呂理哲

有一位同行原來在臺灣做印刷生意，為了應(yīng)對轉(zhuǎn)型的壓力，看到了整體印刷供應(yīng)鏈應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)的可行性和機會，投資了一個信息驅(qū)動生意的ERP，將自己的服務(wù)定義成一件件的商品，不但陳列在網(wǎng)站上面，還鏈接到后臺的數(shù)據(jù)庫，接到的任何一筆訂單，從交付生產(chǎn)到出貨，都在ERP流程管理中完成。

臺灣的合版印刷廠有很多，當(dāng)公司收到訂單后，ERP自動發(fā)出訂單給合版印刷廠，等于擁有了自己的合版印刷車間。業(yè)務(wù)員的重要性降低，只有小部分員工負(fù)責(zé)生產(chǎn)，大部分員工負(fù)責(zé)出貨管理，和原來的印刷生意相比，輕松多了。

印刷廠的老板工作變輕松后會有什么計劃呢？和所有的零售門店老板一樣，再開一家分店如何？問題是印刷網(wǎng)站可以收到全臺灣的訂單，想不出如何開第二家分店。

剛好此時，有一個朋友從南非回來，說南非名片一盒的價格是臺灣的四五倍，于是南非就出現(xiàn)了一家來自臺灣的網(wǎng)絡(luò)印刷廠——Media Work，經(jīng)營3年后生意已經(jīng)好過臺灣的本業(yè)。Media Work 60%的印刷品在臺灣合版印刷廠幫忙生產(chǎn)，然后空運過去。

Media Work的ERP和臺灣的一樣，接單、交付生產(chǎn)、交貨的流程也一樣，老板只需要多看一份南非的報表而已。

今天，只要會利用云端平臺來管理供應(yīng)鏈，印刷廠不一定要有印刷機，客戶不一定要在同城。

消費領(lǐng)域投資人、峰瑞資本執(zhí)行董事黃海的《中國消費產(chǎn)業(yè)報告》里，提到過兩個改造供應(yīng)鏈、打開新市場、擴大規(guī)模的案例：桃李面包是上市公司，為了擴大規(guī)模，在全國建立了4萬多個終端零售店面，包括各大型賣場。為了供應(yīng)全國終端的面包，滿足每天4點半以前完成出貨，趕上6點半出現(xiàn)在貨架上的需求，就得把產(chǎn)能鋪到全國17個區(qū)域，差不多隔二三百公里就有一個桃李面包的工廠。

以前買面包時，喜歡吃現(xiàn)烤面包的消費者需要去找面包店，或者就去超市買保質(zhì)期1個月以上的面包。

消費者在新鮮程度和方便性之間的取舍等于制造廠到門店的距離。桃李面包改善了供應(yīng)鏈的效率，將保質(zhì)期定為7天，用面包的新鮮度區(qū)隔超市的競爭，這樣才能達到規(guī)模化，覆蓋全國市場的整體效益。桃李面包2019年的股價因而漲了40%。

周黑鴨也是上市公司，有1000多家直營門店，在各地的街邊賣鴨脖子、鴨掌、鴨翅膀等鹵味，其實背后有全大陸供應(yīng)鏈管理機制。

喜歡吃周黑鴨的消費者有兩種選擇，可以買店里現(xiàn)做的，新鮮可口，或是買超市里賣的抽真空、放防腐劑的。周黑鴨是連鎖企業(yè)，他們用氮氣鎖鮮做包裝，借助中國強大的產(chǎn)業(yè)能力和物流能力，能把5～7天保質(zhì)期的新鮮鹵味陳列在零售店面的櫥窗里。

桃李面包和周黑鴨都是制造業(yè)，都用相同的邏輯改變了供應(yīng)鏈的效益，都在經(jīng)濟下行的大環(huán)境中，推動營收的增長和上升的股價。

這兩個案例揭示了國內(nèi)零售大市場正在演變的大方向，未來即使是面包或是鹵味這樣的小生意，只要是滿足大眾生活需求的商品，都會有人利用今天成熟的基礎(chǔ)建設(shè)，運用資源撬動供應(yīng)鏈管理效益，變成傳統(tǒng)行業(yè)的強力競爭者。

這兩家企業(yè)都把供應(yīng)鏈的靈活性發(fā)揮到了一個新的高度。

從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，國內(nèi)的基礎(chǔ)建設(shè)早已完備，不只是通訊迅速便利，連移動支付都變成了人們的日常生活工具。在國內(nèi)海鮮可以網(wǎng)購，連雪糕都可以外賣，都是應(yīng)用基礎(chǔ)建設(shè)來配合接單、收款、生產(chǎn)出貨和物流。

遠到非洲去做印刷生意肯定不是小工程，最重要的是建立一套管理系統(tǒng)去實施整套生意模式，Media Work把系統(tǒng)搬到南非只用了半個小時，全世界的云端基礎(chǔ)建設(shè)也已經(jīng)完備，只需要找一個南非就近的云端平臺上傳文件，就把供應(yīng)鏈從南非鏈接到了臺灣。

上述這種新競爭對手的出現(xiàn)，在各行各業(yè)都是遲早的事，印刷業(yè)不會不一樣。