呂美麗

摘? ?要：文章以某制造企業(yè)為例，分析了企業(yè)基層管理人員培訓(xùn)需求狀況，并提出有關(guān)的建議。當前，企業(yè)培訓(xùn)需求不明確，培訓(xùn)過程缺乏銜接，監(jiān)督手段不力，溝通渠道較為單一，缺乏基層管理人員的自我開發(fā)。為此，企業(yè)應(yīng)當確立完善的培訓(xùn)評估流程，進行細致的培訓(xùn)需求分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè);基層管理人員;培訓(xùn)需求

當前，我國企業(yè)要提升核心競爭力，在激烈的市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，就應(yīng)當系統(tǒng)、持續(xù)地對內(nèi)部人力資源加以培養(yǎng)，為企業(yè)發(fā)展奠定堅實的人力資源基礎(chǔ)，取得人力資源競爭優(yōu)勢?；鶎庸芾砣藛T是連接企業(yè)一線員工和中高層管理者的橋梁，對于企業(yè)的正常運營具有關(guān)鍵性作用。在我國經(jīng)濟進入下行期之后，由于行業(yè)競爭的加劇和市場格局產(chǎn)生的改變，不少企業(yè)都深感基層管理薄弱、人才缺乏。因而，分析基層管理人員的培訓(xùn)需求，并有針對性地提升其管理能力，就成為我國企業(yè)進行人力資源開發(fā)的重要工作。

1? ? 企業(yè)基層管理人員培訓(xùn)的理論基礎(chǔ)

1.1? 成人學(xué)習(xí)理論

諾爾斯于20世紀60年代提出成人教育學(xué)理論，以區(qū)別成年人和兒童在生理、心理以及社會交往等方面的差異。按照這一理論，企業(yè)在對基層管理人員進行培訓(xùn)時，應(yīng)根據(jù)成人學(xué)習(xí)的特征，遵守下列規(guī)律：（1）引導(dǎo)基層管理人員對以往的工作經(jīng)歷進行反思，檢討過去在工作中所遭遇的失敗，總結(jié)成功的經(jīng)驗，分析個人的工作業(yè)績。（2）引導(dǎo)基層管理人員找到自己在管理理念、思維方式、專業(yè)技能方面存在的不足。（3）通過培訓(xùn)使基層管理人員掌握新的理論、技術(shù)與工具。

1.2? 激勵理論

美國學(xué)者詹姆士的研究結(jié)果顯示，企業(yè)員工在得到充分激勵時，能夠發(fā)揮80%～90%的能力，而激勵水平不高時，員工可以發(fā)揮的能力僅在20%～30%。

美國學(xué)者赫茨伯格將與員工滿意度相關(guān)的因素分為保健因素和激勵因素。保健因素涉及工作環(huán)境和工作關(guān)系，而激勵因素則主要涉及工作自身或工作內(nèi)容，其中包括了職業(yè)發(fā)展方面。企業(yè)針對激勵因素采取措施以滿足勞動者的需求，能夠提升其對工作的滿意度，激發(fā)在工作中的自覺性和積極性。

1.3? 人力資本理論

美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨認為，在經(jīng)濟發(fā)展中，人所具備的能力與素質(zhì)是決定性的因素，因而提高人力資本投資將有助于促進經(jīng)濟進步，消除貧困。重視和提高人力資本投資的比例，提升員工的素質(zhì)和能力，往往是企業(yè)順利發(fā)展的重要因素，而在職培訓(xùn)是企業(yè)在進行人力資本投資時最為重要的形式之一。

2? ? 某制造企業(yè)基層管理人員培訓(xùn)需求分析

某制造企業(yè)成立于1996年，專業(yè)從事塑料成型周邊輔助機械的開發(fā)和制造。該企業(yè)員工總數(shù)為1 619人，目前，在此制造企業(yè)中，不少基層管理者缺乏必要的管理知識和工作技能，難以提高工作質(zhì)量;基層管理者自身也感到學(xué)習(xí)機會不多，職業(yè)發(fā)展空間有限。

2.1? 培訓(xùn)需求不明確

首先，某制造企業(yè)已意識到基層管理人員培訓(xùn)的重要意義，但對培訓(xùn)需求缺乏分析和評估，培訓(xùn)內(nèi)容不明確。對于企業(yè)管理層而言，基層管理人員的培訓(xùn)工作顯得既重要又茫然，培訓(xùn)工作在實際開展中具有較大的盲目性。

其次，對于在日常經(jīng)營中對基層管理人員開展的培訓(xùn)，某制造企業(yè)只過于注重短期利益，而忽略了企業(yè)的中長期發(fā)展目標，使得培訓(xùn)決策對企業(yè)的長遠發(fā)展造成負面影響，甚至可能不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

最后，在某制造企業(yè)部分高層管理者的觀念中，基層管理人員隊伍不夠穩(wěn)定，如果對其進行大量培訓(xùn)投入，不僅產(chǎn)生資金方面的壓力，而且常常難以挽留所培養(yǎng)的基層管理人員，未來甚至?xí)M入具有競爭關(guān)系的企業(yè)工作。

2.2? 培訓(xùn)過程缺乏銜接

某制造企業(yè)的基層管理人員入職后經(jīng)過兩周的入職培訓(xùn)便立即上崗工作，在此后的工作中，主要依靠自己的自主學(xué)習(xí)來提升工作能力。由于是制造企業(yè)，其中的基層管理人員大多為理工科出身，雖經(jīng)過系統(tǒng)的專業(yè)訓(xùn)練，知識體系較為完善，但隨著世界工業(yè)技術(shù)的不斷發(fā)展，其對培訓(xùn)的需求便日益旺盛。盡管企業(yè)每年都會安排一定的培訓(xùn)機會，但并不能滿足基層管理人員的需求。

某制造企業(yè)在內(nèi)部所有部門進行的培訓(xùn)需求調(diào)查活動于每年12月進行，從現(xiàn)狀來看，由于基層管理人員對工作流程中產(chǎn)生的各類問題缺乏準確理解，加之與人力資源部門的對接中也存在溝通不暢的現(xiàn)象，造成企業(yè)在培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果的提取方面存在不少偏差，基層管理人員對培訓(xùn)的需求沒有得到充分滿足。

2.3? 培訓(xùn)監(jiān)督手段不力

某制造企業(yè)當前開展的培訓(xùn)評估工作還不夠完善。企業(yè)只在培訓(xùn)結(jié)束后，以單一的考試形式對受訓(xùn)者進行學(xué)習(xí)層面的評估。考試雖是一種有效的評估方式，但也有一定局限性，并非所有培訓(xùn)內(nèi)容都適合采用考試的形式進行評估。培訓(xùn)效果的測定與反饋對于員工培訓(xùn)十分重要，既可以了解培訓(xùn)產(chǎn)生的效益，又可以為未來培訓(xùn)打好基礎(chǔ)，有利于進一步開發(fā)人力資源。培訓(xùn)效果的評估應(yīng)分為4個層面：

（1）反應(yīng)層面是培訓(xùn)效果評估的最低層次。主要利用問卷來測定培訓(xùn)的講師是否滿意，方法、材料、設(shè)施、場地、報名的程序是否合適，是否有其他建議。

（2）學(xué)習(xí)層面是培訓(xùn)效果評估的第二層次。主要運用考試、演示、講演、討論、角色扮演等多種方式測定受訓(xùn)者是否掌握了所學(xué)的知識與技能，是否改變了態(tài)度。

（3）行為層面是培訓(xùn)效果評估的第三層次。主要通過觀察主管的評價、客戶的評價、同事的評價等方式來測定受訓(xùn)者在工作中是否運用到培訓(xùn)中的知識與技能，行為、技能與態(tài)度是否改善。

（4）結(jié)果層面也叫價值鏈的評估，是培訓(xùn)效果評估的最高層次。主要通過事故率、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)量、銷售量、成本、利潤率、離職率等可量化性指標來測定個體或組織是否改善，是培訓(xùn)的終極目標。

2.4? 基層管理人員自我開發(fā)能力不足

調(diào)查結(jié)果表明，某制造企業(yè)的員工并沒有將影響自身職業(yè)能力的責(zé)任完全推給企業(yè)，大部分人均意識到，職業(yè)能力受到個人和企業(yè)因素的共同影響。然而，我國長期以來缺少職業(yè)生涯方面的教育，盡管企業(yè)的大部分員工具備自我認識和評價的需求，但并沒有可靠的渠道去實現(xiàn)這一需求，員工在自我開發(fā)方面普遍具有盲目性。從某制造企業(yè)的情況來看，不少基層管理人員并不清楚自身的能力和興趣所在，對職業(yè)成功所需要的條件和技能認知不足，對自身在崗位上的優(yōu)點和缺陷也缺乏細致的了解，因而難以形成準確的自我定位，在工作過程中能力提升緩慢。

3? ? 結(jié)語

培訓(xùn)是實現(xiàn)企業(yè)基層管理人員可持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。與學(xué)校教育相比，在職培訓(xùn)貫穿了基層管理人員個人以及企業(yè)職業(yè)生涯開發(fā)活動的始終，對基層管理人員更具有針對性和時效性。企業(yè)應(yīng)當為基層管理人員提供符合發(fā)展需求的培訓(xùn)機制，使其能夠獲得職業(yè)能力提升的機會，對未來企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動的第一步。培訓(xùn)負責(zé)人員應(yīng)當運用不同的方法和技巧，對基層管理人員的目標、知識、技能等方面進行識別和分析，以了解員工是否需要進行在職培訓(xùn)以及培訓(xùn)的具體內(nèi)容。需求分析是確定培訓(xùn)目標、制定培訓(xùn)方案的基礎(chǔ)，亦是開展培訓(xùn)評估工作不可或缺的前提。同時，企業(yè)培訓(xùn)評估的效果是培訓(xùn)需求分析的輸入，能夠為基層管理人員培訓(xùn)需求分析提供必要的參考信息，從而不斷完善培訓(xùn)的組織和實施過程。企業(yè)可以采取下列具體措施：

第一，了解基層管理人員所從事的具體崗位、工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作流程、所需知識技能等，是分析基層管理人員培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)。而且，企業(yè)還要將自身的中長期發(fā)展規(guī)劃細化到不同的基層管理崗位，明確各部門、各崗位的勝任能力要求。第二，掌握基層管理人員的個人情況，并結(jié)合企業(yè)對其崗位的需求，找出員工實際能力與企業(yè)要求之間所存在的差距，這正是基層管理人員培訓(xùn)需求的重要來源。第三，企業(yè)對崗位的工作能力要求和人員勝任素質(zhì)都會發(fā)展變化，在基層管理人員變動的過程中，都會產(chǎn)生培訓(xùn)需求。因而，需求的界定不但需要管理層的正確決策，更需要基層管理人員的積極參與，作為培訓(xùn)對象，其對培訓(xùn)需求具有切身的體會。

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