企業(yè)管理者如何通過研習案例打通七筋八脈？

劉杰

變革時代，企業(yè)中各個職位的管理者都需要始終保持學習的狀態(tài)，以確保自己不被眼花繚亂的新概念所迷惑，做出正確的判斷和決策，并保持自信。

對于企業(yè)管理者而言，無論是在工作中還是在課堂上，學習的過程都是實踐驅(qū)動的，因為企業(yè)管理本身就是實踐活動，因此，基于領域的案例研習（Case Study）就成為企業(yè)管理者的主要學習機制之一。

然而，要從案例研習中高效地獲得收益，企業(yè)管理者就需要把握好案例研習的角色定位，并掌握與運用案例研習的有效過程和思路。

研習案例的作用——一面“鏡子”

值得企業(yè)管理者研習的案例并不同于一篇商業(yè)報道或商業(yè)評論文章，這些文章一般都包含了作者自身或作者借他人之口所明確表達的觀點，缺少對相關實際環(huán)境描述的內(nèi)容。

而真正的企業(yè)案例（Case）應該是一個在特定時間點發(fā)生的真實的或具有真實場景的有關企業(yè)管理的故事，故事中包含了企業(yè)相關角色所面對的事實和持有的觀點。

因此，案例研習者就可以將自身置入案例場景中，作為案例中的一個角色進行模擬、分析思考與決策。

其實，醫(yī)生、律師等職業(yè)也同樣面對著企業(yè)管理者所遇到的挑戰(zhàn)，案例研習方法首先在法律和醫(yī)學教育領域獲得的成功，進而激發(fā)了在商業(yè)管理領域的運用。1920年代，哈佛商學院開始有計劃地收集和研究企業(yè)管理的具體案例，并在商業(yè)管理教育中運用案例教學方法（Case Method），培養(yǎng)出了一批又一批成功的企業(yè)家。

正如醫(yī)生和律師等在案例研習中的角色一樣，企業(yè)管理者在案例研習過程中不應該是一個評判者的角色，不需要對案例故事中的提到的場景及相關角色所做的思考與決策做評論、提建議，而是——思考自己在這種場景下應該具有的決策思維。即隨時要問自己：“這種情形下，我該怎么辦？”也就是說，研習案例就好比照鏡子一樣，鏡子里面照的應該是自己，而不是他人。

人們之所以常常要照鏡子，是因為離眼睛近的眉毛、鼻子等臉上的器官難以看清楚，其實，案例就是一面鏡子，通過案例的研習來對照自己所在行業(yè)、所在企業(yè)，以及所承擔角色的各個細節(jié)，在體會和反思中掌握、建造與完善自己的決策思維架構(gòu)。

然而，照鏡子也不一定能夠看出真相。網(wǎng)絡上有很多從心理學角度觀察人們照鏡子的圖片，其中有一張經(jīng)典圖片闡釋了男女照鏡子的不同之處：盡管女性已經(jīng)很苗條了，但是照鏡子時總認為自己還是很胖，相反，男士在鏡子中看到的，一般是帥氣的自己。

因此，照鏡子也需要遵循一定的方法與過程才能看清真實的自己，作為企業(yè)管理者照鏡子的案例研習也是如此。

研習案例的過程——兩個步驟

雖然企業(yè)案例是一則完整的、真實場景下的商業(yè)故事，但是企業(yè)管理者不應該用平常讀故事的方式來研習案例，否則就可能發(fā)生常見的生活中男性和女性即使照鏡子也得不到真相的情形。因為案例故事是開放的，一般不會明確設置問題引導研習者。

所以，研習案例的第一個步驟就是在閱讀案例的過程中，發(fā)現(xiàn)需要決策的本質(zhì)問題。

正如平常工作一樣，管理者會面對許多需要決策的工作。比如：某家藥企今年銷售人員數(shù)量雖然大幅增加，但是業(yè)務量增幅卻很低，可是市場部門負責人還認為是市場人員數(shù)量不足，因為確實還有一些產(chǎn)品缺少專人負責。而人力資源部門則可能認為再增加市場人員的話，費用會太高……這些看起來都是問題，但其實只是一些現(xiàn)象而已，如果管理者針對每一種現(xiàn)象都進行對策的思考和方案制定，那管理者的日常工作很有可能就是一直在“救火”，也許這邊的火還未滅掉，那邊的火又起來了，也就是說沒有找準本質(zhì)的問題。

美國著名勵志專家波·貝內(nèi)特曾說：“一個問題可能會比一千句陳述更有影響”。人們常說：“找到了正確的問題，問題就解決了一半”。因此，研習案例的第一步，就是發(fā)現(xiàn)并提出根本性的問題。

比如：上面提到的藥企，雖然有多個決策困惑，但根本性問題在于沒有準確找到合適自己企業(yè)的有價值的客戶。找準該問題后，接下來就可以為確定客戶的價值評定標準，并依據(jù)確定的標準，對市場上的相關客戶計算價值，最后依據(jù)每一個客戶的價值就可以確定相應的銷售人員數(shù)量、對銷售人員制定業(yè)績指標、對市場人員的客戶范圍做平衡和調(diào)整等等。

如此，就避免了“按下葫蘆起了瓢”，企業(yè)管理者就避免了不停地在“救火”。

每個研習者在讀完案例后，設身處地地感受到的決策困境常常是不同的，提出的問題可能是不一樣的。不過，能否很快找準對應決策困境背后的本質(zhì)問題，這與研習者的經(jīng)驗及其所掌握的相關知識密切有關。

研習案例的第二個步驟就是分析和解決所提出的問題。研習者要不斷提醒自己：鏡子里照的是自己，應該用第一人稱來思考問題，避免以第三人稱評論案例角色。要知道，評論別人容易，而以第一人稱進入案例就會有慎重的思考，最終做出的決策也會更負責任。

分析和解決所提問題的過程，不是瞎子摸象。德國哲學家康德說：“沒有理論的具體研究是盲目的”。案例研習者針對需要決策的問題，尋找相關的理論和方法，尤其是經(jīng)濟學、管理學、社會學、心理學，以及數(shù)學等各個學科的理論工具，輔之以合理的商業(yè)邏輯，并充分利用案例中的數(shù)據(jù)、圖表和事實。另外，研習者還應該通過查閱其他的資料，多加了解案例所在時期的環(huán)境情況等。針對問題，經(jīng)過上述過程的分析和研究，提出問題的解決方案，如果分析過程缺乏理論、數(shù)據(jù)和邏輯，那么最終提出的可能僅僅就是一些觀點，而不是令人信服的決策方案了。

研習者通過這樣一個過程，不只是提出解決方案，而且還掌握了相應的理論知識與商業(yè)常識，完善自己分析和解決問題的系統(tǒng)性思維。宋朝詩人蘇軾曾經(jīng)寫道：“腹有詩書氣自華”，對企業(yè)管理者來說，就是“腹有理論氣自信”了，也會自信地加以不折不扣的執(zhí)行，不會受到其他人的影響而隨意做調(diào)整，甚至放棄。

一個典型的例子就是青島海爾，自從1980年代以來，海爾就一直在輿論風尖浪頭上，幾乎年都有些有影響力的文章指出海爾的管理變革方案問題重重、難以實施，預測海爾已經(jīng)到了窮途末路。然而，張瑞敏先生從來就不受這些觀點的影響，始終堅持他自己的思想和決策方案。仔細觀察和研究張瑞敏先生就可以發(fā)現(xiàn)，他每一次對海爾做出的變革、轉(zhuǎn)型等決策，都是符合商業(yè)邏輯的，并且有經(jīng)典的甚至是最新的理論支持的。

值得一提的是，很難判定哪一個決策方案就是標準答案，案例研習者也不該以尋找標準答案為目標，而應去驗證：通過問題解決方案的實施，看看最初閱讀案例時所發(fā)現(xiàn)的各種問題現(xiàn)象是否迎刃而解了。

案例研習至此，如果能夠與其他研習者一起做一些討論，就可以了解、學習到其他管理者的思想及其掌握的方法與知識了，當然，如果在學校的課堂上，老師還會引領著研習者們一起做更加廣泛的討論，可以看到對案例研習的各種結(jié)果。

研習的過程不僅讓研習者汲取到顯性知識，也能讓研習者獲取大量的隱性知識。正如英格蘭著名作家赫胥黎所說：“經(jīng)驗不是發(fā)生在你身上的事情，而是你如何處理發(fā)生在你身上的事情?！?h3>研習案例的價值——三層次收獲

研習案例的實用價值，按程度可以分為三個層次：知曉理解、提煉感悟和創(chuàng)新實干。

第一個層次是“知曉理解（knowing）”。管理者通過研習一個案例，一方面就會知道案例所講述的企業(yè)故事，從而理解案例企業(yè)的相關業(yè)務及其做法等，這些做法對研習者也許可以有所啟發(fā)和借鑒。另一方面，在研習案例的過程中，需要研習者尋找、學習和運用案例之外的理論知識和相關信息，并將理論框架與自身的商業(yè)經(jīng)驗相結(jié)合，在這個過程中，研習者可以掌握和運用相關的理論知識，并逐漸內(nèi)化為研習者的商業(yè)洞察能力和決策能力。

值得一提的是，通過案例研習，企業(yè)管理者還能夠獲取各種隱性知識。隱性知識是智慧、靈感、直覺、洞察力，以及判斷力的基礎。日本學者野中郁次郎通過大量實證研究后得出結(jié)論：“隱性知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎與關鍵性來源，是形成企業(yè)核心競爭能力和持續(xù)競爭優(yōu)勢的最根本的源泉。”

第二個層次是“提煉感悟（sensitizing）”。世界上很難會發(fā)生兩個同樣場景的事情，因此，研習者“知曉”的案例企業(yè)的具體做法也很難拿來就用，這就需要對案例研習的過程和結(jié)果做提煉與總結(jié)，也就是需要“感悟”。

比如：有一個關于小米公司發(fā)展的案例，研習該案例后，可以了解到小米公司的發(fā)展速度比傳統(tǒng)企業(yè)快，其原因是采用了平臺化的思路，通過平臺理論的學習，就可進一步理解其背后的網(wǎng)絡效應理論。至此，研習者可以感悟到：傳統(tǒng)企業(yè)也是可以應用相關理論來解決發(fā)展速度問題的。再進一步感悟：企業(yè)本質(zhì)上就是市場的替代，小米平臺化實質(zhì)上替代了比傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)更大的市場……通過不斷的感悟，案例研習者就能夠把自己的商業(yè)思維變得更加科學和豐滿。

第三個層次就是“創(chuàng)新實干（doing）”。掌握知識只是第一步，目標應該是使用知識獲得成就。而是否掌握了這些能力的一個重要標志也是：能否應用到實際的企業(yè)業(yè)務之中，亦即“創(chuàng)新實干”，開展熊彼特曾經(jīng)明確指出的五種類型的企業(yè)創(chuàng)新：產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新、組織創(chuàng)新（制度創(chuàng)新）。

例如，美國Dell公司在創(chuàng)業(yè)之初就選擇了向用戶直銷的模式，通過研習Dell這個案例，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術及其應用的發(fā)展，研習者就可以知道當下的企業(yè)應該而且也可以直接與最終的用戶交互，不僅可以帶來成本的下降，而且可以及時把握用戶需求。然而，要實現(xiàn)這種模式，企業(yè)需要重構(gòu)供應鏈，需要對供應商甚至是供應商的供應商進行管理等等。把研習Dell這個案例所悟到的思想實際應用到企業(yè)，企業(yè)管理者就可以對熊彼特所指出的五個方面都可能加以創(chuàng)新應用。

可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理者選擇研習的案例不一定是最新的，也不一定必須是本行業(yè)的。因為雖然社會、經(jīng)濟、技術等都在發(fā)生快速的變化，但是，企業(yè)的本質(zhì)、管理的目的、經(jīng)濟的規(guī)律都沒有改變，因此，通過案例研習得到的知識與能力都不會過時。

斯圖爾特·克雷納在其名著《管理百年》中寫道：“管理沒有最終的答案，只有永恒的追問”。有一定經(jīng)歷的企業(yè)管理者通過研究方法的學習，還可以進一步開展屬于質(zhì)性研究的案例研究，從而發(fā)現(xiàn)新的理論，或者是彌補現(xiàn)有理論的不足，或者是對企業(yè)管理中出現(xiàn)的現(xiàn)象提出新的啟發(fā)性解釋，等等，這其實是企業(yè)管理者從案例研習中得到的更高層次的收獲。

掌控命運，就要找到自己的“不知”

當然，企業(yè)管理不是一種循規(guī)蹈矩的職業(yè)，與企業(yè)管理實踐一樣，企業(yè)管理者研習案例也沒有技巧或套路，要避免落入程序化慣性模式的固有思維。企業(yè)管理者研習案例正如人們在日常生活中照鏡子，鏡子里面照的是自己，照鏡子的目的是檢查和修整自己。心理學家榮格說過：“你潛意識中你所不知道的部分，將成為你的命運”，企業(yè)管理者通過研習案例來給自己照鏡子，尋找到自己所不知道的部分，從而增強自身的決策能力，掌控自己的命運，成為生命的主人。

（本文作者系復旦大學管理學院教授、博士生導師）

責任編輯：李靖