方躍 *

埃森哲董事長兼CEO南佩德（Pierre Nanterme）曾在采訪中被問到“作為高管如何引領企業(yè)數(shù)字化”，他回答：“企業(yè)和商業(yè)模式的未來將結(jié)合商業(yè)和技術帶來的機遇，數(shù)字技術正在成為新商業(yè)模式的普及和推動者。關鍵不是讓CEO和其他高層領導人成為技術專家，而是要讓他們有一定數(shù)字修養(yǎng)以開拓出新的商業(yè)模式。”

全面了解數(shù)字化的內(nèi)涵、提高數(shù)字化認知、具備“數(shù)字化頭腦”已成為企業(yè)管理者角逐未來世界必不可少的重要砝碼。

數(shù)字化領導者的畫像

引領數(shù)字化變革必須從提升數(shù)字化認知開始。

企業(yè)數(shù)字化有兩層含義。第一層含義稱為“信息”數(shù)字化，意指企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進行設計、開發(fā)、改進和重組，以達到提升企業(yè)邊際效益的目標。總的來講，近三十年來，不少企業(yè)已經(jīng)基本完成了這一階段的數(shù)字化工作。

然而，我們此處講述的“數(shù)字化”強調(diào)的是它第二個層面的含義：在數(shù)字化（轉(zhuǎn)型）的戰(zhàn)略框架下，實現(xiàn)整體業(yè)務的數(shù)字化和向數(shù)字業(yè)務轉(zhuǎn)移，提高數(shù)字化競爭力，最終實現(xiàn)商業(yè)轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化時代，企業(yè)的成功與否很大程度上取決于企業(yè)高層管理者對數(shù)字化的重要性和緊迫感的認知。

領導企業(yè)數(shù)字化，特殊知識或技術背景并不是必需的。隨著數(shù)字化進程的不斷推進，所有管理者都將成為數(shù)字化管理者。管理者之間的唯一區(qū)別是有些人在數(shù)字化的實踐中成長為優(yōu)秀的數(shù)字化管理者，而有些則因不愿領導或參與數(shù)字化變革而被時代所拋棄。

那么，合格的數(shù)字化領導者應具備什么特征和能力？

杰拉德·凱恩（Gerald Kane）等學者曾在2016年做過一個關于企業(yè)數(shù)字化領導力的調(diào)研。他們用了5年時間，通過調(diào)查問卷的方式，調(diào)研了28個行業(yè)、120多個國家的2萬多名企業(yè)高管，收集企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面遇到的問題和挑戰(zhàn)。研究者還采訪了來自多個行業(yè)的140多名企業(yè)高管，以深入了解企業(yè)數(shù)字化過程中存在的實際問題，以更全面地解讀大規(guī)模調(diào)查問卷所獲得的數(shù)據(jù)。

將受訪者的答案匯總起來，能夠很好地勾勒出一個合格數(shù)字化領導者的畫像。

數(shù)字化領導者的兩個最關鍵的特征和能力是變革愿景和前瞻性思維。變革愿景有助于領導者了解技術發(fā)展和商業(yè)趨勢是如何演變的，前瞻性思維的能力讓領導者能夠引領企業(yè)應對這些趨勢變化。

了解技術是數(shù)字化領導者第三項最重要的特征和能力。這項特征和能力，重視以往在技術領導崗位上的經(jīng)驗，但也強調(diào)，重要的是領導者需要具備基本的數(shù)字素養(yǎng)。

排在第四位的是變革導向。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，領導者必須以變革為導向，思想開放、適應能力強并具有創(chuàng)新精神。

盡管數(shù)字化時代對領導力提出了新的要求，但如下三項基本領導力技能在數(shù)字化變革中仍然十分重要：

第一，識別有價值的項目并積極進行投資。令人意外的是，凱恩等學者的研究顯示，在面對紛繁復雜的數(shù)字化實踐時，領導者往往過度關注技術維度，而忽略了探討企業(yè)是否有足夠的資源支持技術產(chǎn)業(yè)化和商業(yè)規(guī)模化的順利實現(xiàn)。

第二，為員工成功創(chuàng)造條件。數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作既需要高層自上而下的推動，也需要員工自下而上的努力。那些重視為員工提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的培訓和支持的企業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得顯著效果的比例可以達到72%以上。

第三，愿承擔轉(zhuǎn)型重任。CEO和企業(yè)最高管理層應成為引領企業(yè)數(shù)字化進程的主角。企業(yè)高管將重要數(shù)字業(yè)務的責任委托給技術人員，大概率會導致失敗。

一個數(shù)字化頭腦的董事會

今天，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為很多企業(yè)的頭等大事。為應對數(shù)字化變革所帶來的挑戰(zhàn)，一個擁有“數(shù)字化頭腦”的董事會能為CEO提供支持，為企業(yè)克服數(shù)字化過程中所遇到的各種阻力和困難指引方向。

皮特·維爾（Peter Weill）等人的研究表明，擁有一個“數(shù)字化頭腦”的董事會是企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟時代實現(xiàn)業(yè)績增長的新因素。

為了找出哪些關鍵詞能夠描述“數(shù)字化頭腦”，維爾采用機器學習技術，從4萬多位董事的履歷中抽取關鍵詞（見右邊圖表），然后迭代生成編碼方案。研究樣本覆蓋了3228家公司，每家公司的董事成員不少于6人。

關鍵詞的字體越大，說明它在此類董事的履歷中出現(xiàn)的頻率越高。

什么樣的董事會才稱得上具有“數(shù)字化頭腦”？

維爾等的研究顯示，董事會是否具備“數(shù)字化頭腦”，有兩個決定因素：董事會成員的個人背景以及擁有豐富數(shù)字化經(jīng)驗的董事會成員的數(shù)量。

首先，董事會成員的個人背景很重要。董事會中需要有成員對當前的技術有企業(yè)級的理解。這些技術對數(shù)字化轉(zhuǎn)型至關重要，它們不僅能夠幫助改善客戶體驗、提高運營效率，還能促進和推動新商業(yè)模式的發(fā)展。

獲得具備“數(shù)字化頭腦”的董事往往有兩種途徑：一是來自科技或電信等快速發(fā)展行業(yè)，有豐富的數(shù)字化經(jīng)驗;二是曾擔任過如首席信息官、首席技術官、首席運營官、首席數(shù)據(jù)官以及近期的首席營銷官等的高層管理者。這樣的董事?lián)碛歇毺氐囊暯牵軌蛎翡J地意識到何時應該大膽嘗試、何時應該全力以赴以及何時應該尋求合作。

其次，具備“數(shù)字化頭腦”的董事成員的數(shù)量也對企業(yè)的財務業(yè)績有直接影響。維爾等針對這一問題進行了量化測試，結(jié)果發(fā)現(xiàn)擁有“數(shù)字化頭腦”董事的人數(shù)要達到3人，才能推動董事會層面展開變革，給財務業(yè)績帶來顯著影響。與那些“未達標”的企業(yè)相比，其利潤率、收入增幅、資產(chǎn)收益率和市值增幅分別高出17%、38%、34%和34%。不過，具備“數(shù)字化頭腦”的董事超過3人時，企業(yè)財務業(yè)績指標并無更顯著增長。

就目前情況看，各行業(yè)具有“數(shù)字化頭腦”的董事數(shù)量呈現(xiàn)較大差異：平均而言，信息行業(yè)中有57%的企業(yè)擁有具備“數(shù)字化頭腦”的董事會，零售行業(yè)只有24%，交通運輸、建筑和采礦行業(yè)則不足10%。

當董事會尚缺少“數(shù)字化頭腦”時，企業(yè)可以從外部引進所謂“頂梁柱”式的人才，即在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面具有深厚經(jīng)驗的領導者來主持大局，為企業(yè)提供所需的專長和視角，從而加速推動轉(zhuǎn)型進程。

結(jié)合道格（Doug）和穆拉利（Mulally）、凱恩（Kane）等學者對企業(yè)調(diào)研的研究，我認為在引進外部“數(shù)字化頭腦”的新董事會成員時，需重點關注幾個方面：

● 具備數(shù)字化領導力和能力;

● 在打造數(shù)字化產(chǎn)品和服務方面有豐富經(jīng)驗;

● 擅長講故事，能夠說服員工和顧客直面目前的挑戰(zhàn)，積極參與數(shù)字化變革;

● 有緊迫感且頭腦冷靜。雖然數(shù)字化的趨勢常令管理者感到緊迫和焦慮，但“頂梁柱”式人才必須能把握節(jié)奏，不盲目行事。

與“機器人同事、經(jīng)理”共事

如今，很多公司的產(chǎn)品是軟件系統(tǒng)和各種算法，被其他企業(yè)購買后，成為這些企業(yè)的“電子工人”（機器人同事），為企業(yè)和社會創(chuàng)造價值。有些“電子工人”不但替代人類員工完成具體生產(chǎn)任務，還承擔起管理人類員工的責任（機器人經(jīng)理）。

為了適應變化，企業(yè)高層管理者必須關注人類員工和“機器人同事”及“機器人經(jīng)理”之間的關系。綜合現(xiàn)有研究結(jié)果，我提出下面幾點建議：

“機器人同事”的數(shù)量在未來幾年會大幅增加，企業(yè)可通過購買或雇傭“機器人同事”提高工作效率、工作能力、節(jié)約人力資源成本。

“機器人同事”的加入雖不可避免地會替代一些傳統(tǒng)工作，但企業(yè)管理者必須讓員工清楚地認識到，技術會取代人工，技術也可能創(chuàng)造新的工作機會。

人類經(jīng)理作為工作協(xié)調(diào)員的角色將面臨越來越大的壓力。隨著人工智能和機器學習技術的改進，“機器人經(jīng)理”的數(shù)量會大量增加，它們負責的職能也會越來越廣。

我個人認為，情緒感知和人工情緒智能技術的進一步發(fā)展很有可能造就出有個性的，并可以勝任同情感相關的管理任務的“機器人同事”和“機器人經(jīng)理”。

管理者的主要任務是分析決策，并在某種程度上處理員工情緒。其中，許多職能和部分工作已完全可以通過智能自動化來實現(xiàn)，管理者的部分工作將會被“機器人經(jīng)理”所替代。

傳感器技術和實時數(shù)據(jù)收集使得“機器人經(jīng)理”可以“跟蹤”員工的一舉一動，使用“機器人經(jīng)理”管理員工往往會引起員工的反感和抵觸。我們的建議是：①溝通和透明度;②保護員工隱私;③超越數(shù)字，綜合評判員工的貢獻值。

過度觀望可能是一個成本高昂的策略

數(shù)字化已成為企業(yè)生存之必需，過度觀望可能是一個成本高昂的策略。針對人工智能技術，麥肯錫全球研究院的杰奎·布金（Jacques Bughin）收集了19個行業(yè)中的400多個案例。他研究發(fā)現(xiàn)：早期投入和大規(guī)模采用人工智能技術的企業(yè)（包括零售、運輸、金融服務和制造業(yè)），其利潤增長預期比未投入的同行高出20%。

觀望策略是否成功取決于兩個因素：競爭強度和機會窗口。人工智能技術的很多應用領域競爭激烈程度高，因此晚投入的企業(yè)面臨較高機會風險，很難追趕上前期投入者。另外，人工智能技術的機會窗口很小，觀望的時間一定不能過長，一旦技術擴散通過關鍵點，機會窗口會快速關閉，技術帶來的價值增長空間很快就會消失。

最后，我想將布萊恩·阿瑟（Brian Arthur）的一段話送給正在為數(shù)字化轉(zhuǎn)型而奮斗的企業(yè)管理者：“當前經(jīng)濟發(fā)展到了基本上為每個人都生產(chǎn)了足夠多產(chǎn)品的階段……故而，我們正步入的這個新時代所面臨的不再是生產(chǎn)多少產(chǎn)品，而是關于分配，關于人們?nèi)绾畏窒砩a(chǎn)所得的問題?！?/p>

希望企業(yè)家們認清當前技術對經(jīng)濟根本結(jié)構(gòu)變化的影響，將關注點放在客戶長遠需求和解決社會民生痛點上，把握這一輪數(shù)字經(jīng)濟帶來的價值增長機會。