■郭建平

（四川安吉物流集團(tuán)有限公司）

1 國有企業(yè)薪酬改革歷史沿革

（1）建國初期：新中國建國初期因物資匱乏，且屬于軍管時(shí)期，仍沿用延安時(shí)期的供應(yīng)制。即給每一位國家工作人員發(fā)放生活必須品，初步形成了職務(wù)等級(jí)工資制，一職數(shù)級(jí)上下交叉。因建國初期物價(jià)水平不穩(wěn)定，在全國范圍內(nèi)推行了統(tǒng)一的“工資分”。1950年1月政務(wù)院發(fā)布的《關(guān)于中央直屬機(jī)關(guān)新參加工作人員工資標(biāo)準(zhǔn)的試行規(guī)定》，以及4月25日，財(cái)政部向各有關(guān)部門和地方正式發(fā)出的《全國公教人員統(tǒng)一工資標(biāo)準(zhǔn)（草案）》等。1950年版發(fā)的《政務(wù)院關(guān)于各級(jí)人民政府供給制工作人員小中灶伙食待遇標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定》。這個(gè)時(shí)期是新中國工資體系的初步嘗試，主要參照蘇聯(lián)的經(jīng)驗(yàn)及延安時(shí)期的經(jīng)驗(yàn)。

（2）取消供給制，建立統(tǒng)一的工資制：隨著國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及物價(jià)的穩(wěn)定，建國初期實(shí)施的供給制所體現(xiàn)出來的平均主義、后勤保障成本高（不管單位大小都得配備后勤供需人員）等矛盾逐漸凸顯出來。國務(wù)院于1956年7月發(fā)布了《關(guān)于工資改革得決定》、《關(guān)于工資改革中若干具體問題得通知》和《關(guān)于工資改革實(shí)施方案程序得通知》等文件。這次工資改革取消了“工資分”，加大了熟練勞動(dòng)與不熟練勞動(dòng)、繁重勞動(dòng)和輕便勞動(dòng)、高溫作業(yè)與常溫作業(yè)、井上與井下、船上與岸上在工資標(biāo)準(zhǔn)上得差距，同時(shí)考慮了各地區(qū)工資水平得差異，進(jìn)一步擴(kuò)大了計(jì)件工資得差距。更加體現(xiàn)按勞分配的原則。

（3）工效掛鉤的工資改革。經(jīng)歷了大躍進(jìn)、文化大革命、粉碎四人幫等時(shí)期，1956年所建立起來的工資分配制度基本已經(jīng)形同虛設(shè)。1976年后國家經(jīng)濟(jì)政治秩序逐步恢復(fù)，工資改革同樣被提上日程。經(jīng)過近十年的實(shí)踐、研究，1985年1月5日，國務(wù)院發(fā)出的《關(guān)于國營企業(yè)工資改革問題的通知》，可以說，標(biāo)志著企業(yè)改革進(jìn)入一個(gè)新的階段。

這次的工資改革主要體現(xiàn)了“放權(quán)”和“經(jīng)濟(jì)效益掛鉤”兩大主題：首先在放權(quán)方面：①工資總額的管理權(quán)限下放到各省、自治區(qū)、直轄市和國務(wù)院有關(guān)部門。②員工的工資結(jié)構(gòu)由企業(yè)自行研究決定。③企業(yè)與國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位的工資改革和工資調(diào)整脫鉤。其次，在經(jīng)濟(jì)效益掛鉤方面：①企業(yè)工資總額同經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。②每個(gè)崗位同貢獻(xiàn)掛鉤：明確每個(gè)崗位、每個(gè)職工的工作要求，使職工的勞動(dòng)報(bào)酬同其勞動(dòng)貢獻(xiàn)密切掛起鉤來。③工資增長同效益掛鉤：建立企業(yè)工資增長基金，企業(yè)隨同經(jīng)濟(jì)效益提高而提取的工資增長基金，歸企業(yè)所有，不得平調(diào)。④從工資總額管理到人工成本管理改革。企業(yè)工資改革是從解決兩個(gè)“大鍋飯”入手的。一是解決企業(yè)吃國家的大鍋飯，二是解決職工吃企業(yè)的大鍋飯。

1985年及1993年的工資改革充分體現(xiàn)了國有企業(yè)工資總額與國有企業(yè)效益掛鉤的方向，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步健全和國有企業(yè)改革不斷深化，現(xiàn)行國有企業(yè)工資決定機(jī)制還存在市場(chǎng)化分配程度不高、分配秩序不夠規(guī)范、監(jiān)管體制尚不健全等問題，已難以適應(yīng)改革發(fā)展需要。

2018年5月，國務(wù)院下發(fā)了《國務(wù)院關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》。這次的改革進(jìn)一步下放國有企業(yè)工資管理的自主性：①提出了人工成本投入產(chǎn)出概念，即在確保人工成本與產(chǎn)值比率、人工成本與利潤比率在合理范圍內(nèi)即可。也就是說，隨著企業(yè)產(chǎn)值即利潤的提高，工資總額可以相應(yīng)上漲。②提出了市場(chǎng)水平概念，即職工工資水平進(jìn)行市場(chǎng)對(duì)標(biāo)，并明確指出參考政府工資指導(dǎo)線。③提出了工資總額備案制的概念，即對(duì)主業(yè)處于充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)和領(lǐng)域的商業(yè)類國有企業(yè)，工資總額預(yù)算原則上實(shí)行備案制。對(duì)其他國有企業(yè)，工資總額預(yù)算原則上實(shí)行核準(zhǔn)制。④提出績(jī)效考核的概念，即加強(qiáng)全員績(jī)效考核，使職工工資收入與其工作業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)緊密掛鉤，切實(shí)做到能增能減。

2 國有企業(yè)薪酬分配存在的問題

所謂的問題不是一直不變的，也不是永遠(yuǎn)存在的。只是現(xiàn)狀與我們所期望的或者所要求的不一致才產(chǎn)生了問題。國有企業(yè)薪酬分配機(jī)制也是一樣的，凡是薪酬分配中不利于激發(fā)員工積極性，不利于國有資本保值增值，不利于國有企業(yè)各種效益（經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、運(yùn)營質(zhì)量效益等）的提升等方面都是問題。其中，國有資本保值增值及效益的提升方面，2018年國務(wù)院下發(fā)的《國務(wù)院關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》中已有明確規(guī)定。這里只探討如何激發(fā)員工積極性這個(gè)方面存在的問題：

（1）國有企業(yè)內(nèi)部“大鍋飯”、“論資排輩”還很普遍：雖然經(jīng)過二十多年的三項(xiàng)制度改革實(shí)踐，但國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和制度基本沿襲了1956年國有企業(yè)薪酬制度結(jié)構(gòu)，即職務(wù)等級(jí)工資、工齡工資、技能工資、學(xué)歷工資、計(jì)件工資、獎(jiǎng)金等。其中職務(wù)工資根據(jù)崗位不同有較小差距，學(xué)歷、技能工資根據(jù)相應(yīng)證書發(fā)放一定津貼，獎(jiǎng)金部分名目繁多，且實(shí)行獎(jiǎng)金平均分配。在工資分配中雖然有所差異，但體現(xiàn)的不是貢獻(xiàn)的差異，是資歷、資格的差異。

（2）國有企業(yè)員工薪酬未能與市場(chǎng)接軌：大多是國企薪酬一旦確定下來，基本不再改變，導(dǎo)致國企員工薪酬遠(yuǎn)低于市場(chǎng)水平。很難吸并留住人才，往往只能靠“好福利、較穩(wěn)定”來吸引人才。

（3）績(jī)效考核無法落實(shí)到位，走形式居多：絕大多數(shù)國有企業(yè)都在實(shí)施績(jī)效考核，但往往績(jī)效考核的結(jié)果要么是“絕對(duì)平均主義”，要么是“輪流坐莊式”平均主義。沒有真正體現(xiàn)出員工的工作貢獻(xiàn)，形成了績(jī)效考核方式下的“大鍋飯”。

3 國有企業(yè)薪酬改革對(duì)策建議

3.1 建立以勞動(dòng)價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)

（1）基于市場(chǎng)依據(jù)的付薪依據(jù)分析。具體到每個(gè)員工的薪酬決定因素又有哪些呢？從我國薪酬分配演變歷史來看，經(jīng)歷了平均分配（1949-1978），按勞分配（1978-1987），按勞分配為主，多種分配方式并存（1987-1993），按勞分配和按要素分配相結(jié)合的多種分配方式（1993至今）。薪酬結(jié)構(gòu)上面，我國從1985年在國家機(jī)關(guān)和部分事業(yè)、企業(yè)單位實(shí)行結(jié)構(gòu)工資制。

結(jié)構(gòu)工資制，即將工資劃分成崗位、學(xué)歷、技能、工齡、績(jī)效等多種因素工資。結(jié)構(gòu)工資制在打破平均分配制度方面起到了很好的作用。但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化，結(jié)構(gòu)工資也有一些局限性。用木桶原理就能很好地看出結(jié)構(gòu)工資的局限性：

專家在患者心中有至高無上的權(quán)威地位，很多患者都覺得只有專家才能找準(zhǔn)病根“一步到位”，雖然掛號(hào)費(fèi)貴點(diǎn)，排隊(duì)不好排，但讓人心里踏實(shí)。

圖1

結(jié)構(gòu)工資制中的每一項(xiàng)付薪因素都不是相對(duì)獨(dú)立的，各因素之間相互影響，每一項(xiàng)付薪因素都不能直接對(duì)工作結(jié)果產(chǎn)生影響。簡(jiǎn)單來說也就是高學(xué)歷不一定有較好的工作業(yè)績(jī)，取得高級(jí)技工證也不一定有較好的工作業(yè)績(jī)，工齡的長短與業(yè)績(jī)的好壞同樣沒有直接的關(guān)系。工作業(yè)績(jī)的好壞是由所有這些付薪因素所綜合決定的，不是各項(xiàng)因素的簡(jiǎn)單加減關(guān)系，是比較復(fù)雜的多因素的函數(shù)關(guān)系。員工的貢獻(xiàn)大小也不完全取決于短板，在木桶傾斜的狀態(tài)下取決于長板的長度以及長板的數(shù)量。那么員工的薪酬應(yīng)該由哪些因素決定呢？

作為生產(chǎn)力的三要素之一，勞動(dòng)者也是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的必備要素之一。企業(yè)所購買的是勞動(dòng)者所提供的服務(wù)，不是勞動(dòng)者。所以勞動(dòng)者的薪酬是投資行為，是希望所購買的勞動(dòng)服務(wù)創(chuàng)造更多的利潤。

既然是生產(chǎn)要素之一，是投資，那么生產(chǎn)要素的價(jià)格就取決于市場(chǎng)價(jià)格及勞動(dòng)服務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值（績(jī)效）。在一些可以直接衡量產(chǎn)出的崗位，如生產(chǎn)一線崗位的計(jì)件工資，銷售一線崗位的提成工資都是基于這兩個(gè)因素來決定薪酬的。但是對(duì)于研發(fā)類崗位、職能類崗位、管理類崗位等不直接產(chǎn)出利潤的崗位，無法用利潤多少來衡量勞動(dòng)服務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值，那么勞動(dòng)服務(wù)所創(chuàng)造價(jià)值的多少由哪些因素決定呢？

一般來說，勞動(dòng)服務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值多少由崗位所賦予的資源（機(jī)會(huì)、平臺(tái)）、勞動(dòng)服務(wù)能力、服務(wù)意愿決定。其中，崗位所賦予的資源由企業(yè)及崗位職責(zé)決定；勞動(dòng)服務(wù)能力是無法定量衡量的，是一項(xiàng)綜合能力，一般來講決定勞動(dòng)服務(wù)能力的參數(shù)有：顯像能力（學(xué)歷、過去成功的經(jīng)驗(yàn)、相關(guān)能力證明等通過書面材料證明）和潛像能力（溝通能力、解決問題的能力、責(zé)任心、學(xué)習(xí)能力、企業(yè)認(rèn)同度等通過面試測(cè)評(píng)結(jié)果及過去表現(xiàn)決定）；服務(wù)意愿由企業(yè)工作環(huán)境、決策機(jī)制、激勵(lì)措施等決定。

綜上，員工薪酬(S)決定的因素有：崗位（P1）、勞動(dòng)服務(wù)能力（P2）、績(jī)效結(jié)果(P3)、市場(chǎng)價(jià)格(M)。

S= f1 (P1P2M) + f2 (P3M)

假設(shè)企業(yè)里面崗位和勞動(dòng)服務(wù)能力完全匹配，員工薪酬(S)就由崗位責(zé)任所對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)價(jià)格（f1 (P1P2M)）和績(jī)效結(jié)果對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)價(jià)格（f2 (P3M)）決定。其中崗位責(zé)任所對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)價(jià)格作為崗位基本薪酬的決定因素，績(jī)效結(jié)果作為該崗位的變動(dòng)薪酬（激勵(lì)因素之一）。

（2）不同崗位薪酬結(jié)構(gòu)選擇。在實(shí)際管理環(huán)境中，同樣的崗位勞動(dòng)服務(wù)能力會(huì)有所不同。當(dāng)勞動(dòng)服務(wù)所產(chǎn)生的價(jià)值可量化時(shí)，如一線生產(chǎn)崗位、銷售崗位等，這類崗位所對(duì)應(yīng)的崗位責(zé)任所對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)價(jià)格（f1 (P1P2M)）可同崗?fù)昊蜉^小差異，薪酬差異主要體現(xiàn)在績(jī)效結(jié)果對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)價(jià)格（f2 (P3M)）。

當(dāng)勞動(dòng)服務(wù)所產(chǎn)生的價(jià)值無法量化時(shí)，如職能管理、研發(fā)、技術(shù)類崗位，往往同樣的崗位不同的勞動(dòng)服務(wù)能力對(duì)企業(yè)的間接貢獻(xiàn)差異很大。這類崗位的薪酬由P1和P2所對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)價(jià)格及績(jī)效結(jié)果共同決定。在企業(yè)內(nèi)部P1由崗位職責(zé)決定，P2由勞動(dòng)服務(wù)能力決定。這就是為什么很多企業(yè)選擇寬帶薪酬的原因（見圖2）。

圖2

3.2 建立有效的績(jī)效考核體系

企業(yè)給員工付薪的依據(jù)就是勞動(dòng)力所創(chuàng)造的價(jià)值的市場(chǎng)價(jià)格，如上所述員工薪酬分為崗位責(zé)任價(jià)值和績(jī)效結(jié)果價(jià)值?？?jī)效結(jié)果即是薪酬的構(gòu)成部分，也是企業(yè)付給勞動(dòng)力薪酬的最終依據(jù)。薪酬改革的目的是為了激發(fā)員工積極性，提高勞動(dòng)力所創(chuàng)造的價(jià)值。提高員工績(jī)效表現(xiàn)，從而提高組織績(jī)效。

圖3 薪酬、績(jī)效、公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系圖

當(dāng)然，薪酬改革不一定要改變績(jī)效評(píng)價(jià)方式，如果原本績(jī)效評(píng)價(jià)方式就適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。但是，如果企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)價(jià)方式無法起到調(diào)動(dòng)員工積極性的目的，不能夠逐步提高員工績(jī)效水平和組織績(jī)效水平。只進(jìn)行單純的薪酬改革，而不進(jìn)行績(jī)效改革，那么薪酬改革的效果將會(huì)大打折扣，就會(huì)變成簡(jiǎn)單的“漲工資”。而國有企業(yè)當(dāng)前面臨的薪酬問題不僅僅是簡(jiǎn)單的薪酬水平的問題，更重要的是改變績(jī)效評(píng)價(jià)方式，打破企業(yè)內(nèi)各個(gè)組織內(nèi)的平均主義。所以績(jī)效改革應(yīng)該作為薪酬改革的重要部分同時(shí)進(jìn)行。

目前比較通用的績(jī)效管理模式有KPI、OKR、平衡計(jì)分卡、360測(cè)評(píng)等，至于選擇何種績(jī)效管理模式或者選擇幾種績(jī)效管理模式并行要根據(jù)企業(yè)實(shí)際管理環(huán)境決定。

3.3 外聘人員薪酬與企業(yè)現(xiàn)有員工薪酬如何平衡

在企業(yè)發(fā)展過程中往往會(huì)隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展聘請(qǐng)外部人員，為了招聘到合適的員工，往往外聘人員薪酬要高于企業(yè)內(nèi)部人員薪酬。現(xiàn)有員工對(duì)比者外聘人員薪酬水平往往會(huì)產(chǎn)生不公平感，于是出現(xiàn)了想辦法給外聘人員找不是，想辦法去證明原來外聘人員還不如 “我們”，沒什么大不了。往往最后的結(jié)局是要么公司花大力氣招聘的員工短期內(nèi)離職，要么老員工們降低工作效率。

如何來解決這種內(nèi)外部不平衡的問題呢？

從感情上來講，老員工已經(jīng)為企業(yè)奉獻(xiàn)了這么多年理應(yīng)要有優(yōu)勢(shì)一些，憑什么還比不上一個(gè)外人？那么，如何來避免這樣的情況出現(xiàn)呢？

對(duì)于企業(yè)來講，外聘員工主要出于兩種目的：第一，因公司業(yè)務(wù)發(fā)展，工作量的增加，目前的員工人數(shù)無法滿足公司的發(fā)展需要，需要從外部招聘更多的人。出于這種目的外聘的員工薪酬建議參照內(nèi)部同崗位員工薪酬水平定薪。第二，因?yàn)楣粳F(xiàn)有員工的能力無法滿足公司發(fā)展的需要而外聘人員。出于這種目的的員工薪酬可以直接與市場(chǎng)接軌，由于是公司急需人才，建議薪酬水平定位在市場(chǎng)70分位以上薪酬水平。

但是出于上述第二種原因外聘的員工如何讓企業(yè)內(nèi)部員工感覺到公平呢？實(shí)際操作中，議將具體外聘的崗位要求明確出來（需要保密的戰(zhàn)略類業(yè)務(wù)崗位除外），首先在內(nèi)部進(jìn)行公開招聘，讓內(nèi)部員工明確新招聘崗位的要求，有一定的心理接受程度。其次，在外聘員工入職時(shí)，最好由外聘員工入職的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對(duì)外聘員工即將開展的工作進(jìn)行介紹，從而提高團(tuán)隊(duì)的接受程度。

3.4 如何保持具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

薪酬是不是確定下來就不用變了呢？短期來講是不用變的，但是長期來講隨著市場(chǎng)的變化是需要變化的。薪酬變化的周期一般為一年，也就是作年度調(diào)薪。

國有企業(yè)薪酬一旦確定下來，往往多年不變，在薪酬改革的初期能夠做到保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但是隨著市場(chǎng)的變化，公司的薪酬逐漸在行業(yè)中處于劣勢(shì)，不再具備足夠的吸引力吸引相關(guān)的人才。員工工作積極性逐年下降，公司效益同樣得不到有效保證。

要改變企業(yè)薪酬一段時(shí)間后就低于市場(chǎng)水平的做法，就需要企業(yè)每年進(jìn)行市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)搜集，采用年度調(diào)薪。并且采用普調(diào)和點(diǎn)調(diào)相結(jié)合，普調(diào)就是隨著市場(chǎng)水平的變化需要普遍調(diào)整的幅度，如隨著CPI的漲幅調(diào)整。點(diǎn)調(diào)就是針對(duì)公司骨干員工及核心崗位員工，采用略高于市場(chǎng)水平進(jìn)行調(diào)薪，以保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

4 結(jié) 語

隨著社會(huì)的發(fā)展，人們對(duì)薪酬的理解也在發(fā)展，由原來的直接貨幣薪酬（工資、獎(jiǎng)金、津貼等）發(fā)展到間接薪酬（保險(xiǎn)、休假、培訓(xùn)等福利）和非貨幣薪酬（工作環(huán)境、組織特征、身份標(biāo)識(shí)、社會(huì)認(rèn)同、工作關(guān)系、成就感等），即全面薪酬。簡(jiǎn)單的漲工資已經(jīng)無法有效激勵(lì)現(xiàn)代員工，薪酬管理也應(yīng)該由簡(jiǎn)單的收入管理轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的“獲得感”管理。以薪酬管理為導(dǎo)向，將員工的個(gè)人需求與企業(yè)的發(fā)展需求有效統(tǒng)一起來。