基于國(guó)企改革背景下下屬公司績(jī)效考核的思考
——以寧波城建投資控股有限公司為例

●黃曉燕

國(guó)有企業(yè)改革是中央實(shí)施做強(qiáng)做大國(guó)有企業(yè)方針的重大戰(zhàn)略步驟，推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革，要有利于國(guó)有資本保值增值，有利于提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力，有利于放大國(guó)有資本功能。浙江省深化國(guó)有企業(yè)改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組第一次會(huì)議時(shí)提出，要按照“四個(gè)體系”推動(dòng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展，浙江省寧波市提出要完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制，優(yōu)化國(guó)有資源配置，加快形成有效支撐寧波高質(zhì)量發(fā)展的國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和發(fā)展態(tài)勢(shì)，制定了全面深化國(guó)有企業(yè)改革推進(jìn)國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展實(shí)施方案，以突出主業(yè)、完善治理、強(qiáng)化激勵(lì)、提高效益為方向，促進(jìn)全市國(guó)有資產(chǎn)資源統(tǒng)籌配置和國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，充分發(fā)揮國(guó)有資本基礎(chǔ)性、保障性、引導(dǎo)性作用，進(jìn)一步提高國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)效率，增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，為持續(xù)推進(jìn)“六爭(zhēng)攻堅(jiān)”、當(dāng)好全省“兩個(gè)高水平”建設(shè)排頭兵做出新的更大貢獻(xiàn)。

一、概述

寧波城建投資控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱城投公司）作為寧波市國(guó)資委重點(diǎn)監(jiān)管企業(yè)之一，主要職能為政府城市建設(shè)的主力軍和地方融資的主平臺(tái)，承擔(dān)著推動(dòng)城市建設(shè)更新、改造和提升的政府職能，推動(dòng)民生產(chǎn)業(yè)發(fā)展和國(guó)企改革的主要職責(zé)。“讓城市更美好”是寧波城投人的心愿，“奮戰(zhàn)400天，打贏攻堅(jiān)戰(zhàn)”專項(xiàng)行動(dòng)是2019年11月城投公司在改革中提出的，公司將切實(shí)發(fā)揮城市開發(fā)建設(shè)的主力作用，重點(diǎn)圍繞城市重大基礎(chǔ)設(shè)施、重大功能區(qū)塊開發(fā)、商業(yè)板塊改造提升等領(lǐng)域攻堅(jiān)破難，努力交出服務(wù)全市發(fā)展大局的高分答卷。

城投公司在市委市政府及上級(jí)部門的正確領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)歷20年的蓬勃發(fā)展，現(xiàn)已形成一家擁有9家集團(tuán)公司所屬一級(jí)全資、控股和實(shí)際控制企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱下屬公司），累計(jì)控參股公司達(dá)84家，業(yè)務(wù)涉及城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、城市更新區(qū)塊開發(fā)、上市公司、公用事項(xiàng)、城市旅游等五大板塊的大型集團(tuán)公司，截至2019年12月底，公司資產(chǎn)總額940億元，干部員工約4200人，下屬公司凈利潤(rùn)占比為89%，下屬公司經(jīng)營(yíng)效益直接關(guān)系到城投公司的改革發(fā)展目標(biāo)任務(wù)的完成。為了進(jìn)一步加強(qiáng)下屬公司經(jīng)營(yíng)管理，必須進(jìn)行績(jī)效考核。

二、下屬公司績(jī)效考核存在的問題

1.原來(lái)的考核辦法已不適合新形勢(shì)。2014年出臺(tái)的《寧波城投公司下屬公司經(jīng)營(yíng)者薪酬考核辦法（試行）》將被考核公司分為經(jīng)營(yíng)性公司和周期性公司兩類：經(jīng)營(yíng)性公司側(cè)重以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、營(yíng)業(yè)收入等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)的相關(guān)任務(wù)進(jìn)行調(diào)整。周期性公司經(jīng)營(yíng)者年度考核側(cè)重于建設(shè)投資等重點(diǎn)工作任務(wù)，結(jié)合“國(guó)有資產(chǎn)保值增值率”“資產(chǎn)負(fù)債率”“融資成本率”等方面情況進(jìn)行綜合評(píng)定。2014年的下屬公司績(jī)效考核制度已不適合目前公司的發(fā)展需要，導(dǎo)致下屬公司現(xiàn)在效益不佳、資產(chǎn)負(fù)債率高、經(jīng)營(yíng)者積極性不高等現(xiàn)象。

城投公司五大板塊下屬公司及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)情況

2.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)及下達(dá)時(shí)間不合理。下屬公司考核指標(biāo)設(shè)計(jì)沒有充分體現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和發(fā)揮激勵(lì)作用，且考核指標(biāo)下達(dá)一般在當(dāng)年7月以后，不利于下屬公司明確企業(yè)管理目標(biāo)。

3.績(jī)效考核的過(guò)程管理缺失，激勵(lì)性作用不強(qiáng)?？?jī)效考核一般是下屬公司上報(bào)完成情況，未對(duì)下屬公司月度、季度考核任務(wù)分解及完成情況予以跟蹤及監(jiān)督。下屬公司主動(dòng)找項(xiàng)目，創(chuàng)新發(fā)展等意愿不強(qiáng)，存在等靠要集團(tuán)公司資源現(xiàn)象。

4.上級(jí)對(duì)集團(tuán)公司的考核沒有及時(shí)傳導(dǎo)到下屬公司。寧波市國(guó)資委對(duì)城投公司的功能定位進(jìn)行調(diào)整，由功能類調(diào)整為競(jìng)爭(zhēng)類，國(guó)資委在績(jī)效考核中，一是對(duì)效益性指標(biāo)權(quán)重增大，考核側(cè)重降本增效，凈資產(chǎn)收益率比重大幅上升，從15%上升至40%，凈利潤(rùn)指標(biāo)調(diào)整為人工成本利潤(rùn)率。二是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大的要求?？己诵略鰻I(yíng)業(yè)收入完成率。三是功能類的職能適度體現(xiàn)。保留投資（重大項(xiàng)目建設(shè)）完成率指標(biāo)，但權(quán)重比重從原25%下降至10%。由此需要對(duì)下屬公司功能定位及考核指標(biāo)做出相應(yīng)調(diào)整。

5.績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不充分?？?jī)效考核結(jié)果沒有多用途運(yùn)用，只是就考核而考核。沒有與下屬公司工資總額管理有效掛鉤，沒有與下屬公司經(jīng)營(yíng)者選拔任用充分掛鉤，未體現(xiàn)能上能下的用人制度。

三、下屬公司績(jī)效考核實(shí)施和對(duì)策措施

1.修改完善績(jī)效考核制度，激發(fā)提質(zhì)增效。為建立健全企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制，引導(dǎo)下屬公司提質(zhì)增效，更好地服務(wù)于集團(tuán)公司高質(zhì)量發(fā)展，根據(jù)2019年修訂的《寧波市國(guó)資委出資企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核與薪酬管理試行辦法》和城投公司戰(zhàn)略發(fā)展要求，對(duì)下屬公司績(jī)效考核辦法進(jìn)行修訂完善，對(duì)下屬公司考核分配制度進(jìn)行系統(tǒng)性改革，加快質(zhì)量變革、效率變革、動(dòng)力變革，完善市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，充分發(fā)揮市場(chǎng)在資源配置中的決定性作用，強(qiáng)化正向激勵(lì)，激發(fā)微觀主體活力，不斷做優(yōu)做強(qiáng)做大集團(tuán)公司。

2.優(yōu)化分類管理，分類考核模式。作為國(guó)有資本投資公司，城投公司具有明顯的跨行業(yè)特點(diǎn)，各板塊行業(yè)狀況、發(fā)展階段、競(jìng)爭(zhēng)程度、承擔(dān)政策性任務(wù)等方面存在明顯差異。因此，依據(jù)城投公司戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合下屬公司實(shí)際，對(duì)不同功能和類別的企業(yè)進(jìn)行分類，分類標(biāo)準(zhǔn)為競(jìng)爭(zhēng)性、功能性、轉(zhuǎn)型升級(jí)或培育發(fā)展期、支撐集團(tuán)或初創(chuàng)期四大類型，對(duì)相應(yīng)公司突出不同考核重點(diǎn)，設(shè)置差異化考核指標(biāo)及權(quán)重，明確考核重點(diǎn)及目標(biāo)措施，實(shí)施分類考核?？己酥笜?biāo)分為分類指標(biāo)與共性指標(biāo)。分類指標(biāo)是指根據(jù)不同企業(yè)的性質(zhì)與特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況作出考核評(píng)價(jià)；共性指標(biāo)是指對(duì)企業(yè)的黨建及綜合管理進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。分類指標(biāo)權(quán)重占80%，共性指標(biāo)權(quán)重占20%。對(duì)竟?fàn)庮愊聦俟?，以增?qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力、放大國(guó)有資本功能、實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本保值增值為導(dǎo)向，重點(diǎn)考核企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、資本回報(bào)水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提升價(jià)值創(chuàng)造能力。競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)占分類指標(biāo)權(quán)重不低于60%。對(duì)功能類下屬公司，以支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和服務(wù)全市重大戰(zhàn)略為導(dǎo)向，加強(qiáng)對(duì)服務(wù)全市戰(zhàn)略、完成重大專項(xiàng)任務(wù)和以融資成本為主的成本控制能力的考核，適度降低經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)考核權(quán)重。功能類企業(yè)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)占分類指標(biāo)中權(quán)重不高于40%。對(duì)轉(zhuǎn)型升級(jí)或培育發(fā)展期子公司和支撐集團(tuán)或初創(chuàng)期子公司則根據(jù)目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行相應(yīng)設(shè)定指標(biāo)和權(quán)重比例。同時(shí)，在考核中視情對(duì)當(dāng)期企業(yè)績(jī)效、公司發(fā)展、形象提升、重大活動(dòng)保障和市民服務(wù)提供等產(chǎn)生重大影響的特殊事項(xiàng)或者年度重點(diǎn)項(xiàng)目等特別項(xiàng)目進(jìn)行加分。

城投下屬公司分類考核模式表

3.推進(jìn)深化改革，實(shí)施差異化薪酬體系。在競(jìng)爭(zhēng)性下屬公司中持續(xù)推行職業(yè)經(jīng)理人制度和混合所有制改革，推進(jìn)下屬公司經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革，對(duì)下屬公司經(jīng)理層成員實(shí)行以固定任期和契約關(guān)系為基礎(chǔ)，根據(jù)合同或協(xié)議約定開展年度和任期考核，強(qiáng)化剛性考核、剛性兌現(xiàn)，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬和實(shí)施聘任（或解聘）。加強(qiáng)戰(zhàn)略引導(dǎo)，按照短期目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相統(tǒng)一要求，科學(xué)制定下屬公司考核指標(biāo)，將集團(tuán)公司改革發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、細(xì)化、落實(shí)到下屬公司的具體考核指標(biāo)中。對(duì)下屬公司經(jīng)理層成員進(jìn)行年度績(jī)效考核和任期績(jī)效考核。年度績(jī)效考核指標(biāo)包括戰(zhàn)略考核指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)、管理任務(wù)、綜合考核指標(biāo)和其他加分事項(xiàng)，按照“一企一策、一年一定”原則，在年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核責(zé)任書（清單）中予以明確。任期績(jī)效考核是對(duì)下屬公司經(jīng)理層成員任期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、安全生產(chǎn)、廉潔從業(yè)等情況進(jìn)行綜合性評(píng)價(jià)，任期考核一般以三年為一個(gè)考核周期。

建立差異化薪酬體系，形成“干與不干、干多干少、干好干壞”不一樣的激勵(lì)機(jī)制，破除考核落實(shí)不到位、獎(jiǎng)懲管理無(wú)抓手的窘境。根據(jù)績(jī)效考核辦法，對(duì)照市場(chǎng)同行水平，結(jié)合崗位、專業(yè)的市場(chǎng)稀缺度綜合確定下屬公司的薪酬水平。不同類別企業(yè)負(fù)責(zé)人承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)不同，按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一原則，強(qiáng)化薪酬與責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)的匹配程度，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用。

4.充分運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，給予下屬公司更多分配權(quán)。績(jī)效考核結(jié)果不僅要作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)層業(yè)績(jī)考核的依據(jù)，還要與下屬公司工資總額掛鉤，根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)或服務(wù)社會(huì)保障等職責(zé)在工資總額中劃出一部分作為下屬公司經(jīng)營(yíng)層獎(jiǎng)勵(lì)員工的激勵(lì)。建立下屬公司“管理人員能上能下，收入能增能減”機(jī)制，加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果在職務(wù)選拔任用方面的應(yīng)用。

前兩年城投公司已在富達(dá)公司和興光公司開展《工資總額績(jī)效聯(lián)動(dòng)管理辦法》試點(diǎn)，富達(dá)公司以經(jīng)營(yíng)指標(biāo)利潤(rùn)總額、產(chǎn)量與工資總額掛鉤。興光公司因燃?xì)庑袠I(yè)的公益性和特殊性，在確定年度工資總額基數(shù)后與居民用戶增長(zhǎng)數(shù)、工商用戶氣量增加數(shù)、凈資產(chǎn)收益率、勞動(dòng)生產(chǎn)率（營(yíng)業(yè)收入/平均人數(shù)）四項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，確定合理的工資效益聯(lián)動(dòng)指標(biāo)。采用同比例增長(zhǎng)、上下封頂?shù)哪Ｊ?，大大調(diào)動(dòng)了經(jīng)營(yíng)者與廣大員工的積極性，經(jīng)營(yíng)效益大幅度提升，工資總額也相應(yīng)進(jìn)行封頂限額發(fā)放。今后可以持續(xù)擴(kuò)大試點(diǎn)企業(yè)，可將經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、完成重大專項(xiàng)工程等作為與下屬公司工資總額掛鉤指標(biāo)，探索績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制。

5.實(shí)施過(guò)程化管理，加強(qiáng)績(jī)效考核的實(shí)施管理。下屬公司績(jī)效考核采取由集團(tuán)公司下達(dá)年度績(jī)效考核責(zé)任清單，或與下屬公司主要負(fù)責(zé)人簽訂年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核責(zé)任書的方式進(jìn)行。下屬公司對(duì)下達(dá)的年度業(yè)績(jī)考核目標(biāo)按月分解，并按時(shí)報(bào)送月度經(jīng)營(yíng)情況和季度經(jīng)營(yíng)分析情況，并對(duì)指標(biāo)并對(duì)指標(biāo)偏差原因作出說(shuō)明。

總之，在國(guó)企改革的背景下，集團(tuán)公司要用戰(zhàn)略發(fā)展視角去績(jī)效考核下屬公司，對(duì)下屬公司考核分配制度進(jìn)行系統(tǒng)性改革設(shè)計(jì)，按照下屬公司的功能界定和類別實(shí)行分類考核，綜合考核資本運(yùn)營(yíng)質(zhì)量、效率和收益，以經(jīng)濟(jì)增加值為主，并將轉(zhuǎn)型升級(jí)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、合規(guī)經(jīng)營(yíng)、履行社會(huì)責(zé)任等納入考核指標(biāo)體系，完善激勵(lì)約束機(jī)制，將下屬公司經(jīng)營(yíng)層成員考核結(jié)果與職務(wù)任免、薪酬待遇有機(jī)結(jié)合，建立健全與勞動(dòng)力市場(chǎng)基本適應(yīng)，與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長(zhǎng)機(jī)制，充分發(fā)揮強(qiáng)化正向激勵(lì)作用，激發(fā)下屬公司主體活力，不斷做優(yōu)做強(qiáng)做大集團(tuán)公司。