顧佳敏 姚惠芳

摘要：在日新月異的互聯網時代，傳統旅游業(yè)與電商結合催生出OTA（Online Travel Agency，在線旅行社）。與傳統旅行社相比，OTA依托高普及率的互聯網，通過搭建線上服務平臺，并基于O2O（Online to Offline，線上到線下）設立線下門店，開啟旅游新零售的理念，以達到OTA的轉型升級。本文主要探索OTA轉型的原因，通過重組OTA供應鏈，優(yōu)化產業(yè)鏈上下游解決轉型后可能遇到的問題，以達到優(yōu)化旅行社管理的目的。

關鍵詞：OTA；O2O；旅游；供應鏈；線下門店

★基金項目： 本文系南京林業(yè)大學大學生實踐創(chuàng)新訓練計劃項目“互聯網+時代OTA的轉型升級研究”（項目編號：2019NFUSPITP0224）。

引言

在過去的旅行中，人們常常因為信息不對稱而傾向于選擇傳統旅行社提供的跟團游，追求低廉的旅游成本與更有保障的交通出行。但隨著OTA的迅速發(fā)展，人們不再受跟團時間、路線等約束，也不用擔心強制消費。OTA憑借便捷、高響應、個性化等特點迅速占領市場。

相比之下傳統旅行社舉步維艱。首先在于傳統旅行社之間的惡性競爭，先以低免價吸引消費者，再通過其他不合理渠道彌補差價，不僅侵犯消費者的合法權益，更讓傳統旅行社步入僵局。其次，旅游產品多年不變，大大降低了二次消費的可能性。但由于其存在歷史悠久，更為成熟的營銷體系、經典的品牌形象、直面消費者、產品合作資源豐富等優(yōu)勢使其在消費者心中仍有一席之地。

OTA的轉型升級正是基于這樣的時代背景下展開的，接下來論文將對OTA轉型的原因進行深入剖析。

1、OTA轉型的原因

1.1 盈利增長觸頂

筆者搜集了途牛、攜程多年來的財報數據進行分析。從圖1可看出（數據來源：新浪科技-美國上市公司財報），自2014年途牛掛牌納斯達克后每年都在虧損，2017年的凈營收同比下降79.1%。從圖2可看出（數據來源：新浪科技-美國上市公司財報），作為目前國內最大的綜合性旅游網站的攜程雖然一直盈利，但速度漸趨平緩。此外，OTA的另一巨頭同程自2014年起每個月都在虧損，連續(xù)43個月后才止虧為盈[1]，可見線上旅游的局限性開始體現。線上市場被幾大旅游寡頭迅速瓜分，面對線上紅利即將觸頂的威脅，OTA轉型升級迫在眉睫。

1.2 在線滲透率低下

OTA的顯著缺點是在線滲透率低。滲透率是當前需求與潛在需求之比，滲透率越高表明當前需求越大，已占據一定市場份額；反之則代表潛在需求大，可繼續(xù)挖掘潛在市場。易觀發(fā)布的《中國在線旅游市場年度綜合分析2018》數據顯示，2017年OTA的在線滲透率僅為16.5%。而早在2010年歐美地區(qū)的在線滲透率已超40%，到2016年為止達到50%，詳細數據可參考表1（數據來源：搜狐財經）。由此可見中國OTA市場仍存在巨大潛力，提高在線滲透率成為OTA首要攻克的難題。

根據圖3的數據對比（數據來源：勁旅網、艾瑞咨詢、驢媽媽），我們明顯看出機票的在線預定是推動OTA發(fā)展的主要驅動力，住宿的在線滲透率穩(wěn)步提升，而門票的在線滲透率偏低。

隨著航空公司“提直降代”政策的逐漸落實，OTA在代理銷售機票方面的市場份額不斷縮減，利潤不斷壓縮，未來OTA在線機票滲透率增幅必定放緩。同時，在線住宿滲透率的增幅也將受到各類酒店直營APP的建立和完善的影響與限制。

對于滲透率始終低下的門票，將成為未來OTA提升在線滲透率的主要方向。探究門票低下的原因，主要包括以下幾個方面：

（1）缺乏相應的硬件設施：景區(qū)檢票端閘機購置成本高，維護費用大，有些景區(qū)信息技術不發(fā)達，仍采用人工檢票的方式，無法做到景區(qū)-OTA-用戶的對接。

（2）有限的減免政策：有些景區(qū)不在線上售賣優(yōu)惠門票，例如大學生優(yōu)惠門票、老年人半價票等，導致很大一部分線上用戶的流失。

（3）當日不可預定：很多開通電子門票業(yè)務的景區(qū)不支持當日預定，礙于時間的限制，很多旅客選擇當日直接在線下購買。

針對上述原因，筆者認為，加強景區(qū)信息化建設，協同門票供應商全面放開線上減免政策，同時取消當日不可預定，從而有效提高電子門票的在線滲透率。

1.3 打造品牌形象

根據品牌進入壁壘效應，試圖打開線下新市場的OTA的成本必然高于已經進入市場多年的傳統旅行社。回歸傳統意味著房屋租購費用、線下人工費用等高額成本的增加，給OTA的轉型升級帶來巨大壓力。但品牌效應帶來的收益不容小覷，良好的品牌形象能夠增強品牌競爭力，對于維護企業(yè)與顧客長期動態(tài)關系，提高用戶粘度有著重大意義。

基于上述原因，OTA將錨頭瞄準線下市場。論文將分別對OTA及傳統旅行社的供應鏈進行分析，進而重組OTA供應鏈，以期實現OTA的轉型升級。

2、OTA轉型模式分析

2.1 傳統旅行社與OTA供應鏈的分析

論文展示了傳統旅行社供應鏈（圖4）與OTA供應鏈（圖5），并結合傳統旅行社供應鏈特點進行OTA供應鏈的重組。

在傳統旅行社供應鏈中，旅游零售商直面顧客，批發(fā)經營商很難準確獲悉顧客的消費需求，進而提供針對性的產品組合服務。這也是傳統旅行社的旅游路線多年來一成不變，難以有所創(chuàng)新的原因之一。同樣，零售商與供應商的接觸幾乎為零，供應商的選擇多由批發(fā)商或代理商直接決定，而他們大多只考慮低成本，忽視了產品的實際價值，不利于零售商靈活選擇最適合自己的方案。因此，有必要將傳統旅行社和OTA進行融合，通過優(yōu)勢互補、資源共享謀求互利共贏。

2.2 重組OTA供應鏈

參照歐美旅游“二分法”模式、一體化進程[2]和全渠道零售[3]重組旅游供應鏈（圖6）。左右兩邊分別為改良后的OTA供應鏈和傳統旅行社供應鏈。兩者進行融合，均呈現以顧客為核心層層包圍的狀態(tài)，每一層并不封閉，可進行信息交互，存在正反饋調節(jié)。

OTA通過與代理商（傳統旅行社）的對接，從擁有豐富資源的傳統旅行社處購買旅游產品（主要是跟團游），通過網上引流，利用線下門店對產品進行營銷。不局限于為顧客提供單項服務，而是汲取傳統旅行社提供綜合性流程化服務的優(yōu)勢，優(yōu)化供應鏈結構，增加供應鏈各主體收益[4]，以實現顧客價值最大化[5]。

傳統旅行社可舍棄小微型零售店，避免與OTA線下門店產生過多業(yè)務沖突，專注地接社的發(fā)展和產品的研發(fā)創(chuàng)新?！斑\營批發(fā)商不應再是現成的旅游要素打包生產者，應該從簡單的組織者轉型為顧客的服務設計者，并依托于整個旅游供應鏈為顧客提供獨一無二的體驗”[6]。傳統旅行社憑此獲取營銷產品的主動權與控制權，在與OTA的合作之間存在負反饋調節(jié)，以此達到傳統旅行社與OTA的融合和均衡發(fā)展。傳統旅行社利潤的主要來源是交易傭金與資源批發(fā)，甚至可以利用自己的優(yōu)勢將業(yè)務領域擴展到其他行業(yè)領域[7]。

3、有關轉型后的建議

3.1 對傳統旅行社的相關建議

對于小微型旅行社，勢單力薄，經營難度較大，可選擇加盟OTA線下門店，降低經營風險；對于大型傳統旅行社，舍棄零售店并不意味著與顧客分離，而應該更加重視大數據的搜集與應用，建立以顧客為中心的信息數據庫，重視客戶關系管理，通過分析顧客行為和在線購買偏好為顧客提供產品或服務，使得客戶關系朝著更寬、更遠和更深的方向發(fā)展[8]，未來也可以借助OTA線上平臺，利用自身資源渠道廣的優(yōu)勢向定制化服務發(fā)展。

3.2 對OTA的相關建議

對于OTA開展線下門店，必然帶來成本陡增。目前的OTA中，以途牛和攜程為代表的線下門店呈現兩種運營模式。途牛主要以自營為主，攜程以加盟為主。自營模式采取標準化的統一管理，服務質量高，但同時也增加了管理成本；加盟模式意味著迅速擴張與更低的管理費用，但也因此降低了管控力度。兩種運營模式各有千秋，自營有助于樹立品牌效應，加盟有利于企業(yè)擴張，與其非A即B，不如兼收并蓄，兼而有之。另外，可以通過與酒店建立兩部制收費契約[9]、與其他平臺互補發(fā)展等方法降低成本，并替供應商分擔成本[10]以提高旅游服務質量，提升品牌形象。

4、小結

本文從研究背景入手，分析了OTA轉型的原因，并效仿歐美“二分法”進行了OTA供應鏈的重組，在此基礎上對OTA轉型之后可能出現的問題做了簡要分析。與其說傳統旅行社被OTA蠶食，不如認為這是旅游行業(yè)在互聯網時代下的融合蛻變，實現傳統旅行社與OTA的雙贏。傳統旅行社與OTA線下門店的結合，可以預測這是傳統旅行社的零售商模式的逐漸消亡，轉而由OTA的線下門店接收。傳統旅行社可利用品牌影響力大、合作資源豐富等優(yōu)勢專注于產品的研究創(chuàng)新，提供優(yōu)質化、個性化、定制化的旅游產品，強調旅游體驗與旅游收獲。

參考文獻：

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[8] 楊永恒，王永貴，鐘旭東.客戶關系管理的內涵、驅動因素及成長維度[J].南開管理評論，2002（02）：48-52.

[9] 曾小燕，嵇凱，周永務，等.“批發(fā)+傭金”模式下酒店與OTA的合作協調研究[J].管理工程學報，2018，32（03）：214-225.

[10] 時萍萍，龍勇.考慮成本分擔的旅游O2O供應鏈服務質量決策[J].旅游學刊，2018，33（11）：87-97.

作者簡介：

顧佳敏，南京林業(yè)大學經濟管理學院，所學專業(yè)為信息管理與信息系統；

姚惠芳，博士，副教授，碩士生導師，現就職于南京林業(yè)大學經濟管理學院，主要研究方向為管理科學與工程方向。