趙春琳　范英杰

摘要：人力資源管理是企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵要素之一，良好的人力資源管理是企業(yè)的核心競爭力，能激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造價值;文章以海底撈為例，從內(nèi)部控制的角度分析其別具特色的人力資源管理體系，為我國餐飲企業(yè)的人力資源管理提供合理化的建議。

關(guān)鍵詞：人力資源管理;內(nèi)部控制;海底撈

餐飲業(yè)是勞動密集和低附加值的服務(wù)行業(yè)，員工是決定餐飲行業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵因素，對人力資源的有效管理是維持餐飲企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展中的關(guān)鍵一課。作為勞動密集型的餐飲企業(yè)，其員工大多來自學(xué)歷不高的低成本勞動力群體，在員工流動率高和素質(zhì)參差不齊的情況下如何調(diào)動每一位員工的積極性，增加員工的認(rèn)同感和歸屬感，為企業(yè)創(chuàng)造最大價值是餐飲企業(yè)面臨的恒古不變的難題。海底撈從初始的棚屋發(fā)展到火鍋行業(yè)的佼佼者，其獨特的人力資源內(nèi)部控制管理體系是海底撈成功的根本，本文擬通過剖析海底撈在人力資源管理中內(nèi)含的哲學(xué)理念及外在制度顯現(xiàn)，總結(jié)其成功的經(jīng)驗和創(chuàng)新之術(shù)，為餐飲行業(yè)的人力資源內(nèi)部控制管理提供可行性建議。

一、 海底撈企業(yè)概況

1994年成立于四川簡陽的海底撈現(xiàn)擁有近2萬多名基礎(chǔ)員工和涵蓋食品、工程、倉儲和管理等方面的專家和技術(shù)人員，下設(shè)82家直營店、4個大型現(xiàn)代化物流配送基地和1個底料生產(chǎn)基地，是火鍋行業(yè)的典范。海底撈自成立之初即秉承著“雙手改變命運”的價值理念，通過充分授權(quán)、內(nèi)部培訓(xùn)和晉升等機(jī)制，鼓勵員工通過積極工作改變自己和家人的命運，不同于餐飲行業(yè)普遍存在的“員工待遇差、工資低”的情況，海底撈開創(chuàng)了“親情式”管理模式，不僅為員工提供集體公寓、集體食堂、免費家政服務(wù)、帶薪休假以及員工持股計劃等福利，每年還給員工的家人寄生活補貼，加強了員工對公司的認(rèn)同感和歸屬感，降低了員工離職率。為進(jìn)一步增加員工留職率，增強公司競爭優(yōu)勢，2016年海底撈重組了內(nèi)部組織，建立了扁平化的管理系統(tǒng)，提高了公司的透明度，建立了標(biāo)準(zhǔn)化和自主化的平衡。經(jīng)過多年的創(chuàng)新管理，2017年海底撈公司年收入106.37億元，年服務(wù)顧客超過1億人次，在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一，并于2018年9月在港交所正式上市。

二、 海底撈人力資源內(nèi)部控制管理制度

人力資源內(nèi)部控制制度是包括員工的選聘與錄用、培訓(xùn)與開發(fā)、考核評估和獎金激勵等在內(nèi)的制度群，對于勞動密度大和附加值低的餐飲業(yè)而言，人力資源管理更是內(nèi)部控制的關(guān)鍵，我國餐飲企業(yè)只片面地關(guān)注對貨幣資本和物力資本的管控而忽視了對人力資本的管理，存在對員工素質(zhì)重視程度不夠、缺乏健全的人力資源管理體系等問題，導(dǎo)致人員流動性大、積極性不高，人力資本是餐飲業(yè)最稀缺的核心能力要素和競爭力來源，故構(gòu)建科學(xué)的人力資源內(nèi)部控制管理體系對于行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的，海底撈在員工的選擇和開發(fā)上建立了一套科學(xué)的選人、用人、留人機(jī)制，關(guān)心員工訴求和切身利益，形成了合適的崗位管理、員工培訓(xùn)、薪酬分配、績效考核和社會保障等情感創(chuàng)新管理體系，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

1. “家”文化下的授權(quán)制度。企業(yè)文化是企業(yè)控制環(huán)境的基礎(chǔ)，體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠(yuǎn)規(guī)劃，潛在地影響著企業(yè)人力資源內(nèi)部控制制度的設(shè)計和實施，將人力資源內(nèi)部控制制度與企業(yè)文化結(jié)合，會使人力資源政策的設(shè)計和實施更符合企業(yè)實情、更具有針對性且易于被員工接受;授權(quán)制度即是海底撈“家”文化的結(jié)合與體現(xiàn)，各層級員工都被授予了一定的權(quán)限，服務(wù)員有權(quán)給客人打折、換菜甚至免單，店長的授權(quán)額度為30萬元，大區(qū)總管為100萬元，副總的審批權(quán)為200萬元，海底撈給予員工充足的信任和資源，作為回饋，被信任會激發(fā)員工對企業(yè)的責(zé)任感和當(dāng)家意識，實現(xiàn)反向忠誠和情感價值鏈流動，在工作中投入更大的熱情，相機(jī)處理顧客的問題，提高顧客滿意度。

2. 福利制度。人力資源內(nèi)部控制制度的制定不僅要實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)還要考慮員工需求體驗，促進(jìn)員工個人事業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，比如制定合理或相對優(yōu)厚的薪酬福利水平，提供良好的職業(yè)發(fā)展前景等，給予員工足夠的穩(wěn)定感，才能獲得員工的認(rèn)可;針對餐飲業(yè)普遍存在的員工工作時間長、面客率高、薪酬待遇低和流動性大的現(xiàn)狀，海底撈不僅在物質(zhì)層面為員工考慮，更在精神層面關(guān)心員工。在海底撈，員工工資平均高于行業(yè)水平10%左右，并采用計件工資制對優(yōu)秀員工實行配股計劃，一級以上員工可以享有純利率3.5%的紅利，在員工生活層面，海底撈采用家庭式的管理模式，不僅為員工提供配備有物管、WiFi、電腦等高檔宿舍和免費的家政服務(wù)，每年還會給店長家人寄200元～800元不等的生活補貼，優(yōu)秀員工父母可以公費探親，子女也會享有3天陪同假，除了節(jié)日禮品之外，員工每年有12天的帶薪休假，公司提供往返車票，另外海底撈還有離職送“嫁妝”的傳統(tǒng)，任職一年以上的店長離職送8萬元的“嫁妝”，小區(qū)經(jīng)理送20萬元，大區(qū)經(jīng)理離職送一家火鍋店（約800萬元）;海底撈對員工的“慷慨”和重視，既能吸引和留住優(yōu)秀員工，也滿足了員工的自尊心和自信心，為公司的穩(wěn)定快速發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

3. 輪崗晉升制度。企業(yè)人力資源內(nèi)部控制管理是各環(huán)節(jié)相互統(tǒng)一的整體，人力資源制度不僅要符合員工意愿，還要為員工的未來發(fā)展著想，提供給員工足夠的培訓(xùn)機(jī)會和廣闊的發(fā)展空間，這不僅能獲得員工的支持和認(rèn)同，使員工對企業(yè)有歸屬感和忠誠感，還能使員工明確公司職位要求，對自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和工作目標(biāo)有一個更加清醒的認(rèn)知，不斷提高自身專業(yè)勝任能力和職業(yè)素質(zhì)，更好地完成工作任務(wù)和企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)。

（1）輪崗制度。海底撈普通員工招聘采用推薦制，中高層員工招聘采用內(nèi)部選拔制，除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，其余管理層人員都來自基層的選拔晉升，這也在本質(zhì)上符合海底撈“雙手改變命運”的理念;為了使員工能夠快樂工作，用心服務(wù)，海底撈推行輪崗制，使員工不再局限于某項工作，崗位輪換不僅使員工時刻保持新鮮感和熱情，不同崗位經(jīng)歷也會增強員工的專業(yè)勝任能力，使員工了解每一個流程細(xì)節(jié)和不同崗位的工作要求，為員工的提拔晉升建立職業(yè)素質(zhì)基礎(chǔ)。

（2）晉升制度。海底撈階梯式的人才內(nèi)生機(jī)制使得任何一個員工經(jīng)過三級六次考之后都有可能成為店面經(jīng)理，人才的選拔和培訓(xùn)采用師徒制傳幫帶的形式，優(yōu)秀的徒弟由師父提拔逐步經(jīng)歷“進(jìn)入人才庫—大堂經(jīng)理—店長”的晉升階梯，通過層層培訓(xùn)和考核最終晉升為店長，這種人才內(nèi)生模式為海底撈儲備了200名后備店長，保證了海底撈店面擴(kuò)展的質(zhì)量和經(jīng)營的復(fù)制。

4. 薪酬制度。合理或相對優(yōu)渥的薪酬制度是對員工工作能力的認(rèn)可和肯定，員工若感知對公司的貢獻(xiàn)會得到相應(yīng)的優(yōu)待，滿意度和積極性就會提高，對公司的忠誠度和歸屬感也會增強;海底撈重視員工滿意度和情感需求管理，員工工資平均高于行業(yè)水平10%左右，員工的工資結(jié)構(gòu)分為基本工資、級別工資、獎金、工齡工資、加班工資等幾個部分，鼓勵員工多勞多得，拉大收入差距，一方面，對于普通員工采用計件工資制，按勞分配激勵員工通過努力改變命運;另一方面，對于店長等核心人才，結(jié)合企業(yè)師徒制實現(xiàn)店長工資與餐廳盈利能力掛鉤以保證收入的可觀性，店長的薪酬可以選擇以下二者的較高者：選項A：其管理餐廳利潤的2.8%;選項B：①其管理餐廳利潤的0.4%，②其徒弟管理餐廳利潤的3.1%，③其徒孫管理餐廳利潤的1.5%，這種“傳銷式”的薪酬提取方式能鼓勵店長自發(fā)培養(yǎng)徒子徒孫，自下而上的店長儲備保證了海底撈的快速拓展更為強勁，且店長收入與其培養(yǎng)人的管理和能力相掛鉤，使得以師父為首的店面與徒子徒孫的店鋪結(jié)合成一個個抱團(tuán)小組，小組內(nèi)部資源共享、信息互通，提高了管理效率。

5. 考核制度?？冃Э己思仁瞧髽I(yè)管理的核心又是人力資源管理的關(guān)鍵，科學(xué)合理的績效考核體系是激勵員工、增強企業(yè)競爭力的有效手段，績效考核一方面能根據(jù)考核結(jié)果合理安排人員任用，做到因崗配人、人盡其才，另一方面，考核結(jié)果也是確定員工勞動薪酬、評優(yōu)降級的根據(jù)，并為人員的培訓(xùn)提拔提供客觀依據(jù)，提高員工的積極性。在海底撈，對員工的考核由店長執(zhí)行，采用五色卡模式，分別考核服務(wù)、出品、衛(wèi)生、安全和設(shè)備等項目;另外海底撈對店長日常經(jīng)營的考核除了五色卡項目之外還有安全、創(chuàng)新、上級評價等項目，店長的升謫與店面考核掛鉤，通過利益牽制實現(xiàn)經(jīng)營管理，海底撈每年要對店面進(jìn)行評級，分為A（表彰）、B（保持）、C（輔導(dǎo)）三級，店面必須要在三年之內(nèi)被評過一次A級，否則就自動淘汰店長及其整個團(tuán)隊;對于店面的考核，海底撈沒有采用傳統(tǒng)的利潤、營業(yè)額等指標(biāo)，而是采用行為考核法，設(shè)有顧客滿意度，員工積極性，干部培養(yǎng)三個軟指標(biāo)，通過小區(qū)經(jīng)理非定期巡查、與店長溝通等方式對顧客滿意度做出行內(nèi)的判斷，通過觀察員工的儀容儀表和工作狀態(tài)對員工積極性做出判斷;另外，由上級決定干部培養(yǎng)和員工升遷，并以抽簽和神秘訪客形式進(jìn)行復(fù)核，為保證過程公平透明，海底撈設(shè)置了越級投訴機(jī)制，下級可以直接向上級的上級直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴，便于企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督，海底撈科學(xué)透明的人力資源考核體系不僅能保持員工工作的積極性和忠誠性，也是提高企業(yè)競爭力保證企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵。

三、 海底撈人力資源內(nèi)部控制管理對餐飲行業(yè)的啟示

1. “家”文化奠定海底撈人力資源管理基調(diào)?！凹摇蔽幕碌膬?nèi)部環(huán)境是海底撈人力資源管理制度設(shè)計及運行的基礎(chǔ)，在“家”文化的引領(lǐng)下，海底撈結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略實行“人本管理”的人力資源體系，尤其薪酬福利制度的設(shè)計更是設(shè)身處地從員工角度出發(fā)，這無疑會增強員工的認(rèn)同感和歸屬感，使員工更凝聚更具競爭力，員工認(rèn)同企業(yè)文化也必將其作為自身的行為守則，員工會有意識地以對待家人的態(tài)度對待同事和顧客，海底撈以服務(wù)見稱就是“家”文化管理下的結(jié)果，這也恰好貼合海底撈差異化的競爭策略，海底撈的“家”文化是其獨特的難以被復(fù)制的競爭力。

餐飲企業(yè)也應(yīng)建立符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化，倡導(dǎo)“誠以待人、善以待物”，由高管倡導(dǎo)推行，通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)、手冊標(biāo)語、具化為制度規(guī)范、組織具體的內(nèi)部活動等方式使企業(yè)價值觀深入人心，對公司管理的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行規(guī)范約束。

2. 授權(quán)及薪酬激勵制度是控制企業(yè)風(fēng)險的保障。組織支持理論認(rèn)為，組織支持對員工態(tài)度和行為有重要影響，一旦員工感知組織會對自己的努力予以合理回報時，員工將會提高組織承諾予以同等回饋，在這里組織承諾指的是員工對企業(yè)的態(tài)度。海底撈在“家”文化影響下的人力資源創(chuàng)新情感管理模式，無論是薪酬管理還是福利制度，無不體現(xiàn)著公平和關(guān)懷，計件工資制使員工薪酬與業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)了組織公平，離職“嫁妝”以及給父母生活補貼等體現(xiàn)了對員工的情感關(guān)懷，在海底撈，支持性的人力資源情感管理一方面使員工感知到足夠的組織支持，作為回報，員工愿意在做好本職工作的同時做出更多利他主義行為以幫助企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，降低管理風(fēng)險;另一方面人性化管理使員工明白，一旦離開海底撈將失去現(xiàn)有的優(yōu)渥的待遇和薪酬;情感管理和員工滿意度管理會帶來員工忠誠，這既減少了企業(yè)的招聘和培訓(xùn)等顯性成本，又減少了員工職業(yè)鏈條中斷等導(dǎo)致的隱性成本，降低管理風(fēng)險。

海底撈不僅體恤員工更信任員工，實施授權(quán)管理給予員工較大的自主權(quán)，授予員工根據(jù)現(xiàn)場的狀況相機(jī)處置的權(quán)利，根據(jù)Eisenberger（1990）的研究，員工被重視程度與其工作盡責(zé)程度及對企業(yè)的情感依附呈正相關(guān)關(guān)系，故在海底撈，員工被重視和信任會激發(fā)員工的“當(dāng)家”意識，真正把工作當(dāng)成自己的事情去做，這不僅解決了員工服務(wù)態(tài)度和服務(wù)能力問題，還提高了對顧客需求變化的反應(yīng)能力和超前預(yù)見能力，帶來切實的業(yè)務(wù)成效。

餐飲企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工的情感體驗，實施情感管理模式，提高員工待遇以減少員工流動性大對企業(yè)造成的成本增加，企業(yè)還應(yīng)尊重信任員工，給予員工一定權(quán)限，這不僅會給員工帶來信任感和使命感，一定權(quán)限還會使員工在面向顧客時，能更好的處理顧客的問題，提高客戶滿意度。

3. “輪崗+晉升+激勵考核”的人才儲備模式是保證經(jīng)營強復(fù)制的根本。店長是餐飲企業(yè)最重要的人力資產(chǎn)及中流砥柱，骨干人才是關(guān)系海底撈復(fù)制店面進(jìn)行擴(kuò)張的關(guān)鍵，故海底撈向來重視對員工的培訓(xùn)，并相信培訓(xùn)業(yè)務(wù)干練及與企業(yè)價值觀一致的員工能使海底撈在不斷地擴(kuò)張中維持原有的質(zhì)量。

海底撈員工晉升的前提是輪崗，員工必須勝任10個以上崗位的工作之后才可以參加培訓(xùn)計劃，輪崗制度不僅能使員工保持工作的新鮮感，更能使員工掌握更多技能，推進(jìn)員工能力的快速復(fù)制;而且海底撈的中高層員工絕大多數(shù)經(jīng)過內(nèi)部選拔產(chǎn)生，經(jīng)輪崗后再上位的高層人員更了解各個崗位的業(yè)務(wù)情況，真正理解一線員工的壓力和冷暖，不存在“近臺看戲”的情況，另外海底撈員工大多是沒有讀過大學(xué)的人群，“人才內(nèi)生”能讓員工真正感受到公平，更加理解并認(rèn)同“雙手改變命運”的含義，提高員工工作的積極性;最后，海底撈考核指標(biāo)的設(shè)計也符合“人才內(nèi)生”的需求，不同于常規(guī)的業(yè)績考核法，海底撈采用行為考核法對顧客滿意度，員工積極性，干部培養(yǎng)三個指標(biāo)進(jìn)行考核，不僅使店長關(guān)注員工服務(wù)質(zhì)量及員工工作狀態(tài)，更使店長有意識的重視后備人才的培養(yǎng)，且店長“傳銷式”的薪酬設(shè)置也從經(jīng)濟(jì)層面鼓舞店長多多培養(yǎng)“徒子徒孫”，激發(fā)了現(xiàn)有店長對儲備店長培養(yǎng)的積極性，到培訓(xùn)截止海底將會有320名現(xiàn)任店長和超過200名的儲備店長，這為海底撈未來三年的門店擴(kuò)張及經(jīng)營復(fù)制打下了堅實的人才基礎(chǔ)。

餐飲企業(yè)要認(rèn)識到店長對餐飲企業(yè)的重要性，加強人員培訓(xùn)和后備干部管理，重視人才的內(nèi)部選拔，加大培訓(xùn)資源的投入，建立分級培訓(xùn)機(jī)制，對于人才實施具有針對性和專業(yè)化的培訓(xùn)，并結(jié)合薪酬制度鼓勵上級對下屬的提攜和傳幫帶，以鼓勵員工工作的積極性。

4. 人才內(nèi)生提拔機(jī)制和越級投訴制度是確保內(nèi)部溝通的關(guān)鍵。一方面，海底撈人才內(nèi)生和輪崗制度使得各層級人員都有相同的職業(yè)成長經(jīng)歷，不僅使員工學(xué)習(xí)到更多技能，還使高層員工更加了解每個崗位，真正了解各級員工的需求，保證各層級員工之間有效的內(nèi)部溝通，克服了高層人員與一線員工相脫離的問題;另一方面，師徒制下的連坐考核制度會促使師父、徒子徒孫乃至臨近區(qū)域內(nèi)的店面形成抱團(tuán)小組，以小組為單位的考核和管理可實現(xiàn)小組內(nèi)部信息和資源共享，通過自我管理和內(nèi)部監(jiān)督以解決區(qū)域問題，提高管理的透明度;另外海底撈還設(shè)置了越級投訴制度，內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的設(shè)置也在一定程度上督促上級重視下級，積極地做好與下屬員工的交流溝通工作。

餐飲行業(yè)應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)內(nèi)部信息溝通與監(jiān)督，一方面在人員開發(fā)與使用上可以采取輪崗機(jī)制，以防止管理層與一線員工脫節(jié);另一方面，要加強企業(yè)內(nèi)部同區(qū)域和各分店之間的信息和資源共享，以加強企業(yè)內(nèi)部的自我監(jiān)督和管理，最后應(yīng)當(dāng)設(shè)立企業(yè)內(nèi)部自我監(jiān)督和反腐敗機(jī)制，為企業(yè)內(nèi)部控制的有效運行和企業(yè)快速發(fā)展提供保障。

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作者簡介：趙春琳（1994-），女，漢族，山東省萊州市驛道鎮(zhèn)人，青島大學(xué)商學(xué)院碩士生，研究方向：財務(wù)管理;范英杰（1970-），女，漢族，黑龍江省哈爾濱市人，南京大學(xué)會計學(xué)博士，青島大學(xué)商學(xué)院會計系主任、教授，研究方向：管理會計。

收稿日期：2019-11-14。