油田企業(yè)推行全員成本目標管理研究

薄亮

全員成本目標管理，作為企業(yè)經(jīng)營管理的一種控制方式，是近幾年在石油企業(yè)開始應(yīng)用的，隨著生產(chǎn)經(jīng)營形勢的變化，特別是財務(wù)狀況的日趨嚴峻，全員成本目標管理得到全面推行并逐步深化。全文包括油田企業(yè)成本管理現(xiàn)狀、全員成本目標管理的內(nèi)涵與特點、油田企業(yè)推行全員成本目標管理的實踐及探索、體會與認識四個部分，內(nèi)涵上包括區(qū)塊目標管理、系統(tǒng)節(jié)點精細管理和標準成本管理。

成本是衡量公司競爭力和業(yè)績水平的關(guān)鍵指標，也是實現(xiàn)公司價值最大化的重要驅(qū)動因素。市場競爭表面是價格競爭，而實質(zhì)是成本競爭。當價格一致時，利潤就取決于成本。成本高，企業(yè)的生存就要受到威脅。因此，企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源是低成本優(yōu)勢。

一、油田企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

自我國油氣田企業(yè)實施以“零基預算法”預算管理為核心的全面預算管理模式以來，初步有效地抑制了成本的上升勢頭，但也暴露了自身的一些問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）產(chǎn)量、成本和效益之間的矛盾日趨突出

近年來油氣田企業(yè)積極推行以目標成本考核為內(nèi)容的成本預算管理，但受體制、管理及考核等多方面因素影響，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中投入、產(chǎn)量、效益三個基本要素之間的矛盾日益突出。主要表現(xiàn)在油田企業(yè)在預算制定過程中，先確定油氣產(chǎn)量，后配置生產(chǎn)成本，分批下達投資計劃，最后計算利潤效益。產(chǎn)量是由生產(chǎn)技術(shù)部門負責產(chǎn)量配置及開發(fā)方案審批，投資是在計劃部門掌控，成本是由財務(wù)部門管理。這種模式下，部分油田（區(qū)塊）往往保住了產(chǎn)量則難以保住成本，保住了預算則難以保住產(chǎn)量，有時甚至既難以保住產(chǎn)量也難以保住預算，致使產(chǎn)量和成本壓力逐年加大，未實現(xiàn)儲量、產(chǎn)量、投資、成本、效益的統(tǒng)一，存在生產(chǎn)運行不經(jīng)濟等問題。

（二）預算內(nèi)容體系不全面

預算內(nèi)容體系僅局限于生產(chǎn)成本，而沒有擴展到基本建設(shè)資金，缺乏系統(tǒng)性和長短期的統(tǒng)籌考慮。今天的投資就是明天的成本，這種成本形成后具有剛性、不可逆性和長期性。投資的增量應(yīng)該成為企業(yè)新的經(jīng)濟增長點，而不是成為企業(yè)成本的沉重包袱。油田企業(yè)前目預算編制的內(nèi)容主要局限于生產(chǎn)成本預算，對投資預算未納入全面預算體系。而長期以來存在成本資金相對緊張，基本建設(shè)資金高度集中計劃管理，造成基本建設(shè)資金和成本資金在二級混合使用，基本建設(shè)資金隨意花的現(xiàn)象，更為嚴重的是由于忽略了投資與成本之間的關(guān)聯(lián)性，前期的大量無效、低效投資給后期成本的控制增加了巨大壓力。同時，油田企業(yè)預算一直限于年度預算范疇，導致實際工作中往往忽略企業(yè)的長期發(fā)展，容易誘發(fā)短期行為。

（三）成本核算單元定位不準確，不能充分體現(xiàn)油田企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點

油田企業(yè)以油氣資源為開采對象，各個油田及區(qū)塊的地質(zhì)特性、原油物性、開采方式、開采成本、效益狀況有很大的差異性，投入和產(chǎn)出基本受制于油田及區(qū)塊。長期以來，油田企業(yè)的成本核算體系一直基于油田會戰(zhàn)形成的“采油廠——采油礦——采油隊”，或“采油廠——作業(yè)區(qū)（采油隊）”的管理體制，完全以行政單位為管理對象，導致作為成本管理重心的采油礦（隊）大多數(shù)不能與其開采管理的油田區(qū)塊及其占有的資源規(guī)模、豐度、開發(fā)階段對應(yīng)，不能完整、準確、清晰地反映區(qū)塊的投入和產(chǎn)出情況，給成本管理在管理基層難以真正延伸到位。

因此建立完善全員、全方位、全過程的全員成本目標管理格局，并貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，已成為油田企業(yè)提高核心競爭力的必由之路。

二、全員成本目標管理的內(nèi)涵與特點

全員成本目標管理，其內(nèi)涵是以決策層、管理層、執(zhí)行層、全體員工為主體，以提升企業(yè)價值為導向，以目標管理為核心，以生產(chǎn)經(jīng)營全過程為對象，以精細管理為主要手段，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，通過體制、機制和制度的健全完善、系統(tǒng)優(yōu)化和持續(xù)改善，以提高企業(yè)整體管理水平、增強企業(yè)核心競爭力為目標的成本管理體系。根本目的不僅在于降低成本，而是通過這一戰(zhàn)略性措施，強化全體員工參與成本管理和控制的意識，將全員成本目標管理工作融入日常管理，而且使這一戰(zhàn)略措施逐步形成成本控制的長效機制，以實現(xiàn)提高企業(yè)在國際能源市場的競爭力這一戰(zhàn)略目標。

全員成本目標管理是對歷史和現(xiàn)有成本管理模式的繼承和發(fā)展，是具有中石化特色的成本管理思想和體系。中石化全員成本目標管理的特點可以歸結(jié)為：

（一）成本管理視角的戰(zhàn)略性

全員成本目標管理是從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，分析、控制和改善企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為，以提升企業(yè)的競爭力并保持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。全員成本目標管理基于內(nèi)外部環(huán)境變化，從企業(yè)競爭優(yōu)勢的培育、維持和提高這一角度出發(fā)，重點關(guān)注企業(yè)的成本行為對企業(yè)競爭地位和競爭優(yōu)勢的影響，選擇最佳的戰(zhàn)略方案，并輔之以對應(yīng)的成本管理策略，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）成本管理范圍和內(nèi)容的全面性

全員成本目標管理不再是單純的生產(chǎn)成本控制，而是貫穿于企業(yè)物資采購、生產(chǎn)運行、產(chǎn)品銷售等生產(chǎn)經(jīng)營全過程，覆蓋企業(yè)規(guī)劃、研發(fā)、投資、工程設(shè)計和施工、資產(chǎn)重組與資本運作、籌融資、人力資源等企業(yè)管理各個方面，是產(chǎn)品壽命周期全過程和全方位的成本管控。在目標的制定過程中，重視人的因素，以人為本，強調(diào)全員參與，企業(yè)全體員工包括領(lǐng)導干部、管理人員、產(chǎn)品研發(fā)人員、工程技術(shù)人員和生產(chǎn)人員都負有成本控制責任，人人參與，人人負責，營造企業(yè)中自主、平等、自治的氛圍。

（三）成本管理方法的綜合性

全員成本目標管理是一種綜合性的成本經(jīng)營管理，引入了戰(zhàn)略成本、價值管理等先進理念，以目標成本管理為核心，結(jié)合全面預算管理、責任成本管理、標準成本管理等具體方法，從宏觀和微觀兩個層面對企業(yè)成本管理進行拓展和深化。

（四）成本管理機制的持續(xù)性和動態(tài)性

全員成本目標管理是一個系統(tǒng)優(yōu)化、持續(xù)完善的成本管理長效機制，這就要求企業(yè)成本管理指標體系、責任體系、考核獎懲體系以及相應(yīng)的規(guī)章制度相對完善和穩(wěn)定。另一方面，全員成本目標管理作為一個管理系統(tǒng)不是一成不變的，它通常是與公司的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)匹配的，當公司戰(zhàn)略或組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時，就需要全員成本管理控制的內(nèi)容和管理方式做出相應(yīng)的調(diào)整;其次，隨著市場環(huán)境的變化，技術(shù)創(chuàng)新的深入以及生產(chǎn)技術(shù)水平的持續(xù)提高，各成本管理單元制定的目標成本需要不斷的修訂和完善，以此實現(xiàn)指標數(shù)據(jù)的動態(tài)優(yōu)化和滾動更新，引導成本管理的持續(xù)深入;最后，全員成本目標管理有近期、中期和長期的成本目標，強調(diào)的是對不同階段目標的動態(tài)追趕，是面向未來、永無終點的成本改善。因此，全員成本目標管理體系又具有動態(tài)性特征。

三、油田企業(yè)推行全員成本目標管理的實踐及探索

（一）深入開展區(qū)塊目標管理

油田企業(yè)要將全員成本目標管理的落腳點和著力點放到油田區(qū)塊上，將工作量指標、成本目標和管理指標真正分解落實到區(qū)塊，實現(xiàn)統(tǒng)一的指標定義、統(tǒng)一的計量標準、統(tǒng)一的統(tǒng)計口徑、統(tǒng)一的分類方法、統(tǒng)一的核算方式和統(tǒng)一的考核標準。因此要重點抓好以下幾個方面的工作。

1.區(qū)塊生產(chǎn)源頭數(shù)據(jù)的采集和統(tǒng)一

完善油田企業(yè)的單隊計量和單井計量工作，建立和完善統(tǒng)一的生產(chǎn)源頭數(shù)據(jù)采集和查詢平臺，清晰統(tǒng)計產(chǎn)量、產(chǎn)量結(jié)構(gòu)、提液量、注水量、注聚量、注汽量、污水外排量、電量、作業(yè)工作量等生產(chǎn)源頭數(shù)據(jù)，統(tǒng)一地質(zhì)、開發(fā)、生產(chǎn)等部門的數(shù)據(jù)來源，實現(xiàn)工作量的統(tǒng)一數(shù)據(jù)采集，形成一套基礎(chǔ)的生產(chǎn)源頭數(shù)據(jù)。

2.區(qū)塊的統(tǒng)一分類排序

將規(guī)模相當、油藏類型相同、開發(fā)方式相同、油藏埋藏深度接近、開發(fā)階段相近及含水程度類似的區(qū)塊進行統(tǒng)一分類和整理，選取相對獨立且地面地下對應(yīng)較好、投入產(chǎn)出相對清晰、管理主體單一的具有代表性的低滲透、復雜斷塊、化學驅(qū)、熱采稠油區(qū)塊作為管理對象，建立起統(tǒng)一的標準業(yè)務(wù)量消耗、統(tǒng)一的單耗指標和標準成本消耗。

3.區(qū)塊成本的及時合理歸集與分析

在統(tǒng)一指標定義、統(tǒng)一生產(chǎn)源頭數(shù)據(jù)和統(tǒng)一區(qū)塊分類的基礎(chǔ)上，建立行政管理小隊與區(qū)塊（開發(fā)單元）對應(yīng)關(guān)系，制定統(tǒng)一的區(qū)塊成本核算辦法，正確核算區(qū)塊直接性生產(chǎn)費用和間接性分攤費用，實現(xiàn)區(qū)塊成本的實時查詢和分析。

4.區(qū)塊的系統(tǒng)研究與評價

根據(jù)挑選的具有代表性的低滲透、復雜斷塊、化學驅(qū)、熱采稠油等區(qū)塊成本目標的投入產(chǎn)出情況，逐步建立區(qū)塊相關(guān)投入產(chǎn)出評價模型，指導區(qū)塊進行效益評估，促進油田區(qū)塊經(jīng)濟開發(fā)。

（二）深入開展系統(tǒng)節(jié)點精細管理

全員成本目標管理落實和落地的抓手就是系統(tǒng)節(jié)點精細管理。將區(qū)塊（單元）作為連接系統(tǒng)和節(jié)點的橋梁，探索區(qū)塊（單元）與系統(tǒng)之間、與節(jié)點之間的內(nèi)在聯(lián)系，建立油田、區(qū)塊、管理單元的系統(tǒng)節(jié)點精細管理模式。

1.科學劃分系統(tǒng)節(jié)點

以勘探、開發(fā)生產(chǎn)流程為主線，從油藏勘探發(fā)現(xiàn)、開發(fā)建設(shè)、油氣生產(chǎn)到油藏退出各階段，結(jié)合生產(chǎn)工藝特點，進一步研究科學的系統(tǒng)劃分方法，制定相應(yīng)的控制節(jié)點和目標。探索系統(tǒng)和節(jié)點、工作量與費用要素之間的內(nèi)在聯(lián)系，根據(jù)油藏屬性建立油田、區(qū)塊（單元）的系統(tǒng)節(jié)點精細管理模式，形成從油田到二級單位再到區(qū)塊（單元），分層級延伸到班組、個人的多元管理體系。將生產(chǎn)經(jīng)營的各個管理點、管理標準、管理難題、解決方案、相關(guān)措施通過圖表、制度流程化，將所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動都納入到系統(tǒng)節(jié)點規(guī)范化管理軌道，實現(xiàn)系統(tǒng)節(jié)點的流程化和軌道化。以系統(tǒng)節(jié)點精細管理為抓手，梳理每個生產(chǎn)和管理節(jié)點、每項工作流程的標準化建設(shè)，有效地把生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各種要素和各個環(huán)節(jié)合理地組織起來，提高全員執(zhí)行標準的意識，引導職工對照標準找差距，切實做到按標準管理、按標準施工、按標準操作、按標準考核，以實現(xiàn)油田管理工作的高效化、合理化、科學化，提高油田發(fā)展質(zhì)量。

2.做好系統(tǒng)節(jié)點責任主體職責的確認和責任主體的下移

進行決策層、管理層和操作層管理責任的再分配和再細分，梳理作業(yè)費、電費、材料費、修理費等重點費用的管理主體和責任主體，正確劃分各業(yè)務(wù)部門在成本管理中的主次地位和責任分工，繼續(xù)將管理的責任下移到三級單位、四級單位、班組和崗位，建立起責權(quán)利統(tǒng)一的責任體系。

（三）深入開展標準成本精細管理

全員成本目標管理的關(guān)鍵內(nèi)容就是成本目標的確定，因此建立油田各板塊的標準成本體系是確定合理成本目標的基礎(chǔ)。

1.系統(tǒng)研究影響制定標準成本的主、客觀因素，逐步建立標準成本體系

通過研究國家政策、企業(yè)改革、自然災害、突發(fā)事件對成本的拉動影響，研究材料費、電費、藥劑費、作業(yè)費等價格增減變動對成本拉動的影響，建立歷史成本數(shù)據(jù)庫，通過對價格、工作量、價值量進行分項追蹤分析，按照“主觀因素不考慮，客觀因素要剔除”的原則，扣除以上非常規(guī)成本投入影響因素，實現(xiàn)價值量的同口徑對比，真正形成統(tǒng)一的標準成本，結(jié)合區(qū)塊目標管理，建立起相同油藏、相同開發(fā)方式、相同開發(fā)階段的區(qū)塊標準成本體系。

2.提高標準化經(jīng)濟效益

目前，油田企業(yè)形成了一定的標準體系，但許多標準都是由傳統(tǒng)習慣而來，或者處于過時、低要求、低標準狀態(tài)，離先進的標準化還有一定的差距。隨著油田市場化程度越來越高，就要建立一套集成技術(shù)標準、質(zhì)量標準、施工標準、能耗標準、定額標準等管理標準為一體的標準化體系，借助標準化管理水平的提高，有效提高工作效率和工作質(zhì)量，降低成本消耗水平。在生產(chǎn)流程和施工運行的標準化管理基礎(chǔ)上，合理確定消耗標準，結(jié)合價格標準形成成本標準，用于指導預算的編制和分解，對比標準成本進行差異分析，明確成本控制責任，進一步指導經(jīng)營決策，切實提高成本競爭力。

（四） 制定切實可行的激勵約束機制

激勵約束機制是推進全員成本目標管理的根本保障，能夠激發(fā)和推動全體員工管理成本的積極性和主動性。制度體系再完善，措施再得力，管理流程再精細，沒有考核兌現(xiàn)就難免流于形式。只有切實將成本管理的責任和義務(wù)與職工的切身經(jīng)濟利益相掛鉤，才能夠真正推動全員成本目標管理工作向縱深發(fā)展。

1.建立與成本目標相掛鉤的考評獎勵辦法

根據(jù)各系統(tǒng)的成本目標制定出相適應(yīng)的考評獎勵辦法，對成本目標完成情況進行量化排名，根據(jù)排名情況確定獎勵方案。加大對先進典型獎勵的引導作用，在量化排名獎勵的基礎(chǔ)上，對先進典型單位進行直接獎勵，充分發(fā)揮先進典型的模范帶頭作用，引導各單位加大“追標”力度。

2.加大基層單位考核獎懲的權(quán)重和力度

將基層單位的成本管理指標與考核獎懲相掛鉤，加大獎勵的權(quán)重和力度，對指標先進的單位或人員及時進行獎勵。同時把量化排名與創(chuàng)先爭優(yōu)工作相結(jié)合，通過比指標、比名次來確定優(yōu)秀和先進。

四、認識與體會

（一）與企業(yè)文化融合形成全員管理成本長效機制

全員成本目標管理強調(diào)“全員參與管理”的理念，只有全員管理成本的意識加強了，才能落實到日常的成本控制行為中。要使成本管理意識牢固植入每個員工內(nèi)心并落實到自覺的行動上是一個長期的系統(tǒng)工程，只有將其制度化并融入日常管理才切實有效，因此企業(yè)文化的融入就顯得十分必要。企業(yè)文化能夠透視出企業(yè)的管理理念，只有在好的理念基礎(chǔ)上才能產(chǎn)生好的管理。同時，由于企業(yè)文化屬意識形態(tài)的范疇，因此它必須要通過企業(yè)或員工的行為和外部形態(tài)才能表現(xiàn)出來。因此，油田企業(yè)應(yīng)該持續(xù)強化全員成本管理的責任意識，為持續(xù)推進全員成本目標管理創(chuàng)造良好的軟環(huán)境，為逐步形成全員成本管理的長效機制奠定堅實的基礎(chǔ)。

（二）強化全過程管理中“大成本”的系統(tǒng)管理和控制

全員成本目標管理強調(diào)全過程管理，涵蓋了設(shè)計、研發(fā)、融資、投資、采購、生產(chǎn)、銷售、物流等系列過程，由此形成了設(shè)計成本、研發(fā)成本、融資成本、投資成本、采購成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、物流成本等相關(guān)成本，即“大成本”的概念，故全過程管理就是對“大成本”的管理。這種管理并非局部某項成本的降低，而是整個“大成本”的系統(tǒng)降低。

油田企業(yè)在持續(xù)推進全員成本管理的過程中，應(yīng)該注重全過程“大成本”的系統(tǒng)管理。一方面將管理重點從目前的生產(chǎn)成本前移到投資和采購環(huán)節(jié)，從成本發(fā)生的源頭去控制成本。例如：在投資方面，加強產(chǎn)能建設(shè)優(yōu)化方案和投資可行性的合理論證和科學決策;在采購方面，可以借鑒能源巨頭殼牌 “全球化采購”的經(jīng)驗，通過整合供應(yīng)商以獲得成本優(yōu)勢、采用在線詢價和在線采購的形式降低采購成本，并在全球各地設(shè)立國際采購中心，提高采購的響應(yīng)速度;另一方面使全員成本管理逐步深入到企業(yè)研發(fā)、投資、采購、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)的各個過程，并注重各過程之間關(guān)聯(lián)成本的分析和控制，努力實現(xiàn)全過程系統(tǒng)成本的降低。

（三）建立油田企業(yè)科學可比的成本管理指標體系

油田企業(yè)的成本管理考核指標應(yīng)該科學可比。在制定成本管理指標時，要兼顧考慮以下因素：

1.資源構(gòu)成的差異性。

2.工藝技術(shù)的差異。因油田（區(qū)塊）不同所采用的工藝技術(shù)、化學藥劑體系等的不同，單位產(chǎn)品成本和技術(shù)經(jīng)濟指標的可比性就差。如稠油區(qū)塊與注聚區(qū)塊的作業(yè)成本控制和技術(shù)經(jīng)濟指標各不相同。

3.指標的考核值、絕對水平和進步幅度等的差異。

4.計算口徑的統(tǒng)一和可比性。在指標體系中，既有財務(wù)指標，也有技術(shù)經(jīng)濟指標;有價值量指標，也有實物量指標，各類指標的計算口徑也存在統(tǒng)一、可比的問題。

綜合考慮以上情況，在推行全員成本目標管理的過程中，建議要在成本指標、技術(shù)經(jīng)濟指標的制定上，力求基準的一致性，只有指標的先進性和可比性，才能調(diào)動各企業(yè)“比、學、趕、幫、超”的積極性;只有將各企業(yè)的指標放在同一個平臺上進行比較，考核才具有科學性和說服力;只有找準標桿，在油田資源、構(gòu)成、內(nèi)外部資源環(huán)境等可比的條件下，企業(yè)才能夠找準差距，開展“對標、追標、創(chuàng)標”活動，不斷提升技術(shù)經(jīng)濟指標水平，否則，會出現(xiàn)盲目樂觀或挫傷追標積極性的消極、被動情況。

（四）完善成本管理激勵約束機制

強化激勵約束機制，使各企業(yè)明確方向，進一步提高對加強成本管理與考核的重要性的認識，轉(zhuǎn)變觀念，加強成本管理的自覺性和積極性。

1.逐步加大成本控制在績效考核中的比例

績效考核的重要作用是目標導向作用，就是要通過確定目標是其所屬組織和員工明確自身的重點任務(wù)和目標，從而為實現(xiàn)既定的目標努力工作。隨著油田企業(yè)從原來的利潤中心向生產(chǎn)和成本控制中心的轉(zhuǎn)移，應(yīng)適時調(diào)整各單位的績效指標權(quán)重。

2.重點抓好成本指標的設(shè)置

在成本考核中，一是在項目設(shè)置上要直接成本指標（包括噸油完全成本等）和間接成本指標（用電、材料消耗等）的考核并重;二是要強調(diào)企業(yè)的可控性，在目標設(shè)定時以企業(yè)是否真正可控為主要參考依據(jù)，選擇企業(yè)確實可控的成本費用項目進行考核，盡量避免一些市場因素（主要是價格因素）的影響，多以實物量或者單位成本（單位消耗）作為重點考核評比。

（五）加快信息化平臺的整合，逐步建立統(tǒng)一的全員成本目標管理信息系統(tǒng)

全員成本目標管理的責任指標體系和考核體系的完善都離不開信息化平臺的建設(shè)。信息化平臺的建設(shè)不僅能夠為油田企業(yè)的對標工作提供有力的數(shù)據(jù)支持，同時能為企業(yè)全面、及時、便捷地獲取決策信息提供依據(jù)。不斷完善源頭數(shù)據(jù)管理體系，提升勘探開發(fā)生產(chǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量。建立起信息授權(quán)共享的平臺，打破部門間的信息壁壘，實現(xiàn)“數(shù)出一門、規(guī)范管理、授權(quán)共享”。加大油田考核指標、合同、重點物資等生產(chǎn)經(jīng)營信息集成力度，多維度、全方位展示信息。（作者單位：中石化勝利油田分公司臨盤采油廠機關(guān)）