拉姆·查蘭

讓僵化掉的公司奔跑起來(lái)甚至敏捷起舞，是每一位管理者的夙愿。但是無(wú)論“敏捷轉(zhuǎn)型”演習(xí)了多少遍、持續(xù)了多久，大部分公司依然行動(dòng)滯緩、笨拙平庸。如果不改變KPI和預(yù)算，企業(yè)將始終僵硬。只有徹底改變企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和決策機(jī)制，企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)身手矯捷、思維靈敏。

當(dāng)大多數(shù)人只忙著把線下業(yè)務(wù)“線上化”時(shí)，優(yōu)秀的公司已經(jīng)果斷扔掉了死板的KPI考核、固定的年度預(yù)算。當(dāng)僵化公司嚷嚷著“授權(quán)”底層員工卻不敢接管權(quán)力時(shí)，聰明的企業(yè)已經(jīng)做到了讓人人都享有知情權(quán)；當(dāng)笨拙的管理者無(wú)法辨認(rèn)誰(shuí)才是能助力企業(yè)轉(zhuǎn)型的人才時(shí)，靈活的老板已經(jīng)找到了影響企業(yè)命運(yùn)的“一小部分人”。

一、去KPI，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)

縮小經(jīng)營(yíng)單元、從大組織變成小團(tuán)隊(duì)、去KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），變績(jī)效考核為勞動(dòng)態(tài)度或者責(zé)任心考核……這些并不是在玩概念，而是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的“自然而然”，或者是“不得不為”的新模式、新方法。比如，當(dāng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么，甚至連業(yè)務(wù)在哪里都不確定的時(shí)候，基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵目標(biāo)的KPI自然就沒(méi)有實(shí)施的基礎(chǔ)。在實(shí)踐中產(chǎn)生的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新。“去KPI”、小團(tuán)隊(duì)、全員項(xiàng)目制等當(dāng)前涌現(xiàn)出來(lái)的一些管理手段和方法，首先是使人基于價(jià)值發(fā)揮內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力和創(chuàng)造力，探索如何在高度的不確定性中去發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)；小團(tuán)隊(duì)則可發(fā)揮美軍“三人戰(zhàn)斗小組”般的高度機(jī)動(dòng)靈活性，以快速響應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)、捕捉難以察覺的商業(yè)機(jī)會(huì)。那么，去KPI之后，如何發(fā)揮小團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，讓小團(tuán)隊(duì)做出大事業(yè)？

當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)在苦苦思索什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，怎么向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)，百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)大佬們也在思考如何和傳統(tǒng)企業(yè)相融合，向線下整合業(yè)務(wù)，不光能“天上飛”，也要能“地上跑”。有趣的是，在“互聯(lián)網(wǎng)化”的路上，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，兩者的業(yè)務(wù)模式似乎逐漸趨向一致：要么更寬泛，要么更深入。與此同時(shí)，兩種類型企業(yè)的業(yè)務(wù)方向也從以能力為核心向以客戶需求為核心轉(zhuǎn)變。百度組織發(fā)展副總監(jiān)楊洋稱這種轉(zhuǎn)變?yōu)椋簭摹爸改膬捍蚰膬骸?，變成“打哪兒指哪兒”。以百度為例，在百度?萬(wàn)余名員工中，最多時(shí)有數(shù)千個(gè)團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作。這些團(tuán)隊(duì)從組織的角度來(lái)說(shuō)是不穩(wěn)定、無(wú)序的。它們會(huì)隨著目標(biāo)的調(diào)整而不斷整合，或打散，或再組合。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)組織并不知道核心業(yè)務(wù)將產(chǎn)自哪里時(shí)，這些小團(tuán)隊(duì)就是小偵察隊(duì)、尖刀。他們會(huì)從不同的方向、不同的角度，用不同的方式奔跑。他們快速試錯(cuò)、快速嘗試，在嘗試的過(guò)程中盡快找到方向和任務(wù)，基于此再進(jìn)行組織和分工。在這種狀態(tài)下，KPI顯然沒(méi)有用武之地了。因?yàn)檎l(shuí)也無(wú)法事先確定任務(wù)指標(biāo)，基于固定的崗位和職責(zé)去衡量一個(gè)人的工作業(yè)績(jī)。當(dāng)然，在這種狀態(tài)下，組織對(duì)人的要求也發(fā)生了變化。

簡(jiǎn)單概括，從專業(yè)型人才到復(fù)合型人才的轉(zhuǎn)變。那些既能深入了解某個(gè)行業(yè)、有專業(yè)知識(shí)，又有視野、有創(chuàng)新能力、有整合資源能力的人是團(tuán)隊(duì)所渴求的。也可以說(shuō)，過(guò)去所被稱道的依據(jù)崗位和任務(wù)、發(fā)揚(yáng)“螺絲釘”精神的人才在小團(tuán)隊(duì)模式中反而不適用。在不確定業(yè)務(wù)模式下的組織起來(lái)的小團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)人可能都是一個(gè)創(chuàng)新源動(dòng)力、是一個(gè)突破口。

過(guò)去那種依靠“一把手”、領(lǐng)軍人物的智慧帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的模式在某種程度也失靈了，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)更需要發(fā)揮群體的作用，相互配合去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。每個(gè)人都可能成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人物、每個(gè)人的職責(zé)都隨時(shí)可能發(fā)生變化。

當(dāng)這一切都發(fā)生變化后，“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”這句“真理”也被擊破了——組織變得不那么重要了，尤其是在不依靠資源投入的企業(yè)中，人真真切切的成為最重要的資源。那么，“去KPI”之后，究竟怎么評(píng)價(jià)人的價(jià)值，很多專家認(rèn)為有兩種方式。一個(gè)是360度評(píng)估。一個(gè)人究竟干得怎么樣，同事最清楚，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、合作部門的人相互評(píng)價(jià)，基本能比較準(zhǔn)確地反映出一個(gè)人的真實(shí)表現(xiàn)。另一個(gè)是全員項(xiàng)目化。就是像小米，除高層外，所有人都沒(méi)有職位和身份，所有人都是工程師。那一個(gè)人要干什么、能干些什么，取決于有沒(méi)有人來(lái)組織他，拉他入伙，或者是他自己能否組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)、發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目。如果在一定的時(shí)間內(nèi)，兩者都做不到，他自然而然就沒(méi)有繼續(xù)待在這個(gè)組織的價(jià)值了。

在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，很多企業(yè)都會(huì)運(yùn)用數(shù)字化工具，把線下的工作流程“搬”到線上來(lái)做。但把線下業(yè)務(wù)“線上化”，只是敏捷轉(zhuǎn)型的表象。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，變敏捷的關(guān)鍵是改變它原有的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和決策機(jī)制，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)速度才能大幅提升。

死板的KPI考核和恒定的預(yù)算，讓公司的僵化惡性循環(huán)。業(yè)務(wù)方向應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)情況同步調(diào)整，是我們都了然于心的事實(shí)。但很多想做出改變的管理者都感到，心有余而力不足。這種無(wú)奈最根本的原因，是因?yàn)樗麄兏淖儾涣似髽I(yè)在年初就已擬定好的KPI和預(yù)算。KPI是企業(yè)業(yè)績(jī)的剛性指標(biāo)，它雖然會(huì)維護(hù)企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，但是也會(huì)讓公司內(nèi)部沉迷于“數(shù)字增長(zhǎng)”的風(fēng)氣與日俱增，讓管理者忽視外部市場(chǎng)的真實(shí)狀況。

二、關(guān)于破除僵化的五步法

1.解除對(duì)“固定計(jì)劃”的迷信

改變必須從企業(yè)的核心高層開始。他們需要放棄對(duì)“固定計(jì)劃”的執(zhí)念，不能只在每年年初做一次戰(zhàn)略規(guī)劃，而應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)的變化情況，每半年乃至每個(gè)月調(diào)整一次工作計(jì)劃。這時(shí)，在HR層面推動(dòng)高層轉(zhuǎn)變思維，就顯得尤為關(guān)鍵。

2.建立靈活的預(yù)算和KPI調(diào)整機(jī)制

預(yù)算、KPI是幫助企業(yè)所有成員明確目標(biāo)、創(chuàng)造價(jià)值的有效手段。但同時(shí)，也要深信群策群力，在變化中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、鼓勵(lì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，在當(dāng)今不確定性增強(qiáng)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中不可或缺。當(dāng)業(yè)務(wù)的前景一馬平川時(shí)，我們可以設(shè)定具體的KPI，保持企業(yè)的高速前進(jìn)；當(dāng)前路變得崎嶇，暴風(fēng)雨也即將來(lái)襲時(shí)，我們必須放慢腳步，且行且思，甚至停下來(lái)重新規(guī)劃。因此，企業(yè)在設(shè)定KPI時(shí)應(yīng)該留有調(diào)整空間。年度預(yù)算也需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。我曾服務(wù)的一家消費(fèi)品跨國(guó)公司，每年做預(yù)算時(shí)都會(huì)預(yù)留一定比例的資金，以應(yīng)對(duì)諸多不可預(yù)料的市場(chǎng)變化。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)突變，這部分資金就可以用來(lái)鞏固強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)、扶持新興業(yè)務(wù)，幫助公司度過(guò)難關(guān)。

3.“授權(quán)”的前提是共享知情權(quán)

很多高效企業(yè)的組織層級(jí)只有3—4層，內(nèi)部信息的匯報(bào)流程簡(jiǎn)潔高效。如果你想讓組織變得更加敏捷，就請(qǐng)從削減層級(jí)開始。提高組織效率的另一個(gè)關(guān)鍵因素是“賦能”。如今，談“向下授權(quán)”和“賦能”的言論比比皆是，但這項(xiàng)工作往往進(jìn)展得不遂人意——這是因?yàn)?，信息的掌握程度是?quán)力的基礎(chǔ)、能力的保障，當(dāng)?shù)蛯蛹?jí)別的人員無(wú)法掌握高層的信息時(shí)，他們就沒(méi)有足夠的信心去承擔(dān)責(zé)任，也沒(méi)有足夠的能力做出相對(duì)正確的決策。因此，企業(yè)要把整個(gè)組織的數(shù)據(jù)集合起來(lái)，確保所有被授權(quán)的人員都能實(shí)時(shí)看到信息。在此基礎(chǔ)上賦予基層決策的能力，才稱得上是有效的“授權(quán)”。

4.找到影響企業(yè)命運(yùn)的“一小部分人”

不論組織的規(guī)模如何，真正決定組織命運(yùn)的人只是一小部分。把這些人挑選出來(lái)，并放在合適的崗位上，是管理者最關(guān)鍵的任務(wù)。

想要找到他們有兩種方式。一是內(nèi)部調(diào)配。企業(yè)必須要做人才的全面盤點(diǎn)，這不是指一年一次的總結(jié)性會(huì)議，而是常規(guī)性的動(dòng)態(tài)行為。我們要通過(guò)搭建企業(yè)線上人才數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)每位員工的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行實(shí)時(shí)收集和分析，洞察他們的工作行為乃至情緒動(dòng)態(tài)，并據(jù)此識(shí)別出能為組織未來(lái)作出貢獻(xiàn)的人。需要強(qiáng)調(diào)的是，我所提出的“識(shí)別”，不是根據(jù)員工級(jí)別進(jìn)行甄選，而是聚焦于他是否具備推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型的理念和能力。

其二，引進(jìn)外部領(lǐng)軍型人才。他們可以對(duì)公司業(yè)務(wù)不太了解，但必須具有全局意識(shí)。比如技術(shù)型領(lǐng)軍人才要主動(dòng)與業(yè)務(wù)部門合作，要能夠從終端消費(fèi)者出發(fā)，思考技術(shù)與客戶的關(guān)系。

5.請(qǐng)循序漸進(jìn)地開展敏捷革命

當(dāng)資源得到保障、流程得到優(yōu)化、信息得到公開、人才得以配備，我們需要做的就是快速行動(dòng)。但需要注意的是，企業(yè)的敏捷轉(zhuǎn)型和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都不是一朝一夕的事情，企業(yè)可以選擇某個(gè)項(xiàng)目、某個(gè)業(yè)務(wù)條線作為試點(diǎn)，小范圍地組建敏捷團(tuán)隊(duì)，在實(shí)踐中進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整，這是我一貫推崇的轉(zhuǎn)型方法。組織的靈活變化和快速調(diào)整已是大勢(shì)所趨，如果你做不到，你終將會(huì)被時(shí)代所淘汰；如果你順利從僵化改造為敏捷，你的企業(yè)就將擁有無(wú)人可比的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。