企業(yè)并購后的財務整合研究

胡小英

摘 要 企業(yè)為了實現(xiàn)更好的發(fā)展，會以并購的形式進行企業(yè)間的合作。這類企業(yè)的財務管理由于涉及的人員和權限較多，所以具有復雜性。本文通過研究并購企業(yè)的財務管理，結合具體實踐，為優(yōu)化資源配置提出一些建議，以供參考。

關鍵詞 企業(yè)并購 財務管理

國內外很多企業(yè)為了促進自身發(fā)展，會采用并購的方式擴張企業(yè)。然而，僅憑并購的方式獲得企業(yè)的控制權是不夠的，還需要統(tǒng)一參與并購的另一個企業(yè)的財務管理、人力資源以及企業(yè)文化，實現(xiàn)兩個企業(yè)的整合，只有二者相互配合才能更好地促成企業(yè)發(fā)展與成長。但這并不是簡單的整合就可以快速完成的。

一、整合會計機構以及員工

并購企業(yè)在取得了一定的控制權以后，企業(yè)需要根據自身的發(fā)展要求，合理地調控企業(yè)的會計管理模式以及員工的安全。根據一定的原則，可以采用獨立性區(qū)域性的方式進行調整。財務管理的管理層應由公司的總負責人按照一定的條件甄選，由總部直接下派，或直接從原有公司的會計中選取經驗豐富、能力出眾的管理者，給予其較大的權力并限定其負責的范圍。其余員工從原單位選聘與任用。選擇時需要考慮到員工的個人能力與專業(yè)素質。除此之外，企業(yè)還應該選擇專職工作者。比如主管會計，工作內容主要是分析與預算企業(yè)的編制，統(tǒng)籌管理每月的工資計劃，將每月的成本核算制定成檔案，管理賬目的收支、申報。此外，還需要負責貨幣資金管理的出納，對銀行存款進行具體登記，并保管企業(yè)財務部門的印章。需要注意的是，如果企業(yè)的規(guī)模較大，就需要設置專門的會計機構與相應的員工。一個崗位盡量有多個員工，相互配合，相互監(jiān)督，保證財務管理工作的順利開展。

二、整合管理目標

企業(yè)投資者的最大目的就是實現(xiàn)價值的最大化。在企業(yè)并購中，不同企業(yè)的管理目標與企業(yè)文化是不同的。那么該制定怎樣的管理目標，才能契合并購企業(yè)的發(fā)展呢？我們要明確，企業(yè)財務管理目標的確定是基于實現(xiàn)企業(yè)的價值，而評定企業(yè)價值的方式并不是絕對的，隨時可以根據外界環(huán)境與內部環(huán)境進行調整。例如一家影視公司被收購，管理者將其成功的影響因素歸為市場產品，但結果是該公司的經營效益并不理想。在收購后的3年后，根據市場占有率考核該公司。筆者所在的公司就是一家并購企業(yè)，在并購后一直使用統(tǒng)一的績效考核管理模式，結果不盡如人意。近年來，管理層針對企業(yè)的特點，針對不同部門采用了不同的評價指標。通過這種辦法，更好地促進了企業(yè)財務管理工作開展。

三、統(tǒng)一政策和體系

企業(yè)的會計政策包括很多內容，如果企業(yè)間的會計政策不同，則無法比較二者。無法對比收入成本計算以及資產折舊等方面，就得不出企業(yè)發(fā)展情況。因此，不能簡單地用獲得的利潤評價企業(yè)的經營。整合統(tǒng)一企業(yè)的會計政策和體系是必不可少的。企業(yè)的類型較多且規(guī)模不一，不同企業(yè)采用的會計核算模式與管理方式是不同的。企業(yè)并購后，應該根據部門的不同劃分不同的核算規(guī)定。例如一些特殊的部門，就需要制定相關的特殊的適應其特點的核算方式。要想提高企業(yè)財務管理的水平，就需要規(guī)范企業(yè)的各個財務部分的流程，不能操之過急，選擇最適宜其工作發(fā)展的統(tǒng)一體系。

四、統(tǒng)一財務管理制度

企業(yè)要想實現(xiàn)更好的發(fā)展，促進企業(yè)管理良性發(fā)展，就需要統(tǒng)一財務管理體系，堅持求同存異、互利共贏的原則，統(tǒng)一財務基礎管理以及資金的收支和員工的管理等。通過適當?shù)卣{節(jié)一些成本，使財務管理制度適用于當前企業(yè)發(fā)展的模式、更具有操作性。分析并購企業(yè)財務管理制度存在的優(yōu)點和不足，有值得借鑒的地方就借鑒過來加以完善，不足的地方就摒棄整合。這樣可以更好地保證企業(yè)的整體發(fā)展，提高管理能力。

五、統(tǒng)一存量資產

并購的企業(yè)要想促進經濟發(fā)展，就需要進一步優(yōu)化兩個企業(yè)的資產。要鑒別儲存的材料是否符合規(guī)定，如果可以使用就充分利用。閑置的產品可以以出售或者置換的方式進行處理，盡可能優(yōu)化產能結構，削減不需要的部門。例如某境外上市公司收購了一家即將倒閉的藥廠，收購后需要整合該藥廠的剩余資產，低價販賣其剩余的藥品，注銷藥廠的法人，變更為企業(yè)的分公司。通過整合，該藥廠的資產得到了優(yōu)化。整合后，該藥廠的部門雖然不大，但各個齊全且功能強大，經濟得到了發(fā)展。

六、統(tǒng)一現(xiàn)金流

現(xiàn)金流是指企業(yè)在運營過程中的活動資金鏈，對企業(yè)的發(fā)展與經營十分重要。一些企業(yè)就是因為資金鏈斷裂而倒閉破產。例如美國的某家上市企業(yè)，因為缺少現(xiàn)金資金，資金流轉不通，給企業(yè)帶來了嚴重的損失，差點威脅到企業(yè)的生存。因此，靈活的資金鏈對企業(yè)而言至關重要。為了防止并購企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，企業(yè)需要提前做好相關的工作，嚴格把關企業(yè)的資金流轉，有效統(tǒng)一現(xiàn)金流。

并購企業(yè)的財務整合統(tǒng)一是一個較為復雜漫長的過程，需要投入很大的精力，需要各個部門相互配合，共同協(xié)調發(fā)展，依據一定的標準，確定合適的管理模式與管理重點，做好并購后的整合工作，這樣才能更好地優(yōu)化內部資源，發(fā)揮并購企業(yè)的真正功能與作用，為企業(yè)的發(fā)展提供更多更好的資源條件。

（作者單位為寧波國機寧興汽車有限公司）

參考文獻

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