王姍姍

擁有40萬騎手大軍的美團(tuán)，從來不擔(dān)心因為選擇了“垂直”戰(zhàn)略而把自己的業(yè)務(wù)做重。

FOOD DELIVERY

作為一項在公司財報里從未明確披露過運營數(shù)據(jù)的新業(yè)務(wù)，美團(tuán)買菜意外迎來了內(nèi)部項目考核的拐點—因為疫 情。

整整60天，美團(tuán)點評（以下簡稱“美團(tuán)”）與餐飲、酒店相關(guān)的“到店業(yè)務(wù)”近乎停擺的同時，美團(tuán)買菜卻相對成為公司最幸福和忙碌的部門—北京、上海、深圳3座試點城市的一百多個站點，每天都在為迅速翻倍的訂單而超負(fù)荷營業(yè)。

“以前我們的拉新留存率是50%，疫情期間能達(dá)到8 0%以上?！?月中旬，在上海美團(tuán)買菜工作的張迅告訴《第一財經(jīng)》雜志，最忙的時候，單一站點每天接單量可以達(dá)到600到800單。這份業(yè)績也影響著公司的擴張決策。

美團(tuán)買菜是美團(tuán)于2018年秋天對外提出的“Food+平臺”戰(zhàn)略的試驗項目，也是公司為數(shù)不多的自營業(yè)務(wù)。它于2019年1月率先落地上海，一年內(nèi)布局了20多個站點，原本2020年計劃新增50家，然而張迅聽說，今年的擴張數(shù)字很可能還會增加，“現(xiàn)在我們已經(jīng)在招募儲備店員了?！?/p>

美團(tuán)對于新業(yè)務(wù)的考核淘汰從不手軟。2019年春天，美團(tuán)買菜被孵化之際，美團(tuán)已決定要“干掉”一批在三四線城市試水不利的“小象生鮮”，理由是“ROI（投資回報率）低于公司預(yù)期”。小象生鮮的考察期不到一年，它效仿的是阿里巴巴的盒馬鮮生—一種前店后倉模式的生鮮電商。而在小象生鮮之前，還有過一個迅速被否定的名為掌魚生鮮的項目。

一兩個項目失敗，并不會動搖美團(tuán)繼續(xù)用自營方式探索生鮮零售模式的決心。從美團(tuán)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)看，到店和到家兩大事業(yè)群負(fù)責(zé)運營當(dāng)下的收入型業(yè)務(wù)，小象和快驢兩個事業(yè)部則用來測試一項中長期規(guī)劃—圍繞消費者端和餐飲企業(yè)端，把“菜”這個環(huán)節(jié)，也就是食材服務(wù)做出一定規(guī)模，使其成為公司新的增長點。

“做小平臺永遠(yuǎn)無法打贏大平臺，但是做垂直還有生存機會。”這是美團(tuán)CEO王興幾年前就對媒體表露過的心聲。與擁有遼闊業(yè)務(wù)版圖的騰訊和阿里巴巴相比，美團(tuán)顯然是一家扎根垂直領(lǐng)域的公司。它是目前國內(nèi)最大的本地生活服務(wù)電商。2018年下半年，王興甚至嫌“生活服務(wù)”仍是一個龐大的概念，他為美團(tuán)進(jìn)一步鎖定了“吃”這個抗周期能力最強的戰(zhàn)略切口。但無論是最早的團(tuán)購產(chǎn)品、中期合并進(jìn)來的大眾點評，還是已經(jīng)占據(jù)市場6成份額的外賣業(yè)務(wù)，美團(tuán)對餐飲企業(yè)提供的服務(wù)，主要仍停留在前端營銷層面。它還需要更多的業(yè)務(wù)抓手，來加強它與消費者以及餐飲企業(yè)的聯(lián)系，用一條龍服務(wù)提升商業(yè)模式的豐富度。

美團(tuán)想到過可以給餐飲企業(yè)提供信息化管理的SaaS產(chǎn)品，但是折騰幾年，至今沒有對外拿出一張真正的成績單，足見這項縱深工程的專業(yè)難度，以及它可能并不是眼下這些企業(yè)迫切要解決的剛需。

最終，在營銷渠道和數(shù)字化升級之間，美團(tuán)找到從滲透難度上恰好也處于中間位置的服務(wù)抓手—賣菜。

疫情把城市居民困于家中，“買菜做飯”這個剛需，促成了生鮮電商培養(yǎng)用戶習(xí)慣的絕佳機會。美團(tuán)、餓了么、每日優(yōu)鮮、京東到家等App的logo下方，近兩個月齊刷刷換上了“送菜到家”“買菜無憂”“安心買菜”這些與“菜”相關(guān)的營銷標(biāo)簽。

但是這些App各有各的賣菜思路。美團(tuán)買菜選用“線上下單+前置倉”覆蓋周圍2到3公里社區(qū)居民對生鮮、日雜的購買和即時配送需要—這種模式并非它的原創(chuàng)。北京和上海是“美團(tuán)買菜”首批挺進(jìn)的城市，而每日優(yōu)鮮和叮咚買菜已分別在京滬兩地以同樣的模式深耕了兩三年，它們既是美團(tuán)這一輪學(xué)習(xí)模仿的對象，更是它在當(dāng)?shù)刈畲蟮膶κ帧?/p>

美團(tuán)買菜在2019年上線之初便可以提供約1500個左右的商品SKU，覆蓋生鮮、肉蛋、酒水、速食、糧油，幾乎相當(dāng)于一個五臟俱全的小便利店。先期的貨源供應(yīng)也不是大問題，美團(tuán)直接找了盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮的供貨商，大家拿貨的價格也都差不多。招聘騎手方面，美團(tuán)買菜給出的待遇是每單7元，高于每日優(yōu)鮮的4元。

在拉新環(huán)節(jié)，美團(tuán)買菜在北京率先打開了著名的“北漂”聚集地天通苑，以及五環(huán)外的高檔小區(qū)北苑家園。與對手相比，除了每單補貼，美團(tuán)拋出的更大賣點是配送服務(wù)—承諾做到“最快3 0 分鐘內(nèi)送到，且可以預(yù)約時間”。消費者并不知道，美團(tuán)買菜用的是自己單獨招募的配送團(tuán)隊，他們會直接想到美團(tuán)外賣在全國有幾十萬騎手。美團(tuán)的外賣業(yè)務(wù)，確實讓外界對它的城市物流服務(wù)能力認(rèn)知深刻。

一個站點的拉新會持續(xù)兩到三個月，隨后便進(jìn)入平穩(wěn)運營階段。北京的拓展速度最快，目前已經(jīng)發(fā)展出超過50家前置倉站點。但這個數(shù)據(jù)與對手仍有距離。每日優(yōu)鮮在北京已經(jīng)有超過300個站點，且不說這樣的密度是否科學(xué)，在數(shù)量級上它至少是美團(tuán)買菜的6倍。

“現(xiàn)在在北京的天通苑和一些社區(qū)已經(jīng)可以做到僅次于每日優(yōu)鮮，而且我們的客單價比每日優(yōu)鮮要高?！泵缊F(tuán)買菜北京地區(qū)工作的李衛(wèi)華對《第一財經(jīng)》雜志說，他平時會通過目測自己服務(wù)的社區(qū)街上各公司配送員的數(shù)量，大致推測美團(tuán)買菜的業(yè)務(wù)量“應(yīng)該排在行業(yè)第二”。

每天22點前后是美團(tuán)買菜各站長匯報的時間，內(nèi)容包括當(dāng)日訂單量、拉新、超時、客戶投訴等。配送的準(zhǔn)時率和客戶投訴是現(xiàn)在的主要考核點，如果一個站點當(dāng)天的配送準(zhǔn)時率低于97%，還需要標(biāo)注原因。

生鮮到家是一門高損耗、長鏈條的生意，非?？简炆碳覍Τ杀竞徒?jīng)營效率的控制能力。美團(tuán)買菜規(guī)定，一個蘋果的保質(zhì)期是3天，即便3天之后還可以吃，也要花錢銷毀。剛到站點工作的年輕人會覺得“這很恐怖”，而他們同時也會被教育：只有不斷做大單量，才能降低損耗率，蘋果才不會被這樣白白扔掉。

繼北京和上海后，2019年7月美團(tuán)買菜才開辟第三個城市武漢，時隔4個月后又進(jìn)入深圳。按每個站點配備10名揀貨員和10到14位專屬配送員來計算，整個美團(tuán)買菜在全國4個城市的人員規(guī)模，也達(dá)到3000人左右。

“其實我們在2019 年年初就開始考察深圳市場了，但直到11月才開城。”一位深圳美團(tuán)買菜某站點員工向《第一財經(jīng)》雜志這樣描述她身處的競爭環(huán)境：“深圳是科技之都，競爭太激烈了，叮咚買菜、樸樸超市、每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生，它們都在深圳打市場，可以說是百家爭鳴?！?/p>

美團(tuán)點評2019年第二季度首次實現(xiàn)單季扭虧

數(shù)據(jù)來源：美團(tuán)點評上市公司財報

究竟哪種模式才是生鮮電商的最優(yōu)解—這個話題已經(jīng)爭論了數(shù)年。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正曾對前置倉模式公開算過一筆賬。他拿出的是成熟區(qū)域的單位經(jīng)濟(jì)模型：消費者的平均客單價是85元左右，扣掉耗損和進(jìn)貨成本，毛利率能做到22%，房租水電、員工工資以及物流配送這些履約成本平攤至每單大概要15元，再扣去3元的市場費用，最后商家每單的利潤不到1元錢，總之是一門薄利生意。

作為生鮮電商的另一類模型，盒馬鮮生一直主張前店后倉這種線下門店設(shè)計，在城市中布局能同時兼顧“到店+到家”兩種需要的生鮮零售網(wǎng)絡(luò)。不過，近一年來盒馬也在不斷嘗試把店做小，一方面推出“mini店”，同時也嘗試名為“盒馬小站”的前置倉模式。

在今年3月中旬的一場發(fā)布會上，盒馬鮮生總裁侯毅公布了一份對比結(jié)果：mini店的坪效是小站的4倍以上?！拔覀冋J(rèn)為盒馬mini才是生鮮電商的終極目標(biāo)?！焙钜惚硎?，2020年盒馬將新開100家mini店，同時將盒馬小站全部升級為盒馬mini。

美團(tuán)買菜自推出之日起幾乎沒有公開對外接受過采訪，集團(tuán)財報中也鮮有提及。但是從2019年下半年開始，CEO王興已經(jīng)在分析師電話會議上被多次問到這項新業(yè)務(wù)的進(jìn)展以及公司的投資規(guī)劃?！懊缊F(tuán)買菜還是處于早期的階段，短期講很多人在試，我們也在試?！蓖跖d回答。

從團(tuán)購到外賣再到現(xiàn)在的生鮮自營電商，美團(tuán)每一次出手，都是一個“后來者”。這當(dāng)然也給了它充分觀察對手弱點的機會?！?很多生意在起步階段的做法跟成熟期的做法完全相反。每個創(chuàng)業(yè)公司都會犯致命錯誤?！泵缊F(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文在2018年接受《第一財經(jīng)周刊》采訪時，介紹過美團(tuán)入局每一個新行業(yè)的方法論—給那些先入場的玩家挑錯，再給出“修正版”的商業(yè)模式，并努力讓自己不犯致命錯誤。

一年多前，美團(tuán)買菜剛上線時，用“半小時達(dá)”這樣的服務(wù)在北京搶走了不少每日優(yōu)鮮的用戶。每日優(yōu)鮮在社區(qū)先行一步，花錢花時間教育了用戶，單量一路上漲的同時卻一度無法妥善解決爆倉的問題。一到周末，用戶等待兩三個小時、直接等過了午飯時間還是等不到菜的情況時有發(fā)生，花錢買了會員也不能解決問題。這時候，美團(tuán)買菜用內(nèi)容和價格接近的商品庫，加上靠譜的配送，想從每日優(yōu)鮮撬走客戶并不困難。

“曾經(jīng)有一個咨詢公司給我開出800元每小時的咨詢費，想問問美團(tuán)買菜的數(shù)據(jù)，我和很多同事都被問到過?！崩钚l(wèi)華頗為驕傲地說。

每日優(yōu)鮮也在2019年改進(jìn)了物流服務(wù)，增加了配送時間選項。生鮮電商的競爭，總體很難建立運營壁壘，一家剛在戰(zhàn)術(shù)上有點創(chuàng)新，其他家馬上就會跟進(jìn)，最終這注定還是一場考驗?zāi)土Φ某志脩?zhàn)。

疫情期間，美團(tuán)將新十年的第一筆投資落在了食材B2B領(lǐng)域。

2020年3月9日，農(nóng)產(chǎn)品物流企業(yè)望家歡宣布獲得了由美團(tuán)點評領(lǐng)投的6億元B輪融資。望家歡的“年紀(jì)”比美團(tuán)大多了，它1995年起家于深圳，2018年從國際倉儲業(yè)巨頭普洛斯手中獲得了4億元的A輪融資。

美團(tuán)點評的收入分布情況

數(shù)據(jù)來源：美團(tuán)點評2019年三季報

望家歡服務(wù)的客戶群體，主要是機關(guān)、學(xué)校、企事業(yè)單位的食堂，這類客戶在B端食材供應(yīng)生意里也被稱為“團(tuán)餐”客戶，與之相對，酒店餐廳、連鎖餐飲，以及更廣泛的中小餐廳等被稱為“社會化餐飲”客戶。

據(jù)一位接近這筆融資交易的消息人士對《第一財經(jīng)》雜志透露，整個談判的進(jìn)展很快，美團(tuán)之前也主動接觸過望家歡，而望家歡董事長高軍本人是在去年年底第一次與王興等美團(tuán)高層會面。

“接下來我們會和美團(tuán)在三個方面展開合作，一個是共享我們的物流配送能力，戰(zhàn)略協(xié)同快驢服務(wù)中小餐飲店企業(yè)，第二個是整合雙方數(shù)據(jù)做上游的聯(lián)合采購，第三個是在倉儲、配送等基礎(chǔ)設(shè)施上，和美團(tuán)共享，這也是美團(tuán)十分看重的?！备哕娤颉兜谝回斀?jīng)》雜志這樣解讀B輪融資背后，雙方看中的利益結(jié)合點。

面向B端企業(yè)的食材配送，過去是一門傳統(tǒng)分銷生意，集約化的渠道并不多，望家歡目前做到了年交易額數(shù)十億元人民幣的規(guī)模，就已經(jīng)是國內(nèi)該領(lǐng)域的頭部企業(yè)。

高軍告訴《第一財經(jīng)》雜志，像土豆、蔬菜等食材從產(chǎn)地運到望家歡的倉庫，平均在18個小時左右，最后送達(dá)客戶手中，整個配送周期不超過24小時，魚鮮等食材需要的時間更短，總體上這條配送供應(yīng)鏈已經(jīng)比較高效，未來主要的優(yōu)化空間將是在產(chǎn)地與銷售地的供應(yīng)鏈協(xié)同上。

聽起來，這些也都是美團(tuán)非常想要獲得的能力。美團(tuán)面向B端“賣菜”的嘗試遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于C端。2016年，“快驢進(jìn)貨”App上線，這項業(yè)務(wù)原屬于美團(tuán)的B2B事業(yè)部，2018年10月之后成為“快驢事業(yè)部”，在公司業(yè)務(wù)架構(gòu)中的地位變得非常明確。2018年快驢進(jìn)貨開始全國性擴張，截至目前覆蓋了22個省份的45座城市。

和美團(tuán)對待“小象事業(yè)部”的策略一樣，快驢在現(xiàn)階段也在全力發(fā)展一套獨立的運營體系—集合末端商戶需求做產(chǎn)地直采和一批直采。最初只是為餐飲商家提供米、面、糧油、餐具、紙巾等商品的進(jìn)貨服務(wù)，后來又增加了需要冷鏈運輸?shù)纳r食材，快驢團(tuán)隊每拓展一個城市，即使是服務(wù)于相同的客戶，也沒有首先與同城其他的美團(tuán)業(yè)務(wù)做打通。

2018年以來美團(tuán)點評圍繞“餐飲”展開的投資

數(shù)據(jù)來源：根據(jù)公開資料整理

目前快驢的倉儲和物流皆為自營，在城市端設(shè)中央倉，將來自產(chǎn)地、一級批發(fā)市場等貨源在中央倉檢驗、收貨，進(jìn)入物流配送體系，由司機完成末端餐廳的串點配送服務(wù)，快驢進(jìn)貨的智能調(diào)度系統(tǒng)會實時優(yōu)化配送路線。

“餐廳會在晚上營業(yè)結(jié)束、盤點后開始訂第二天的貨，有早中晚三個配送時間段可以選擇，其中用于早餐的食材要求平臺在早晨6點之前送到，才能保證早餐供應(yīng)?！编嵔ㄇ镎f道。他在快驢工作已經(jīng)超過兩年，工作日的大部分時間是坐在電腦前看平臺數(shù)據(jù)，因此直觀地感受到整個餐飲B2B行業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)化改造”并沒有想象中那樣快。

“所有人都認(rèn)定這是一個萬億級的市場，但事實是，我所在的城市一年幾十個億的食材采購交易額中，互聯(lián)網(wǎng)的滲透率才不到5%，我們只是剛剛摸到門檻而已?！彼f。食材B2B行業(yè)的玩家比C端的生鮮到家更為分散，甚至一個區(qū)域就有超過100家本地食材供應(yīng)公司。但從全國來看，年營業(yè)額在1億以上的企業(yè)不過百家。

快驢進(jìn)貨的主要客戶以中小餐飲商家為主，但這部分客戶多為價格敏感型，因為食材的成本通常會占到經(jīng)營總成本的20%到30%。他們常常會比較幾家同類進(jìn)菜App的價格，如果都不滿意，就寧愿推車去附近的農(nóng)貿(mào)市場采購。農(nóng)貿(mào)市場的很多貨不需要檢疫，自然成本和價格比平臺低一些，有頭腦靈活的攤主甚至還同意餐廳賒賬，這種資金周轉(zhuǎn)層面的小小“恩賜”對小微餐廳很受用?？祗H目前也有貸款服務(wù)，但它只批給資質(zhì)好的連鎖餐飲店。

降低買菜價格并不是快驢等平臺希望呈現(xiàn)的優(yōu)勢。

“我們的食材都是經(jīng)過食藥監(jiān)部門抽檢的，安全有所保障，其次能夠改善下游需求和上游供給中的信息不平衡，也為餐飲店節(jié)省進(jìn)貨的時間精力成本。”鄭建秋這樣分析快驢對餐廳的價值。據(jù)他透露，這次疫情讓監(jiān)管部門關(guān)注到互聯(lián)網(wǎng)平臺的價值—傳統(tǒng)的食材流通渠道屬于人員密集型行業(yè)，疫情期間復(fù)工難，跨區(qū)域分銷的運輸協(xié)調(diào)也難，恰是體現(xiàn)電商平臺供應(yīng)鏈效率的好時機。

在搞清楚食材電商的基本環(huán)節(jié)之后，快驢也開始考慮從集團(tuán)借力。比如，快驢服務(wù)的餐廳已經(jīng)與美團(tuán)外賣平臺的賬號做了初步打通?？祗H的地推人員會從后臺監(jiān)測外賣平臺上新開的商戶，根據(jù)其上傳的地址信息，直接上門推銷快驢的業(yè)務(wù)。

今年鄭建秋的計劃是將客戶做進(jìn)一步的分層運營。快驢當(dāng)然也想自下而上，最終能爭取到更多的連鎖餐飲、單體大店等中大型客戶，畢竟小微餐飲店的年倒閉率是50%，花大量成本去做產(chǎn)品地推，最后卻阻止不了這類客戶的高流失率。但成熟的中大型商戶往往早已建立了相對成熟的供應(yīng)鏈，甚至還對外開放自己的供應(yīng)鏈體系，比如海底撈孵化出的“蜀?！?。

美團(tuán)點評餐飲產(chǎn)品矩陣

數(shù)據(jù)來源：根據(jù)公開資料整理

美團(tuán)與阿里巴巴的“餐飲大戰(zhàn)”

數(shù)據(jù)來源：根據(jù)公開資料整理

可以預(yù)見的是，美團(tuán)投資望家歡之后，今年快驢進(jìn)貨有望在履約穩(wěn)定性上有所改善，這會增加它與中大客戶談判的籌碼。在圍繞“菜”的供應(yīng)鏈管理上，美團(tuán)內(nèi)部還有很多可以彼此打通的環(huán)節(jié)，當(dāng)然前提必須是新業(yè)務(wù)能夠帶來足夠大的單量。未來，美團(tuán)買菜、快驢進(jìn)貨與望家歡在上游采購和運力資源的協(xié)同上，注定會越走越近。

除了送菜，美團(tuán)與餐廳維系關(guān)系的兩個最重要的平臺，一個是外賣，另一個是大眾點評。美團(tuán)掌握了超過60%以上的外賣市場份額，依靠C端用戶規(guī)模與餐廳端建立服務(wù)黏性。但是在這套商業(yè)模式中，美團(tuán)與商鋪的關(guān)系并沒有太多的友誼可言。

美團(tuán)在2019年已經(jīng)連續(xù)多個季度實現(xiàn)盈利的背后，一單外賣生意，平臺方的傭金抽成已經(jīng)接近20%，再加上流量廣告的投入，留給餐廳的只是微利。商家雖然是被服務(wù)對象，但地位被動。疫情期間，也有部分地區(qū)的餐飲商家對外反映，美團(tuán)外賣與其續(xù)約時，抽傭比例已經(jīng)超過20%。

另一位大型餐飲企業(yè)的電商負(fù)責(zé)人則向《第一財經(jīng)》雜志透露，因為到店生意不恢復(fù)，大眾點評的活躍度明顯受到影響。

3月10日，美團(tuán)外賣啟動傭金返還計劃，稱將為優(yōu)質(zhì)商戶提供不低于3%到5%比例的返傭，這些傭金將直接打入商戶的美團(tuán)賬戶，雖然不能提現(xiàn)，但可以用于購買線上營銷和流量推廣。從“優(yōu)質(zhì)商戶”的說法看，美團(tuán)這么操作依然是想討好那些中大規(guī)模的連鎖餐飲企業(yè)。

疫情讓這些企業(yè)幾十天不能正常經(jīng)營堂食，很多知名品牌不惜暴露自家的資金鏈危機而對外尋求援助。而這正是一個與美團(tuán)搞好關(guān)系的機會。

2020年情人節(jié)這天，一個名為“美味到家”的項目，出現(xiàn)在美團(tuán)App美食頻道的首頁首屏以及一些城市首頁的活動推廣位。該項目是集中售賣包括大董、大龍燚火鍋、小龍坎老火鍋、船歌魚水餃、付小姐在成都等餐飲連鎖品牌的自制零售產(chǎn)品，包括半成品預(yù)制菜、自熱火鍋、調(diào)料和速凍水餃等。用戶下單后，預(yù)包裝食品會由商戶自己負(fù)責(zé)全國范圍的物流配送，而預(yù)制菜等散裝半成品在3月開始試點同城配送。

“從銷量上看，這些都是用戶自己在家不方便直接制作，對食品品牌和口碑又有較強依賴的品類。”美團(tuán)到店餐飲事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理韓碩對《第一財經(jīng)》雜志介紹說，2月以來“美味到家”銷量前五名中有四個是火鍋品牌，大龍燚的樂山缽缽雞成為銷量冠軍。

對大多數(shù)餐飲品牌來說，疫情讓原本并不算重點的零售業(yè)務(wù)，突然成為僅次于外賣的重要營收來源。“預(yù)包裝產(chǎn)品的銷量同比增長超過3 0 0%，以前預(yù)包裝產(chǎn)品占整個銷售收入的5%到6%，現(xiàn)在估計能占50%。”大龍燚預(yù)包裝副總經(jīng)理周峰說。

眉州東坡電商事業(yè)部總監(jiān)杜俊輝介紹說，眉州東坡自2010年建成王家渡食品工廠后開始拓展零售業(yè)務(wù)，2017年開始做電商。這次在美團(tuán)平臺上售賣的半成品預(yù)制菜東坡扣肉以及香腸等商品，都是在其他渠道經(jīng)過驗證的招牌。

美團(tuán)買菜在一年之內(nèi)雖然只進(jìn)駐了四個城市，但團(tuán)隊規(guī)模也有數(shù)千人之多。

不過，對于這些餐飲企業(yè)來說，零售業(yè)務(wù)銷量最好的電商平臺始終還是他們在天貓開設(shè)的旗艦店。美團(tuán)在拉攏餐飲企業(yè)的過程中，始終繞不過阿里巴巴這個老對手。而就在商家們抱怨疫情期間生意不好做時，3月份阿里巴巴對外又連拋兩個“重磅炸彈”。

3月10日，支付寶宣布轉(zhuǎn)型為數(shù)字生活開放平臺，這款月活用戶數(shù)達(dá)到7億的App，最新一版的首頁推薦位，與美團(tuán)App的首頁，簡直就像一對“孿生兄弟”。一周后，阿里本地生活服務(wù)公司舉行商家大會，宣布餓了么的外賣傭金“低于其他平臺3%至5%”，同時服務(wù)5000家本地生活商戶開設(shè)天貓旗艦店。

自從2018年秋天阿里巴巴將口碑與餓了么合并，成立本地生活服務(wù)公司，外界就知道，它與美團(tuán)在該領(lǐng)域終將一戰(zhàn)。但是在過去一年半中，在外賣這條陣線，美團(tuán)頂著阿里巴巴一輪輪的補貼大戰(zhàn)，繼續(xù)保持著明顯的份額優(yōu)勢。

一位北京海淀的外賣餐飲經(jīng)營者告訴《第一財經(jīng)》雜志，目前他會同時使用餓了么和美團(tuán)，前者每單還有1到2元的補貼，美團(tuán)外賣不給補貼，但美團(tuán)的消費者，客單價會比餓了么要高一些，所以兩個平臺的價值總體平衡。“先在餓了么平臺上簽3個月的獨家，除了傭金低，還會獲得很多流量扶持，等知名度有了以后再簽兩個平臺?！边@位經(jīng)營者如是分享他游走于兩大平臺的生意經(jīng)。

在2019年的財報分析師會議上，王興曾表示他并不擔(dān)心對手下重金補貼用戶，因為這種模式不可持續(xù)?！拔覀兊难a貼策略是基于我們自己的發(fā)展速率，而不是看我們的競爭對手。”王興說。