陳海賢

雖然這個困難的階段也許還有很多人力成本，但你不要把員工當作負擔，而當作戰(zhàn)友。

在經(jīng)歷漫長的隔離以后，人們渴望以工作的方式回歸日常，跟人建立聯(lián)結。最難的問題，可能還是焦慮。面對疫情和死亡，員工出現(xiàn)“安于當下，享受生活”的人生心態(tài)，對于追求效率的組織來講，該怎么辦？疫情和死亡給了大家一次重新審視生命的機會，讓大家重新思考什么東西對自己來講是重要的，什么東西其實沒有那么重要。

如果大家審視后得出的結論是“我不要這么拼，不要每天加班，家人才是最重要的”，從生活的角度來講，這也沒有錯。但這個不是絕對的，也會有人在審視之后認為“生命有限，所以要做有價值的事，讓自己的生命留下痕跡”，這其實是會激發(fā)員工的活力和創(chuàng)造力的。我認為，就算大家的心態(tài)因為疫情有了倦怠，這種變化也不是永久的。它更多是一種當下的心態(tài)。我們應該更寬容，給大家時間。

面臨員工復工后的心理調適，企業(yè)可以做些什么？

我想創(chuàng)業(yè)者大體可以分為兩種：一種是自己的經(jīng)營或者創(chuàng)業(yè)受到疫情影響的，這種是絕大多數(shù);另一種是沒有太受疫情影響，甚至有積極的影響。無論是哪種情況，都不能只把它看作一種危險，有時候它也是一種機會。危機中的機會不在于疫情本身，而在于我們怎么應對它。想想2003年的非典如何塑造了阿里的企業(yè)文化，怎么為阿里的跨越發(fā)展奠定了基礎。

我想經(jīng)營者更知道這對自己所在的行業(yè)會是怎么樣的機會：因為隔離，巨大的被壓抑的需求現(xiàn)在沒法滿足。企業(yè)有沒有機會參與到這種問題解決中呢？當疫情過后，這種需求又會有怎么樣的發(fā)展呢？會催生什么新的需求嗎？災難之下，人們更傾向于彼此靠近，更愿意為一個超越自己的共同體來付出和犧牲，也會變得更加利他。經(jīng)營者應該想怎么把這種特別的感受變成企業(yè)文化的一部分。人們經(jīng)常說企業(yè)像是一個特別的家，也許只有在這種情況下，員工才會對此有更深的感受。

在企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實壓力面前，有的創(chuàng)業(yè)者因為無力捐助而產(chǎn)生自責、內疚的情緒，怎么辦？不需要內疚和自責。如果你的企業(yè)是受災比較重的一方，你解決自己企業(yè)的問題就是為社會作貢獻了;如果你的企業(yè)是受災比較輕的，甚至因此獲益的一方，比如醫(yī)藥公司、線上游戲公司，那就抓住這次機會。因為你的受益一定是建立在社會受益更多的基礎之上的。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，無論是發(fā)展企業(yè)，還是幫助社會，本質上都是對社會有益的。而且維持自己的企業(yè)發(fā)展更是本職工作。疫情影響最大的，不只是人的身體健康，還有經(jīng)濟的發(fā)展、秩序的破壞，而你發(fā)展自己的企業(yè)，就是在幫助經(jīng)濟發(fā)展，重建秩序。所以我覺得，回歸企業(yè)本身不僅沒有自責和內疚的理由，還值得鼓勵和贊揚。你專注于自己企業(yè)的發(fā)展，并不代表你就是置身事外了。這場災難之下，沒有人能真的置身事外。你只是在失序中成為重建秩序的一部分。

復工后，創(chuàng)業(yè)者需面臨疫情嚴重地區(qū)員工的安排，如果企業(yè)內部出現(xiàn)對其他員工、對公司環(huán)境的不信任，甚至排斥，該如何應對？管理者首先需要有一個“我們在一起，共同面對疫情這個敵人”的態(tài)度。有時候人與人之間的關系聯(lián)結，是需要通過塑造一個共同敵人來完成的，而在這段特殊時期，疫情承擔了這個“敵人”的角色。對疫情嚴重地區(qū)人民的恐懼背后，其實是人們對疾病的恐懼。只不過有時候因為病毒是無形的，我們就把病毒和疫區(qū)人民等同起來了。這就需要管理者提醒自己和員工，我們的敵人是病毒，不是疫情嚴重地區(qū)的人。否則病毒就會加深人與人之間的隔離。

其實，越是隔離的情況，這種敵意和偏見反而會越深。如果是在企業(yè)的環(huán)境中，員工之間有正常的交往，彼此作為人的一面會很快發(fā)揮作用，讓我們彼此聯(lián)結。另外，管理者也要注意，你可以跟員工分享企業(yè)和你遇到的困難，但不要輕易跟員工分享你的焦慮。承擔焦慮這是管理者的責任，否則會讓員工在焦慮中失序。同時，雖然這個困難的階段也許還有很多人力成本，但你不要把員工當作負擔，而是當作戰(zhàn)友。

（編輯? 周靜 charm1121@sina.com）