薩提亞·納德拉

首席執(zhí)行官也就是CEO中的字母C，我希望它代表的是文化。首席執(zhí)行官可以說是一家組織的文化管理者。正如我在奧蘭多對員工們說的，如果一家公司的文化是鼓勵去聽、去學(xué)，并以使命為導(dǎo)向激發(fā)個人的熱情與才華，那么沒有什么是不可能的。建立這樣一種文化是首席執(zhí)行官的首要職責(zé)。因此，無論是在公共活動中，還是在演講、郵件、推特、內(nèi)部通知或月度員工溝通會中，我都會利用機(jī)會，鼓勵我們的團(tuán)隊堅守不斷學(xué)習(xí)的文化。

當(dāng)然，首席執(zhí)行官的勸誡式布道只是推動文化變革的力量的一部分，尤其是在一個規(guī)模龐大的、極為成功的組織內(nèi)，比如微軟。組織文化并不是一個能以一種理想方式簡單解凍、改變、再凍結(jié)的事物。推動文化變革需要細(xì)致的工作，需要一些具體的理念。同時，它還需要顯著的、明確的行動，抓住團(tuán)隊成員的注意力，并將他們推出熟悉的舒適區(qū)。

我們的文化原本是固化死板的。每一名員工都需要向其他人證明自己無所不知，證明自己是屋子里最聰明的人。責(zé)任擔(dān)當(dāng)，也就是按時交付和完成數(shù)字目標(biāo)，是壓倒一切的。會議是正式的。開會之前，一切都必須安排得井井有條，不能出任何差錯?？缂墑e的會議基本是不可能的。如果一名高級管理者想利用組織內(nèi)一名級別較低的員工的能力和創(chuàng)造力，他或她需要邀請的是該員工的領(lǐng)導(dǎo)，諸如此類。層級體系和啄食順序是第一位的。如此一來，自發(fā)性和創(chuàng)造性也就受到壓制。我所希望的文化變革實際上植根于我最初加入的微軟。它聚焦日常工作中的成長型思維，并以三種不同方式練習(xí)這種思維。

1.以客戶為中心

首先，我們必須以客戶為中心。我們的業(yè)務(wù)核心就是要保持好奇心，以及保持用偉大技術(shù)滿足客戶未能表達(dá)的和未被滿足的需求的渴望。如果對客戶需求缺乏深刻洞見、缺乏同理心，那我們是無法做到這一點的。在我看來，這并不是一個抽象的存在，而是我們每個人每天都要練習(xí)的。當(dāng)我們與客戶交流時，我們需要傾聽。這并非無意義的行動，因為它可以讓我們預(yù)測客戶的喜好。這就是成長型思維。我們要以初學(xué)者的心態(tài)去了解和學(xué)習(xí)我們的客戶以及他們的業(yè)務(wù)，為客戶提供卓有成效的解決方案。我們要不斷從外界汲取知識，并將所學(xué)應(yīng)用到工作中，同時不斷創(chuàng)新，給客戶帶去驚喜，并贏得他們的喜愛。

2.尋求多元化和包容性

其次，積極尋求多元化和包容性會讓我們處于最佳狀態(tài)。如果我們依照我們的使命闡述來服務(wù)這個地球，那我們就要忠實地反映這個世界的樣貌。我們的人才要進(jìn)一步多樣化，而且要把更廣泛的意見和觀點納入我們的思維和決策之中。在每次會議上，我們不只要聽，還要盡可能地讓其他人去講，去表達(dá)自己的想法。包容性會幫助我們清楚地認(rèn)識到我們的偏見，并會幫助改變我們的行為，這樣才能夠發(fā)揮出匯聚眾人的力量。我們不僅尊重差異，還尋求差異，更展開雙臂擁抱差異。因為只有這樣，我們才能產(chǎn)生更好的創(chuàng)意、推出更好的產(chǎn)品，并且更好地服務(wù)我們的客戶。

3.打破組織壁壘

最后，我們是一個公司，而不是各自為政的邦聯(lián)。創(chuàng)新和競爭并不尊重我們的封地、我們的組織邊界，所以我們必須學(xué)會打破這些壁壘。我們是一個由許多個體組成的大家庭，有著共同的使命。這個使命并不是在組織的舒適區(qū)內(nèi)工作，而是要跳出舒適區(qū)，竭力滿足客戶的需求。

以客戶為中心，保持多元化和包容性，上下一心，共同進(jìn)退；在此基礎(chǔ)上，我們訓(xùn)練我們的成長型思維。如此一來，我們就會堅守我們的使命，并會真正改變世界。在任何合適的場合，我都會談起這些理念。我會尋找機(jī)會改變我們的做法和行為，讓成長型思維變得生動和真實。我們的文化變革的一部分，就是給予人們空間和余地，并將他們的聲音和經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)樵掝}。

為推動公司向?qū)W習(xí)型文化轉(zhuǎn)變，我們發(fā)起了一年一度的黑客馬拉松，該活動旨在鼓勵園區(qū)員工建立關(guān)系、相互學(xué)習(xí)、尋找靈感、協(xié)同工作。圍繞成長型思維概念展開的黑客活動意義非凡。在計算機(jī)程序員的亞文化中，黑客行為有著悠久傳統(tǒng)，意在突破極限，創(chuàng)造性地解決難題或?qū)ふ覚C(jī)遇。