèn)識到當(dāng)前市場競爭態(tài)勢的變化，當(dāng)前與實(shí)體連鎖零售業(yè)競爭的有線上電商、微信社群電商等。店長要認(rèn)識到顧客需求的變化，比如由于受到電商的影響，一部分顧客的購物行為習(xí)慣上對送貨上門產(chǎn)生依賴，實(shí)體超市如何應(yīng)對這個變化？店長要認(rèn)識到銷售手段的變化，比如線上銷售的影響力？比如微信社群的影響力？店長要認(rèn)識到自身需要工作技能的提升，比如對90后員工管理技能的提升？比如一部分機(jī)器替代人的崗位的管理變革？店長需要認(rèn)識到供應(yīng)商的變化，比如隨著一帶一路的開拓，如何選擇新品進(jìn)入門店，如何選擇新的供應(yīng)商進(jìn)入門店？

其次，店長需要進(jìn)行關(guān)系重塑。職場中傳統(tǒng)的上下級關(guān)系是嚴(yán)肅的，清晰的，正式的。但是，面臨新零售的新問題——85后90后成員工主體，員工短缺嚴(yán)重，員工不喜歡枯燥的工作。這也是所有的管理者都面臨的新問題，店長不一定能從上級部門得到有效的管理建議或政策支持，因此需要店長去主動根據(jù)當(dāng)前環(huán)境尋找新問題的解決辦法。比如主動尋求一些有價(jià)值的培訓(xùn)機(jī)會去學(xué)習(xí)新的知識，而不是被動的等待公司下達(dá)的培訓(xùn)任務(wù)。同時，店長也必須關(guān)注當(dāng)前員工特點(diǎn)的變化，85后、90后已經(jīng)成為員工主力，這些員工對工作樂趣的要求較以往員工更為強(qiáng)烈。如果能夠使員工在工作中感受到樂趣，就能使員工更加熱愛和投入工作。要想增加工作中的樂趣，店長要意識到自身在培養(yǎng)工作樂趣中的重要作用。店長對工作樂趣的倡導(dǎo)，店長的幽默感，店長與員工的關(guān)系處理，都能成為店長塑造工作樂趣的方式。店長還要與員工多溝通，多參與員工的活動，創(chuàng)造一種和諧的人際環(huán)境。工作樂趣的創(chuàng)造與培養(yǎng)除了有店長的主動設(shè)計(jì)參與，也要發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵員工主動進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。例如有些公司鼓勵員工自我設(shè)計(jì)職位名稱，能提高員工對工作的主動性，如迪士尼樂園員工職位名稱是“演職人員”、賽百味的一線員工是“三明治藝術(shù)家”、醫(yī)生則成了“細(xì)菌殺手”。為了能讓更多人感受到工作樂趣，也可以鼓勵員工進(jìn)行主動的娛樂活動設(shè)計(jì)，如Google 公司內(nèi)部就有員工自發(fā)形成的各種組織，比如冥想班、電影俱樂部、品酒一族，以及莎莎舞俱樂部等。

最后，店長需要進(jìn)行任務(wù)重塑。店長是連鎖零售業(yè)發(fā)展的中流抵住，是一線銷售的指揮官，掌握了最新的市場變化態(tài)勢，可以根據(jù)最新情況進(jìn)行工作任務(wù)的重塑。我認(rèn)為這里的任務(wù)重塑，既包括需要店長去做的任務(wù)，也包括店長對下屬的管理中的任務(wù)分配。比如如何更有效的發(fā)揮機(jī)器替代人的功能，來減輕基層員工的工作強(qiáng)度？比如一些實(shí)體超市已經(jīng)開展了線上業(yè)務(wù)，店長是否具備線上管理能力？如何進(jìn)行線上線下的同時管理？例如某餐飲連鎖品牌，由于該品牌在外賣服務(wù)平臺上開展了業(yè)務(wù)，就對店長職務(wù)職責(zé)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。該企業(yè)提出，店長應(yīng)該具有較高水平的數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用能力，店長要通過數(shù)據(jù)分析，對線上、線下兩家店進(jìn)行統(tǒng)籌管理。例如，在小視頻、抖音剛開始被社會大眾接收的初期階段，海底撈敏銳的把握這一變化，規(guī)定分店的每個員工都要掌握小視頻的操作方式，以根據(jù)顧客需要幫助顧客進(jìn)行拍攝，此項(xiàng)新管理規(guī)則使海底撈獲得人氣和銷量的提升。在長沙海底撈黃興廣場店，抖音款醬料、自制番茄牛肉飯、鍋底也是最近的“爆款”。2018年3月29日中午時段，店員統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)在接待的9桌客人里，詢問或者下單“自制番茄牛肉飯”相關(guān)菜品的就占到五桌，“連小料臺上牛肉粒和芹菜粒的消耗都是之前的兩三倍。”

綜上所述，連鎖零售業(yè)店長工作重塑是新經(jīng)濟(jì)技術(shù)背景下的必然趨勢，只有做好店長的工作重塑，才能使門店運(yùn)營與管理適應(yīng)新形勢，才能在新零售背景下獲得發(fā)展。從企業(yè)實(shí)踐來看，新零售概念提出后，一些企業(yè)也在嘗試進(jìn)行新零售的改革，但由于新零售對新技術(shù)的要求高使得初期的投入成本很高，一些企業(yè)雖然認(rèn)識到其重要性但無法真正的進(jìn)行全面的新零售運(yùn)作，但是，企業(yè)可以從一部分入手，比如本文談到的店長工作重塑入手，通過店長的承上啟下作用來從管理上帶動變革也是一個可以探索的路徑。