吳竹梅

摘要：隨著內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，我國房地產(chǎn)行業(yè)逐漸告別高利潤時代，行業(yè)競爭日趨激烈，促使房地產(chǎn)企業(yè)逐步由傳統(tǒng)的粗放型管理模式向精細化管理方向轉(zhuǎn)變，并在經(jīng)營發(fā)展過程中不斷降低各環(huán)節(jié)的具體成本，深入挖掘企業(yè)中的利潤。為了有效提升房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理水平，企業(yè)可以從財務管理入手積極順應信息化時代發(fā)展趨勢，轉(zhuǎn)變財務管理理念，促使財務管理由傳統(tǒng)的財務會計向管理會計方向轉(zhuǎn)變，并利用信息化手段加快信息系統(tǒng)與信息共享平臺的建立，推進業(yè)務與財務深入融合，為企業(yè)的經(jīng)營管理預測與決策提供依據(jù)與支持。

關鍵詞：財務管理轉(zhuǎn)型;房地產(chǎn)企業(yè);策略

一、房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）競爭壓力不斷加大

隨著國際經(jīng)濟與市場環(huán)境的發(fā)展變化，國際市場的競爭更加激烈，我國很多企業(yè)暴露出多年快速發(fā)展過程中存在的內(nèi)部管理冗雜、競爭力低下等問題。其中，為我國經(jīng)濟增長做出重要貢獻的房地產(chǎn)企業(yè)也暴露出經(jīng)營管理水平低下、市場競爭力不強等問題，這些問題的存在阻礙了房地產(chǎn)行業(yè)的進一步發(fā)展。面臨日益復雜的市場內(nèi)外部環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)必須積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維方式，采用現(xiàn)代企業(yè)管理理念與方式，采取科學有效的措施，不斷推進房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升，促使房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力不斷提升。財務管理作為房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理中的重要內(nèi)容也必須隨著內(nèi)外形勢與經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境的變化而轉(zhuǎn)變，從財務核算向財務管理方向轉(zhuǎn)型發(fā)展，為房地產(chǎn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供支持。

（二）經(jīng)營管理模式向多元化方向發(fā)展

當前我國房地產(chǎn)企業(yè)面臨現(xiàn)金流斷裂、融資難度加大、土地成本上升、樓盤庫存、行業(yè)競爭等多重競爭壓力，在此背景下房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展不可避免。處于轉(zhuǎn)型期的房地產(chǎn)企業(yè)具有經(jīng)營管理多元化的特點，尤其是財務與業(yè)務都由傳統(tǒng)的單一模式向多元化的方向發(fā)展，財務管理也必須向著多元化方向發(fā)展。同時，很多房地產(chǎn)企業(yè)采用園區(qū)運營模式，開展園區(qū)運營服務與管理業(yè)務，在此背景下房地產(chǎn)企業(yè)的管理內(nèi)容日趨復雜多樣，財務核算方式也必須向多元化方向轉(zhuǎn)變，對不同階段的業(yè)務內(nèi)容采用不同的核算標準，推動房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務模式不斷轉(zhuǎn)型[1]。在房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，財務管理作為經(jīng)營管理的重要內(nèi)容不僅可以推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，還可以充分調(diào)動并合理分配企業(yè)資源，為企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)化提供支持。當前房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理轉(zhuǎn)型必須從提升企業(yè)價值創(chuàng)造力、發(fā)揮業(yè)務協(xié)同效應、提升決策引導力等目標著眼。

（三）盈利模式發(fā)生重要變化

面對新的經(jīng)濟發(fā)展形勢，我國房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方式發(fā)生變化，其盈利模式也隨之變化。首先，房地產(chǎn)企業(yè)依靠傳統(tǒng)的土地增值盈利的模式在我國加大土地市場監(jiān)管，土地價格不斷上升的背景下已經(jīng)不能適用，房地產(chǎn)企業(yè)的盈利空間不斷縮小。當前房地產(chǎn)企業(yè)的利潤獲取需要通過提升土地運作能力、增強房產(chǎn)創(chuàng)新增值實現(xiàn)。其次，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭不斷加劇，依靠土地增值與房價上漲獲取利潤的方式已經(jīng)越來越困難，房地產(chǎn)企業(yè)需要運用差異化、精細化與高周轉(zhuǎn)的發(fā)展模式，提升利潤空間[2]。另外，我國房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控政策不斷持續(xù)，土地、建材、人工等成本不斷上漲，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展模式必須由粗放型向成本節(jié)約方向轉(zhuǎn)變，這樣才能提升企業(yè)的盈利水平。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財務管理中存在的問題

（一）缺乏經(jīng)營管理活動的事前預測

我國房地產(chǎn)行業(yè)在財務管理中偏重會計核算與資金管控，對基于價值創(chuàng)造的企業(yè)戰(zhàn)略管理重視不足，導致企業(yè)在整體的財務管理方面對經(jīng)營管理活動的事后會計核算與評估非常重視，忽略了財務管理在經(jīng)營管理活動事前預測方面的重要作用。在房地產(chǎn)企業(yè)競爭壓力不斷加大，利潤空間不斷壓縮的背景下很多企業(yè)為了節(jié)約成本加強了事中控制與事后核算，將主要精力放在會計憑證、會計賬簿登記、收付款交易處理、會計報表編制等方面，主要從事會計信息收集工作，無法對企業(yè)的經(jīng)營管理決策與經(jīng)營管理活動預測起到積極作用，也無法為企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定提供依據(jù)，可能導致企業(yè)的經(jīng)營管理決策出現(xiàn)失誤，浪費企業(yè)大量資源，無法為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

（二）忽視了財務管理的職能

房地產(chǎn)企業(yè)長期以來對會計核算比較重視，對管理會計缺乏全面正確的認識，導致企業(yè)的財務管理目標不明確，全面預算管理應用不廣泛，無法為企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型發(fā)展發(fā)揮積極作用，導致企業(yè)全面預算管理流于形式，企業(yè)的價值目標也無法在預算編制中體現(xiàn)出來[3]。同時，財務管理中的全面預算管理保障機制不健全，組織機構與相關制度不完善，預算執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督，預算管理結(jié)果無法實現(xiàn)科學考核與評估，導致房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)與經(jīng)營管理活動出現(xiàn)不可控的狀態(tài)。

（三）財務信息管理不到位

房地產(chǎn)企業(yè)主要依據(jù)通用的會計準則生成會計報表，主要包括現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負債表、資產(chǎn)損益表等，這些報表只能滿足企業(yè)對外信息公布的需要，在企業(yè)經(jīng)營管理方面發(fā)揮的作用較小。但是，房地產(chǎn)企業(yè)本身具有投資規(guī)模大、投資周期長、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)眾多、不確定影響因素多等特點，經(jīng)營管理過程中存在大量風險。如果僅依靠現(xiàn)有的財務信息，無法對企業(yè)項目開發(fā)與經(jīng)營管理過程中的具體動態(tài)信息進行全面的了解，導致企業(yè)無法實現(xiàn)對具體經(jīng)營管理活動的動態(tài)實時監(jiān)管，無法及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題與潛在風險因素，為企業(yè)的風險識別、評估、防范、管理等工作帶來困難。

（四）財務機構設置不合理

房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理模式具有其獨特性，為了擴大市場規(guī)模，企業(yè)一般在不同地區(qū)下設項目公司，導致企業(yè)的分支機構分布在不同地區(qū)，甚至出現(xiàn)跨國經(jīng)營的情況。但是企業(yè)財務機構的設置一般以核算主體為標準，企業(yè)擁有眾多會計核算機構，出現(xiàn)不同機構資源重疊、資源整合不充分、使用效率較低的現(xiàn)象。由于財務機構設置分散，各機構之間存在管理職責劃分不明確等問題，導致企業(yè)財務信息無法實現(xiàn)快速傳輸與共享，財務部門與業(yè)務部門無法進行有效的溝通與合作，業(yè)財融合無法深入推進，業(yè)務與財務信息之間也無法實現(xiàn)交互銜接，企業(yè)也就無法運用財務數(shù)據(jù)分析為經(jīng)營管理過程中的風險管理提供必要的支持。

三、房地產(chǎn)企業(yè)推進財務管理轉(zhuǎn)型的有效策略

（一）制定以價值創(chuàng)造為主的管理目標

在房地產(chǎn)行業(yè)市場競爭日趨激烈，面臨的內(nèi)外部環(huán)境日益復雜的背景下企業(yè)必須從財務管理理念轉(zhuǎn)型入手，積極推進財務管理職能轉(zhuǎn)變，建立以價值創(chuàng)造為導向的財務指標體系，明確價值最大化為企業(yè)經(jīng)營管理的目標。當前我國房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理模式正在由傳統(tǒng)的粗放型向精細化方向發(fā)展，企業(yè)將主要的競爭焦點放在財務杠桿的運用、產(chǎn)品成本的控制以及產(chǎn)品開發(fā)、溢價、銷售速度等方面，通過各方面綜合能力的不斷提升，使企業(yè)的核心競爭力不斷提升[4]。要想實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的提升，企業(yè)需要建立健全的核心能力財務指標體系，加強目標管理。在核心能力財務指標體系中權益報酬率就是一項重要的指標，主要反映企業(yè)權益資本的獲利能力，可以綜合反映企業(yè)的價值創(chuàng)造力。權益報酬率還細化為總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售凈利率、權益乘數(shù)三個二級指標，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率可以反映房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的開發(fā)與銷售速度，銷售凈利率可以反映產(chǎn)品溢價水平，權益乘數(shù)可以反映財務杠桿，這些具體的指標信息都是企業(yè)營運管理能力、產(chǎn)品競爭力、融資能力的具體反映。權益報酬率還可以在此基礎上進一步拆分，這些財務指標的不斷細化可以幫助房地產(chǎn)企業(yè)對產(chǎn)品成本控制、資本結(jié)構、費用控制、毛利率、產(chǎn)品開發(fā)周期等具體內(nèi)容進行全面科學的規(guī)劃與管理，使房地產(chǎn)企業(yè)將價值最大化經(jīng)營管理目標不斷細化，落實到具體的經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，使財務管理對企業(yè)的經(jīng)營管理活動發(fā)揮事前規(guī)劃、事中控制與事后核算評估的全過程管理作用，促使企業(yè)的財務管理由核算會計向以價值創(chuàng)造為目標的管理會計轉(zhuǎn)型。

（二）加強房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期預測

房地產(chǎn)行業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中面臨的風險因素越來越多，而當?shù)禺a(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展又具有自身的特性，其開發(fā)經(jīng)營項目一般由多個組成，而項目的投資規(guī)模一般較大，投資周期比較長，處于不同地區(qū)的房地產(chǎn)項目還會受到當?shù)亟?jīng)濟、政策、文化、環(huán)境等方面的影響，導致房地產(chǎn)項目的開發(fā)與運營遇到的不確定因素增加，引發(fā)風險的因素增多，企業(yè)面臨的財務風險也就越來越多。在這樣的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)必須加大項目開發(fā)事前預測，對國家政策、土地狀況、動遷估算、建設規(guī)模、土地出讓金、融資規(guī)模、市場預測等各方面信息進行綜合調(diào)研與評估，在此基礎上進行投資收益測算。傳統(tǒng)的投資收益測算只針對投資回收期與投資收益率進行靜態(tài)分析，當前房地產(chǎn)企業(yè)需要采用凈現(xiàn)值指標與內(nèi)部報酬率指標進行動態(tài)投資分析。動態(tài)投資分析可以改變靜態(tài)分析，無法準確反映項目投資真實收益的情況，通過經(jīng)濟增加值等的測算，為企業(yè)的項目投資決策提供更加公正客觀的參考[5]。房地產(chǎn)企業(yè)應該對項目投資收益測算過程進行書面存檔保管，作為重要的項目預算指標文件與項目決策依據(jù)保存。

（三）運用全面預算管理強化財務動態(tài)管控

全面預算管理是房地產(chǎn)企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型過程中可以積極運用的有效管理會計工具，也是企業(yè)合理配置資源、加強成本管理的有效方式方法。因此，房地產(chǎn)企業(yè)必須在戰(zhàn)略目標導向下制定科學合理的全面預算管理目標，并根據(jù)預算管理目標編制精細化的預算方案，為全面預算管理的順利開展提供依據(jù)。房地產(chǎn)企業(yè)在進行全面預算管理時應以自身的行業(yè)特點為主，以項目預算為基礎，按照項目開發(fā)進度與建設周期對項目收入、成本費用、現(xiàn)金流等各方面的內(nèi)容進行預算，將具體的項目預算貫穿項目開發(fā)建設的整個過程，最終形成整體預算。通過對各項目預算的匯總，企業(yè)可以形成年度預算，還可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標與實際情況，對項目預算進行適度調(diào)整。

在項目施工圖紙設計階段房地產(chǎn)企業(yè)的預算目標應包括目標利潤、目標成本等，這些具體目標一旦確定不能隨意改變，后續(xù)的預算逐級分解細化與動態(tài)管控將以該目標為主要依據(jù)。在項目預算中具體包括財務預算與業(yè)務經(jīng)營計劃，兩者在具體的項目開發(fā)周期中進行有效結(jié)合，然后分解到不同環(huán)節(jié)與責任職能部門，使全面預算管理真正落實到項目開發(fā)經(jīng)營的全過程，使全面預算管理落到實處。房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理中合同管理與現(xiàn)金流管理是其中的重要內(nèi)容，兩者對項目的順利開發(fā)建設與企業(yè)整體運營發(fā)展都具有重要影響，因此企業(yè)必須通過全面動態(tài)監(jiān)控實現(xiàn)對兩者的全面監(jiān)管。通過動態(tài)監(jiān)管，房地產(chǎn)企業(yè)可以對項目開發(fā)過程中的合同成本、非合同成本、待發(fā)生成本進行合理管控，將不同環(huán)節(jié)的成本控制在目標成本范圍內(nèi)，從而達到控制項目總成本的目的。此外，房地產(chǎn)企業(yè)還需要及時跟蹤項目開發(fā)進度，根據(jù)項目開發(fā)進度的付款要求、融資安排、銷售資金回籠計劃、項目進度計劃等編制定期的現(xiàn)金流量表與資金計劃，實現(xiàn)對項目開發(fā)資金的全面動態(tài)監(jiān)管。

（四）完善管理會計報告體系

房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理不僅需要為外部會計信息需求者提供全面的財務信息，更需要為企業(yè)自身的經(jīng)營管理提供財務信息支持，需要企業(yè)增強對管理會計的重視，建立并不斷完善管理會計報告體系，為企業(yè)管理層的經(jīng)營管理決策提供主要依據(jù)，并對企業(yè)業(yè)務活動的開展提供具體指標。而管理會計報告體系的完善需要企業(yè)業(yè)務部門及時向財務部門反饋全面而詳細的預售、銷售、項目進度等方面的具體信息，需要完善的信息溝通渠道的支持，只有企業(yè)建立完善的信息溝通渠道，業(yè)務信息與財務信息才能實現(xiàn)快速傳輸與共享，促進業(yè)務與財務信息的深入融合[6]。通過這些信息完成的管理會計報告體系也反過來通過財務分析向業(yè)務部門反饋成本開支、綜合效益、預算執(zhí)行等方面的情況，促使業(yè)務部門及時調(diào)整經(jīng)營管理方案，不斷提升經(jīng)營管理水平。房地產(chǎn)企業(yè)的管理會計報告體系一般包括母公司綜合報告、項目公司報告兩個層次的體系設計，不同層次的報告體系按照具體內(nèi)容又可以分為多個分報表與分報告。

（五）積極推動業(yè)財一體化建設

在財務管理轉(zhuǎn)型過程中積極推進業(yè)財一體化建設，實現(xiàn)業(yè)財深入融合，既是企業(yè)加強管理會計建設的有效方式，也是企業(yè)運用信息化手段，加強業(yè)務與財務信息數(shù)據(jù)整合、實現(xiàn)信息共享的重要手段。在行業(yè)競爭壓力不斷加大的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)必須加強對企業(yè)資源的有效管理與合理分配，不斷增強企業(yè)核心競爭力，從而才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。作為房地產(chǎn)企業(yè)重要職能的財務管理部門，要想在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中發(fā)揮更重要的作用，必須將財務管理深入融合到業(yè)務活動中，為業(yè)務發(fā)展提供服務與支持。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在設置財務管理機構時需要確保財務管理部門在完成公共會計職能的同時為內(nèi)部經(jīng)營管理業(yè)務提供支持，而業(yè)財一體化建設正是實現(xiàn)這兩者目標的有效方式。在業(yè)財一體化建設過程中，房地產(chǎn)企業(yè)應首先從機構設置入手，打破按照公司實體設置會計機構的方式，將分散在項目公司與二級公司具有較強專業(yè)性與程序化的會計職能集中到業(yè)務與財務共享中心，建立會計核算中心、資金管理中心等不同業(yè)務與財務中心，為項目、業(yè)務、財務等具體工作的開展提供數(shù)據(jù)支持與后臺服務。同時，房地產(chǎn)企業(yè)需要成立總部財務管理中心，并建立總目業(yè)務、財務與項目管理體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標貫徹到具體開發(fā)項目中。在項目管理過程中企業(yè)總部財務管理中心需要向項目公司選派財務代表，這些財務代表既需要掌握專業(yè)的財務知識，又需要熟悉不同項目環(huán)節(jié)的具體業(yè)務，協(xié)助項目公司科學管理具體項目，推動項目順利完成。此外，總部選派的代表還應該積極推動企業(yè)總部的財務管理、預算管理等目標與制度在具體項目中的落實，并及時向總部反映基層管理中存在的問題，為業(yè)務與財務融合、總部與分公司的溝通建立橋梁。

四、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)在新的經(jīng)濟發(fā)展形勢下必須順應市場經(jīng)濟發(fā)展趨勢，優(yōu)化經(jīng)營管理模式，推動企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型升級。在房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中，財務管理轉(zhuǎn)型是其中的重要內(nèi)容，當前企業(yè)財務管理中存在很多與企業(yè)實際發(fā)展需求不符的問題，需要房地產(chǎn)企業(yè)明確創(chuàng)造企業(yè)價值最大化的管理目標，加強項目開發(fā)前期預測與財務動態(tài)監(jiān)控，完善管理會計報告體系，積極推動財務一體化建設，推進財務與業(yè)務深入融合，在企業(yè)經(jīng)營管理決策中發(fā)揮更加積極重要的作用，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供支持。

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