吳洋洋 陳銳

2005年，美國作家托馬斯·弗里德曼出版了他那本關(guān)于全球化的著作《世界是平的》。此時，距離“非典”過去僅兩年，距離中國正式加入世界貿(mào)易組織（WTO）不到4年。

弗里德曼于書中提出的全球化趨勢，在新世紀(jì)的第一個10年里可以找到極為豐沛的論據(jù)。即便一名生活在中國內(nèi)地四線城市的普通市民，他與全球化之間的距離，蘋果公司的產(chǎn)品包裝盒上那句“Made in China， Design in California”也足以說明。

然而進(jìn)入2010年代，尤其后期，難民危機(jī)、邊境墻、英國脫歐及中美貿(mào)易摩擦等一系列事件，都令民族主義思潮抬頭，為全球化蒙上陰影。世界究竟還平不平？這重新成為一個全球議題。

現(xiàn)在，2020年的春天，一場疫情給出了新的論 據(jù)。

截至3月25日，COVID-19引發(fā)的肺炎疫情導(dǎo)致全球的感染人數(shù)超過42萬，波及172個國家和地區(qū)。無論是疫情本身的傳播發(fā)展，還是隨后引發(fā)的多國金融市場共振、國際交通停擺和全球供應(yīng)鏈危機(jī)，都表明，“命運共同體”絕不只是概念，全球化是難以否認(rèn)也不可逆的事實。

借助全球化浪潮，中國逐漸以世界工廠的角色成為全球供應(yīng)鏈的樞紐，也以巨大的消費力和創(chuàng)新意愿成為全球資本和新經(jīng)濟(jì)的試驗場，眾多公司和行業(yè)在過去幾年分享了這種網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)效應(yīng)帶來的甜蜜果實，然而正因如此，當(dāng)疫情造成市場被動停擺，它們也會付出更大的代價。

表面看，被按下暫停鍵的中國經(jīng)濟(jì)想要重新啟動，只要各個環(huán)節(jié)上的人復(fù)工就可以解決。但實際情況不止于此。尤其當(dāng)疫情發(fā)展成全球性事件之后，物理的市場停擺疊加消費者的心理恐慌，一段時間內(nèi)的需求緊縮恐無可避免，這對以出口為主的中國制造業(yè)而言，意味著眾多工廠和外貿(mào)公司需要準(zhǔn)備迎接更漫長的恢復(fù)期。

疫情也折射出許多過往奉行的商業(yè)準(zhǔn)則的局限性，比如輕資產(chǎn)、低庫存/高周轉(zhuǎn)、中心化……它們在流動性充足的前提下具備優(yōu)勢，抗風(fēng)險能力卻并不高。

過去30多年，幾乎每個行業(yè)都在學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)（Just In Time），精細(xì)化運營，即最大化地利用資金，讓生產(chǎn)流程高速流動起來，做到低庫存、高周轉(zhuǎn)。這項法則誕生于1980年代日本汽車品牌豐田的工廠。然而此次疫情中，汽車業(yè)是最早受到?jīng)_擊的行業(yè)之一。

早在2月的第一周，汽車制造商現(xiàn)代就因零部件缺失被迫關(guān)閉了韓國的工廠。緊接著，很快發(fā)現(xiàn)沒原料可生產(chǎn)、沒貨可賣的，是那些庫存只有一個月的工廠，以及采用所謂“柔性供應(yīng)鏈”、C2M模式的品牌。

同樣受到挑戰(zhàn)的還有電商業(yè)內(nèi)采用中心化大倉的配送模式—疫情期間，物流中斷，反而是那些在城市里設(shè)置了前置倉或門店的生鮮電商打通了供應(yīng)鏈。

如同全球化并非選擇，而是結(jié)果，低庫存/高周轉(zhuǎn)、中心化也是在常態(tài)商業(yè)環(huán)境中形成的結(jié)果。當(dāng)風(fēng)險值變化，效率模型也需要改變。

在中國內(nèi)地運營多個高端商業(yè)地產(chǎn)項目的恒隆地產(chǎn)董事長陳啟宗認(rèn)為，更應(yīng)將新冠疫情理解為“灰犀?！倍恰昂谔禊Z”。隨著全球城市化進(jìn)程和人類活動對自然空間的侵襲，大規(guī)模瘟疫發(fā)生的可能性其實在不斷提高。企業(yè)必須將此類風(fēng)險的應(yīng)對加入到自己的商業(yè)模型中去。

攜程集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人梁建章則在經(jīng)歷疫情風(fēng)波之后更加明確了數(shù)字化對于企業(yè)的意義。他參與創(chuàng)辦的這家在線旅游服務(wù)公司曾順利度過“非典”，此次再歷新冠，穩(wěn)健的現(xiàn)金流和某些企業(yè)經(jīng)營層面上的“保守”態(tài)度是他認(rèn)可的解藥。

進(jìn)入4月，中國的抗疫工作來到了鞏固成果、恢復(fù)生活的階段。春節(jié)之后這超過一個月的休克式治療，無疑將深刻改變經(jīng)濟(jì)的各個層面，從公司經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇到商業(yè)模式，從創(chuàng)業(yè)文化到供應(yīng)鏈布局，中國商業(yè)隨之進(jìn)入自救、反思、重啟再復(fù)蘇的調(diào)整通道。

人類是否能從每一次災(zāi)難性事件中習(xí)得經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)？

《第一財經(jīng)》雜志以這輯44頁的封面報道，尋找答案。