倪妮

Yi：YiMagazine

G：郭廣昌

Yi：你第一次聽說不明原因肺炎是什么時候？能否回憶下當(dāng)時的感受？

G：第一次聽聞關(guān)于疫情的消息大約是在1月下旬，當(dāng)時我正好在達沃斯論壇，聽到消息，大家就沒有心思開會了，討論最多的就是中國的疫情。一開始沒有想到疫情會如此嚴(yán)重，但在1月23日我回到國內(nèi)之后，24日早上就接到上海市商委一位領(lǐng)導(dǎo)的電話，說國內(nèi)防護服和醫(yī)用防護物資非常緊張，復(fù)星能否幫助在全球采購。雖然這方面不是我們的專業(yè)，但既然復(fù)星有全球布局，我們也馬上行動起來，盡我所能去做。同時我感覺，上海都這樣緊張，估計全國更緊張。后來才知道，全國不少地方防護服和口罩嚴(yán)重不足，尤其是醫(yī)用的，只夠用幾天時間的了。所以疫情開始的時候，不少醫(yī)務(wù)人員被感染了，然后他們感染了更多人。那個時候我就理解了什么是戰(zhàn)略物資，應(yīng)該以什么樣的速度去全球采購。

Yi：你的團隊，什么時候第一次討論疫情應(yīng)對策略？面對不可抗力，你們做了哪些方面的調(diào)整？爭論最多的話題是什么？從公司運營、團隊管理、資金困境到供應(yīng)鏈管理等各方面，最大的挑戰(zhàn)在哪里？

G：復(fù)星本身就有相應(yīng)的危機管理委員會，1月21日的時候我們就啟動了內(nèi)部疫情日報機制。1月23日，集團第一次召開董事辦公會抗疫工作部署緊急會議，24日上午，我們就開啟了全球醫(yī)療物資調(diào)配行動。

這是復(fù)星第一次調(diào)動全部的全球合伙人關(guān)心同一件事情、做同一件事情。以前我們每位合伙人都有自己分管的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)，但是通過這次疫情的全球危機，我們看到了像復(fù)星這樣一個全球化組織，怎么樣借助全球化資源，集中力量把一件事做到極致、做到最好。所以通過這次抗擊疫情的行動，更加堅定了我們要聚焦產(chǎn)業(yè)的決心，也讓我們更加清楚我們的全球化優(yōu)勢和組織優(yōu)勢。

Yi：你現(xiàn)在關(guān)注疫情的頻率是怎樣的？在哪些地方關(guān)注？你最關(guān)注疫情的哪個方面？如果疫情在4月之后仍然持續(xù)，你怎樣判斷對你所在的公司和行業(yè)的影響？

G：盡管現(xiàn)在國內(nèi)的疫情已經(jīng)基本得到了控制，但海外的疫情還是不容樂觀，所以我每天還是會花時間關(guān)心海外疫情，尤其是我們有業(yè)務(wù)覆蓋的區(qū)域。我們已向歐洲多個國家提供了物資援助，設(shè)立了超過20 個海外抗疫工作組，密切關(guān)注各個地區(qū)的疫情發(fā)展情況。

郭廣昌，復(fù)星集團董事長。復(fù)星旗下包括復(fù)星醫(yī)藥、旅游度假品牌Club Me d、保險公司Fidelidade等。3月1 5日復(fù)星宣布獲得德國生物技術(shù)公司Bio NTech許可，將在中國獨家開發(fā)和商業(yè)化后者研發(fā)的針對COVID-19的疫苗。

我也很關(guān)注后疫情時期的發(fā)展。全球疫情可能很難在4月之前結(jié)束，也有人說新冠病毒可能會成為一個和我們長期相伴的慢性傳染病。除了復(fù)工復(fù)產(chǎn)之外，下一步我們也會進一步推動各產(chǎn)業(yè)健康化、線上化、家庭化的提升;另一方面，我們也已經(jīng)在疫苗領(lǐng)域加大了投入，和德國的合作伙伴（BioNTech）合作，希望可以盡快聽到好消息。

Yi：如何在防控疫情的同時，有步驟地恢復(fù)公司的正常運營和活力？兩者出現(xiàn)矛盾時，你如何考量？具體的解決方法是什么？

G：國內(nèi)現(xiàn)在已經(jīng)到了要盡快從危機狀態(tài)走出來、恢復(fù)常態(tài)的時候。組織、社會、個人都有慣性，從常態(tài)進入危機狀態(tài)不容易，需要動員，反過來從危機狀態(tài)進入常態(tài)也不容易。中國處理這個問題的方式是長痛不如短痛，我們讓社會幾乎停擺來解決疫情問題是值得的，但如果時間太長就會有問題。制造業(yè)和服務(wù)業(yè)承擔(dān)了中國很大比例的就業(yè)，所以我堅信復(fù)工非常重要，包括線下零售、餐飲、旅游、體育、社交……都應(yīng)該盡快恢復(fù)。

Yi：特殊考驗之下，你所在公司面臨的競爭環(huán)境和競爭力要素會發(fā)生哪些變化？是否會誕生一些新的機遇？

我認為主要是三個方面的機會：健康化、線上化和家庭化。對于健康化，我們現(xiàn)在在努力做呼吸機、負壓車、疫苗等健康產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品。同時所有產(chǎn)品都應(yīng)該要健康化，比如應(yīng)該考慮蜂巢城市（復(fù)星提出的“產(chǎn)城一體”的新型城鎮(zhèn)化方案）怎么幫助住宅更健康？健康會成為剛性需求，包括復(fù)星聯(lián)合健康險，我們也會以復(fù)星生態(tài)系統(tǒng)來支持發(fā)展。

第二個是線下企業(yè)線上化?，F(xiàn)在很多零售企業(yè)沒生意了，以前覺得線上化重要但不迫切，現(xiàn)在是又重要又迫切。所以復(fù)星加快了線上化速度，一切都要線上化、數(shù)字化。

第三是家庭化。我們旗下的一個公司叫百合佳緣（原百合網(wǎng)），是一個婚戀平臺。他們跟我說，這次疫情后想結(jié)婚的人多了。一個人被隔離14天在家會很難受，但如果一家人一起過14天，那是特別的體驗。所以很多人覺得結(jié)婚很重要，生小孩很重要。

未來復(fù)星產(chǎn)品會更注重家庭化，全家共享、全家分享，這是復(fù)星產(chǎn)品的重要方向。

Yi：你認為企業(yè)在日常經(jīng)營中可以從哪些層面做好能力儲備，以便隨時與外部環(huán)境中的各種“壞消息”相抗衡？

G：這次疫情讓我們學(xué)到了什么是“戰(zhàn)時狀態(tài)”。當(dāng)大家在“戰(zhàn)時狀態(tài)”，組織效率是不一樣的?！白屄牭玫脚诼暤娜酥笓]”其實還不夠，而是要讓處在戰(zhàn)斗狀態(tài)中的人指揮。復(fù)星一直說要比別人更快，要做對的、長遠的事，以前的體會不如這次深。這次面對疫情，大家體會到怎樣以最快速度、最高效率做事。我們因此提出要調(diào)整整個組織結(jié)構(gòu)，要讓我們的組織處于戰(zhàn)時狀態(tài)。這是我們從這次危機中學(xué)到的。有句話很對：不要錯過任何一次危機。任何一次危機，都是一個組織、一個人學(xué)習(xí)的機會。這次危機損失很大，比如零售業(yè)和旅游業(yè)，但也讓我們深刻體會到在戰(zhàn)時組織該怎么運行，如何把活動線上化、扁平化、高效化，通過危機推動組織進化。

Yi：過去10年和未來10年，你認為企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險來源是否會有不同？這對未來的CEO們提出了哪些新要求？

G：風(fēng)險始終會存在，重要的是作為掌舵人，你是否有準(zhǔn)確的預(yù)判。CEO最重要的領(lǐng)導(dǎo)力，就是有快人0.01秒的前瞻性、預(yù)判力。通過你的經(jīng)驗和專業(yè)能力，作出更準(zhǔn)確的預(yù)判，并立即行動。

Yi：在“黑天鵝事件”背后，通常聚集著“灰犀牛”式危機：大概率危機很容易被忽視，面對這種不確定事件，能否分享一下你關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和公司管理方面的思考。

G：對于復(fù)星而言，我們通過這次危機看到了公司未來進化的幾個重要方向。

第一是要更快。我們這次從發(fā)出全球物資調(diào)配計劃的動員令，到確認超過24萬套防護服和超過20萬個醫(yī)用口罩，僅僅用了10個小時。把第一批來自德國的5萬件防護服和來自印度的10萬個N95口罩運抵國內(nèi)，也只用了4天。為什么能夠這么快？除了高效的信息化、數(shù)字化的溝通工具，我們的決策效率也非常高。如何在復(fù)星這個平臺上發(fā)動資源，把要做的事情以最快的速度做好，需要更強的調(diào)動組織和資源的能力。

第二是保持戰(zhàn)時機制。首先你的目標(biāo)只有一個，必須贏得這場戰(zhàn)役;其次，戰(zhàn)時狀態(tài)最重要的是全體動員，讓大家充滿戰(zhàn)斗欲望。最重要的，這次大家之所以快速進入狀態(tài)，是因為大家都覺得這是一件對的事，對全球、全人類都有意義?；氐焦窘?jīng)營中，要激發(fā)每個人的積極性，就要讓每個人都覺得自己有價值感、有使命感。