咖啡中國(guó)簡(jiǎn)史：從雀巢入華，到瑞幸IPO元年

陸斌

咖啡產(chǎn)業(yè)的中國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)，不斷涌現(xiàn)出新的入局者。

自雀巢咖啡入華，開(kāi)啟中國(guó)咖啡消費(fèi)，到星巴克遍地開(kāi)花，加速中國(guó)咖啡文化的普及。近年來(lái)，新的模式更是層出不窮，自助咖啡、便利店咖啡紛紛進(jìn)場(chǎng)，連咖啡、瑞幸等互聯(lián)網(wǎng)咖啡橫空出世……行業(yè)群雄并起，中國(guó)千億元規(guī)模的咖啡市場(chǎng)變局叢生。

本文拆解了中國(guó)咖啡行業(yè)的市場(chǎng)格局變化、模式創(chuàng)新，還原了中國(guó)咖啡消費(fèi)的真實(shí)圖景。

雀巢入華，穩(wěn)坐速溶咖啡霸主

1982年，在中國(guó)黑龍江雙城的農(nóng)村，出現(xiàn)了一批陌生的技術(shù)員。他們走訪當(dāng)?shù)孛恳患肄r(nóng)戶，號(hào)召他們飼養(yǎng)奶牛，并承諾提供技術(shù)，保價(jià)收購(gòu)奶源。這些技術(shù)員就是來(lái)自擁有百年歷史的瑞士食品巨頭——雀巢。

和瑞士鐘表的持久、耐用相似，瑞士人開(kāi)辦企業(yè)也擁有一種精神，即注重考量長(zhǎng)期價(jià)值——雀巢從教人養(yǎng)牛，到中國(guó)工廠生產(chǎn)出第一桶奶粉，中間跨越了7年時(shí)間。

這種精神被復(fù)刻到了7年后的1989年，雀巢在廣東設(shè)立了合資公司，開(kāi)始生產(chǎn)和銷(xiāo)售速溶咖啡產(chǎn)品，而他們做的第一件事就是跑到云南推廣咖啡豆的種植。當(dāng)時(shí)，云南咖啡種植幾乎還處于“原始階段”，正是從雀巢的“刺激”開(kāi)端，30年后的今天，云南已發(fā)展成為擁有40萬(wàn)“咖農(nóng)”的咖啡種植大省。

中國(guó)本土生產(chǎn)和供應(yīng)的奶源、咖啡豆，成為了雀巢咖啡的“殺手锏”。

上世紀(jì)90年代，中國(guó)咖啡消費(fèi)市場(chǎng)需求井噴，憑借較低的原料成本雀巢采取了降價(jià)的市場(chǎng)策略，而當(dāng)時(shí)市場(chǎng)份額是雀巢2倍的麥斯威爾，只能進(jìn)口巴西、哥倫比亞的咖啡豆，導(dǎo)致其在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中稍顯無(wú)力。

一輪價(jià)格戰(zhàn)打下來(lái)，麥斯威爾的中國(guó)市場(chǎng)霸主地位開(kāi)始松動(dòng)。

為挽回節(jié)節(jié)下滑的市占率，麥斯威爾也做過(guò)努力，即全面強(qiáng)調(diào)“高端”屬性，保持高價(jià)的同時(shí)，在渠道方面大力發(fā)展家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)菿A渠道，為此不惜主動(dòng)承擔(dān)賬期風(fēng)險(xiǎn)。雀巢則反其道而行之，大力發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)商，先款后貨，把費(fèi)用全部轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷(xiāo)商身上。

后來(lái)事實(shí)證明，經(jīng)銷(xiāo)商比KA渠道更加靈敏。

由于雀巢在現(xiàn)金流上占據(jù)主導(dǎo)地位，經(jīng)銷(xiāo)商普遍比較“聽(tīng)話”——為迅速回籠資金愿意采取更積極、高效的市場(chǎng)行為，促銷(xiāo)活動(dòng)花樣翻新。當(dāng)時(shí)，雀巢的經(jīng)銷(xiāo)商們還創(chuàng)造了一種“黏連技術(shù)”的打法，只要一發(fā)現(xiàn)麥斯威爾的商場(chǎng)柜臺(tái)，就在旁邊布局一家相同規(guī)模的雀巢柜臺(tái)，并陳列更多的咖啡單品。

給麥斯威爾市場(chǎng)霸主地位最后一擊是在2002-2003年，這期間國(guó)際咖啡豆價(jià)格暴漲，麥斯威爾被迫轉(zhuǎn)向云南咖農(nóng)采購(gòu)原料，卻發(fā)現(xiàn)雀巢早已盤(pán)踞上游市場(chǎng)，掌握了量?jī)r(jià)先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

終于，雀巢與麥斯威爾的中國(guó)市場(chǎng)格局發(fā)生翻轉(zhuǎn)：2004年，雀巢速溶咖啡占據(jù)中國(guó)70%的市場(chǎng)份額，而麥斯威爾只有10%。雀巢咖啡的絕對(duì)霸主地位，一直保持到了現(xiàn)在。

在外資食品巨頭的攻防交錯(cuò)間，中國(guó)人通過(guò)速溶咖啡，進(jìn)入全球咖啡市場(chǎng)的大家庭里。不過(guò)，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)仍充滿著“中國(guó)的特色”。

“臺(tái)咖”“韓咖”瘋狂加盟，留下一地雞毛

在主流咖啡市場(chǎng)，咖啡只是一種尋常飲料。而作為一種舶來(lái)品，咖啡最初在中國(guó)更趨近于“高端”“特供”。

這在許多過(guò)去的電視劇里也都有所體現(xiàn)。如在《父母愛(ài)情》的故事里，咖啡和西餐是安杰的家庭標(biāo)榜其階層的標(biāo)志;姜福德通過(guò)請(qǐng)安杰到部隊(duì)的餐廳喝進(jìn)口現(xiàn)磨咖啡，—下子改善了自己的“土包”氣質(zhì)。

雀巢、麥斯威爾速溶咖啡進(jìn)入中國(guó)后，進(jìn)一步強(qiáng)化了咖啡的“高端”屬性。

雀巢咖啡初人中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，一杯咖啡的價(jià)格高達(dá)20元，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)上海一名大學(xué)教授月收入的1/10。此外，雀巢還專門(mén)推出了“瓶裝雀巢”，因?yàn)槿藗儫嶂杂诎讶赋驳钠孔訋У睫k公室去，咖啡喝完了繼續(xù)做水杯，以炫耀“自己買(mǎi)得起雀巢”。

伴隨消費(fèi)升級(jí)，速溶咖啡最終淪為“低端咖啡”的代名詞，價(jià)格也變得更加親民。然而，雀巢、麥斯威爾速溶咖啡的最初定位，卻為線下連鎖咖啡模式提供了“高端”“價(jià)高”的合理性。

第一個(gè)把線下連鎖咖啡開(kāi)成氣候的，是“臺(tái)咖”。

位于中國(guó)臺(tái)灣的“臺(tái)咖”成功做到了“讓顧客提升逼格”的境界，門(mén)店具有濃厚的商務(wù)、小資格調(diào)。而其中的上島咖啡，更以“宮廷式”的裝修風(fēng)格，在當(dāng)時(shí)被譽(yù)為“咖啡館中的精品”。

1996年，上島咖啡在海南島開(kāi)了內(nèi)地第一家咖啡館，它起初只是一個(gè)試水店，主導(dǎo)公司是名稱很無(wú)厘頭的“海南上島農(nóng)業(yè)開(kāi)發(fā)有限公司”。但是，上島咖啡的“八大股東”很快就發(fā)現(xiàn)，內(nèi)地連鎖咖啡市場(chǎng)一片荒蕪，而富起來(lái)的中國(guó)人都?jí)粝腴_(kāi)一家小資咖啡館。

于是，上島咖啡設(shè)計(jì)了一套很對(duì)內(nèi)地中產(chǎn)胃口的咖啡單店模式：

1.面積300-500平方米，規(guī)模“大”;

2.裝修宮廷范兒，風(fēng)格“豪”;

3.采取咖餐模式，即咖啡+西式簡(jiǎn)餐，滿足高端商務(wù)人士的需求，價(jià)格“高”。

在此種商業(yè)模式設(shè)計(jì)下，上島咖啡啟動(dòng)了加盟策略：加盟者只需繳納“初次加盟費(fèi)”和“后期續(xù)約費(fèi)”，就可自由開(kāi)設(shè)上島咖啡品牌授權(quán)店。但是，上島不提供前期選址指導(dǎo)、中期銷(xiāo)售輔助、后期營(yíng)銷(xiāo)支持等服務(wù)，內(nèi)部進(jìn)貨價(jià)也比市場(chǎng)價(jià)貴一半，所以關(guān)于咖啡店經(jīng)營(yíng)完全靠加盟商自己摸索。

但加盟商仍蜂擁而至，上島咖啡10年間規(guī)模擴(kuò)大至3 000家門(mén)店。中國(guó)內(nèi)地許多60后、70后、80后人生第一次光顧的咖啡館就是上島咖啡。在這種野蠻的加盟制下，絕大多數(shù)門(mén)店卻生意慘淡，出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。于是，一些上島咖啡門(mén)店開(kāi)始轉(zhuǎn)向“炒菜模式”“麻將館模式”“洗腳模式”，品牌形象也從宮廷秒變江湖。

隨后，上島咖啡經(jīng)歷分裂，各地區(qū)原有的上島咖啡演化為了兩岸咖啡、迪歐咖啡、歐索米蘿咖啡、法牧牛排咖啡、UBC咖啡……宣告著“臺(tái)咖”瘋狂時(shí)代的結(jié)束。

遺憾的是，2010年以后，一些無(wú)良“韓咖”再起風(fēng)云，通過(guò)假“托管店模式”繼續(xù)上演圈錢(qián)招商戲碼，留下一地雞毛。

除了野蠻招商的問(wèn)題，“臺(tái)咖”“韓咖”失敗的根本原因究竟是什么？系統(tǒng)性回答這個(gè)問(wèn)題的，正是1999年來(lái)華的星巴克。

星巴克被迫求變，開(kāi)啟“暴走”模式

在美國(guó)人最初的認(rèn)知里，中國(guó)人是喝茶的，不喝咖啡。

星巴克早在1995年就進(jìn)入日本市場(chǎng)，和日本當(dāng)?shù)仄髽I(yè)Sazaby League成立合資公司，直接持股40%;后又進(jìn)入泰國(guó)市場(chǎng)，獨(dú)資經(jīng)營(yíng)公司持股100%;對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)，星巴克最初持懷疑態(tài)度，直至1999年，經(jīng)由星巴克授權(quán)，中國(guó)臺(tái)灣商人孫大偉才在北京國(guó)貿(mào)一期開(kāi)設(shè)了中國(guó)內(nèi)地第一家星巴克門(mén)店，且星巴克不占一分錢(qián)股份。

雖然不重視中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，但星巴克還是學(xué)習(xí)借鑒了當(dāng)時(shí)風(fēng)光無(wú)兩的“臺(tái)咖”，走高端、輕奢路線。

星巴克在中國(guó)的第一批門(mén)店，都位于一線城市CBD區(qū)域，將白領(lǐng)、商務(wù)人士作為目標(biāo)客戶，設(shè)計(jì)中高端門(mén)店，全面復(fù)制西方小資生活方式，而咖啡價(jià)格占人均收入比重遠(yuǎn)比歐美市場(chǎng)高。

這也與星巴克賴以成名的商業(yè)模式無(wú)縫契合——星巴克聲稱自己始終都是經(jīng)營(yíng)“第三方空間”，一個(gè)除家和辦公室之外的“第三個(gè)去處”，顧客可以在這里休息、思考甚至工作，點(diǎn)一杯咖啡待很長(zhǎng)時(shí)間。

然而，星巴克在中國(guó)的門(mén)店卻—直在虧損。

虧到第10年，于2009年10月，星巴克掌門(mén)人霍華德滿懷“好奇”，來(lái)華親自診斷“病因”。此時(shí)的星巴克，中國(guó)市場(chǎng)的門(mén)店已被分割為直營(yíng)、授權(quán)與合作三種類(lèi)型，門(mén)店數(shù)已有幾百家。

按照當(dāng)時(shí)的媒體報(bào)道，霍華德為中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)出了幾劑藥方：

1.完全信任中國(guó)團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)由中國(guó)人擔(dān)任首席執(zhí)行官;

2.開(kāi)發(fā)適合中國(guó)的消費(fèi)場(chǎng)景和產(chǎn)品。

但是，這些都不是星巴克在中國(guó)第2個(gè)10年扭虧為盈的真正原因。真相其實(shí)是：星巴克否定了“臺(tái)咖”模式，以及“咖餐模式”在中國(guó)市場(chǎng)盈利的可能性，即每一家星巴克僅靠在中國(guó)“賣(mài)水”“賣(mài)簡(jiǎn)餐”都是無(wú)法盈利的。

星巴克尤是如此，“小資”們投資開(kāi)店就更難盈利。

中國(guó)線下連鎖咖啡市場(chǎng)的真實(shí)情況是：租金高企，且經(jīng)過(guò)早期的紅利期后，成本越來(lái)越高。一家普通的咖啡館，扣掉15%的原材料成本，35%的租金成本，40%的運(yùn)營(yíng)成本和費(fèi)用，10%的人工成本……盈利空間幾乎為負(fù)，即所謂的“7賠2平1賺”。并且，簡(jiǎn)餐模式還加重了供應(yīng)鏈整合的難度，導(dǎo)致成本費(fèi)用更高。

星巴克找到了問(wèn)題的解決之道：改變策略、轉(zhuǎn)嫁成本。

過(guò)去，線下連鎖咖啡品牌的高端屬性，都是面向顧客僵硬地傳遞西方小資的生活方式，而從2007年關(guān)閉故宮店（芮成鋼懟星巴克事件）后，星巴克開(kāi)始減少傳遞文化自信，試圖與中國(guó)顧客加強(qiáng)溝通。

同時(shí)，星巴克通過(guò)物業(yè)、業(yè)主進(jìn)行成本控制。其基本邏輯是：作為一個(gè)資深、高端、全球性的品牌，品牌優(yōu)勢(shì)給了星巴克強(qiáng)勢(shì)的房租議價(jià)能力，在房租議價(jià)上能夠享受“特權(quán)”。具體來(lái)說(shuō)，壓低房租價(jià)格，或是采取流水倒扣免租金+分成模式，按照商戶或廠家的流水，物業(yè)從中收取一定比例的費(fèi)用。

而為了引進(jìn)國(guó)際大品牌，炒熱商圈氛圍，物業(yè)也愿意給予星巴克更長(zhǎng)時(shí)間的免租金及低租金。

比如，萬(wàn)達(dá)與星巴克于2010年展開(kāi)合作，在“租金條約—下，所有萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)“標(biāo)配”星巴克;星巴克則通過(guò)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的擴(kuò)張，下沉至二三線城市。而星巴克的租金成本可能只有正常水準(zhǔn)的4-6折，比其他商家低10-15個(gè)點(diǎn)。

參照星巴克在中國(guó)2018年的業(yè)績(jī)，扣除非經(jīng)常性損益，利潤(rùn)率為15.9%。也就是說(shuō)，沒(méi)有10-15個(gè)點(diǎn)的租金優(yōu)惠，星巴克只能賺1%-5%。

在找到真正的“盈利秘訣”后，星巴克在中國(guó)開(kāi)啟“暴走”模式。

首先，全面收權(quán)。尤其是在2017年，以13億美元收回華東地區(qū)股權(quán)，從此實(shí)現(xiàn)100%直營(yíng)。這與此前不重視中國(guó)市場(chǎng)的態(tài)度大相徑庭。

其次，大規(guī)模開(kāi)店。截至2019年第三季度，星巴克在中國(guó)的門(mén)店數(shù)已經(jīng)超過(guò)4 000家，總數(shù)超過(guò)麥當(dāng)勞。這樣的開(kāi)店規(guī)模也進(jìn)一步抬升了其面對(duì)物業(yè)、業(yè)主的租金議價(jià)能力。

然而，直到今天，星巴克也沒(méi)有承認(rèn)它在中國(guó)賺的一大部分其實(shí)是房租。顯然，能對(duì)星巴克產(chǎn)生實(shí)質(zhì)威脅的公司，并非同類(lèi)的Costa、漫咖啡、ZOO……而必須是“新物種”。

便利店入局，線下咖啡泛漣漪

從2010年開(kāi)始，以全家、7-11、羅森等為代表，中國(guó)的便利店突然賣(mài)起了現(xiàn)磨咖啡，價(jià)格只有星巴克的1/3到1/2。

便利店賣(mài)現(xiàn)磨咖啡，起源于有“全球便利店王國(guó)”之稱的日本，屬于便利店SKU與品牌升級(jí)的需要。

在便利店內(nèi)，主要的咖啡產(chǎn)品包括速溶咖啡和即飲咖啡，現(xiàn)磨咖啡的出現(xiàn)使其擁有了10-15元檔的咖啡產(chǎn)品。同時(shí)，市場(chǎng)主要的便利店咖啡都未直接照搬原品牌，比如全家便利店的咖啡品牌為“湃客”（中國(guó)內(nèi)地）。

值得一提的是，便利店賣(mài)咖啡賣(mài)的是“便利”，而其自身開(kāi)展現(xiàn)磨咖啡業(yè)務(wù)也很“便利”。

便利店擁有龐大的體量，全家的湃客2018年在中國(guó)內(nèi)地賣(mài)掉5 000萬(wàn)杯咖啡，且每年保持翻倍增長(zhǎng)，2019年預(yù)計(jì)將達(dá)到星巴克銷(xiāo)量的10倍。而便利店咖啡的具體運(yùn)營(yíng)方式，也一律采用標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)器現(xiàn)磨，成本較人工低，品種也被限制為2～5種，進(jìn)一步降低了運(yùn)營(yíng)成本。

最重要的是，便利店賣(mài)現(xiàn)磨咖啡的場(chǎng)景是“自然而然”的。在咖啡機(jī)制作咖啡的過(guò)程中，店員便可引導(dǎo)顧客完成收費(fèi)過(guò)程，還可以口頭問(wèn)一句：“要不要加個(gè)包子？”

數(shù)據(jù)表明，中國(guó)人在便利店買(mǎi)咖啡，“加個(gè)包子”是重要選項(xiàng)。

2019年，中石化易捷便利店發(fā)布新品牌“易捷咖啡”，宣布在加油站出售現(xiàn)磨咖啡，但卻沒(méi)有收到預(yù)期的效果。

總體來(lái)說(shuō)，易捷咖啡復(fù)制了便利店咖啡的基本模式：采用不同品牌，全自動(dòng)咖啡機(jī)現(xiàn)磨，借助龐大體量，占領(lǐng)10-15元價(jià)格區(qū)間……但是，加油站賣(mài)咖啡缺失的恰恰是最重要的“現(xiàn)磨咖啡消費(fèi)場(chǎng)景”，中國(guó)的司機(jī)仍不習(xí)慣在車(chē)中“抿”咖啡。

可以說(shuō)，便利店的入局，憑借規(guī)模與成本優(yōu)勢(shì)，一夜之間就甩開(kāi)了星巴克，成為線下咖啡的真正霸主。不過(guò)，便利店咖啡更重要的價(jià)值，在于它泛起了兩道漣漪，隨后將改變整個(gè)行業(yè)。

第一道漣漪，消費(fèi)升級(jí)。

咖啡的種類(lèi)，從速溶正向即飲、現(xiàn)磨發(fā)展。通過(guò)便利店，現(xiàn)磨咖啡也很容易被獲得，進(jìn)一步催生出手沖、冷萃等升級(jí)需求，各種中國(guó)人以前聞所未聞的咖啡產(chǎn)品和工藝擁入市場(chǎng)。

第二道漣漪，咖啡新經(jīng)濟(jì)。

出于便利性的重視，首先出現(xiàn)的是對(duì)咖啡機(jī)、膠囊咖啡等新產(chǎn)品的需求;然后基于咖啡的購(gòu)買(mǎi)方式、飲用場(chǎng)景和制作場(chǎng)所的優(yōu)化，催生出O2O、新零售、無(wú)限場(chǎng)景等商業(yè)模式創(chuàng)新。

如果說(shuō)雀巢速溶咖啡、星巴克等線下連鎖咖啡啟迪教育了中國(guó)人的咖啡消費(fèi)意識(shí)，那么從便利店咖啡開(kāi)始，后來(lái)者發(fā)起了對(duì)咖啡產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式變革。

自助咖啡興起，新零售玩家登場(chǎng)

2015-2016年，是中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)的分水嶺。

2015年以后，自助咖啡創(chuàng)業(yè)掀起浪潮，涌現(xiàn)出咖啡之翼、友飲、易咖、萊杯咖啡等品牌。自助咖啡機(jī)是對(duì)線下連鎖咖啡模式成本高企的一種極致改善，基本邏輯與無(wú)人貨架、自動(dòng)售貨機(jī)一致：低租金+低人工。

不過(guò)，近幾年其發(fā)展表明，即便是自動(dòng)售貨機(jī)業(yè)態(tài)極為發(fā)達(dá)的日本，自助咖啡機(jī)也只是咖啡銷(xiāo)售的一種業(yè)態(tài)補(bǔ)充。受消費(fèi)習(xí)慣、人流量不穩(wěn)定等因素影響，自助咖啡單靠賣(mài)咖啡很難盈利，需要補(bǔ)充一定的“廣告模式”。

常規(guī)模式走不通，自助咖啡模式逐漸衍生出三大模式創(chuàng)新。

一是面向物業(yè)、業(yè)主，做托管模式。

物業(yè)、業(yè)主只要愿意提供場(chǎng)地，就可免費(fèi)獲得一臺(tái)咖啡機(jī)，并從咖啡機(jī)每月銷(xiāo)售額中抽取一定比例的收入。品牌商則被免去或少繳場(chǎng)地租金，并排除了場(chǎng)地的不確定性風(fēng)險(xiǎn)，只需全權(quán)負(fù)責(zé)咖啡機(jī)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)。此種模式有助于品牌商進(jìn)駐流量較高、條件較苛刻的場(chǎng)地。

二是招商租機(jī)器。

品牌商把咖啡機(jī)租給加盟商，收取租金，并向加盟商提供必要的經(jīng)營(yíng)幫助。加盟商實(shí)際負(fù)責(zé)咖啡機(jī)的日常運(yùn)營(yíng)，按一定比例與品牌商分配銷(xiāo)售收入。

三是招商賣(mài)機(jī)器。

品牌商把咖啡機(jī)以折扣價(jià)格賣(mài)給加盟商，并向加盟商提供必要的經(jīng)營(yíng)幫助。加盟商實(shí)際負(fù)責(zé)咖啡機(jī)的日常運(yùn)營(yíng)，按一定比例與品牌商分配銷(xiāo)售收入。

其中，第二種模式，對(duì)于品牌商而言就是收租+銷(xiāo)售分成;第三種模式，則是賣(mài)機(jī)器+銷(xiāo)售分成，二者本質(zhì)上都是在機(jī)器運(yùn)營(yíng)成本上做文章。

在自助咖啡模式前途尚未明朗的當(dāng)口，2016年，咖啡行業(yè)的一件大事發(fā)生了——瑞幸咖啡、連咖啡等咖啡新零售玩家登場(chǎng)。

瑞幸咖啡的商業(yè)模式，與星巴克“經(jīng)營(yíng)第三方空間”和“賺租金”相似，分“表層”與“內(nèi)里”兩個(gè)部分。

其中，表層商業(yè)模式有三個(gè)特征：

第一，互聯(lián)網(wǎng)+。瑞幸咖啡的全部用戶數(shù)據(jù)、收銀過(guò)程都在線上完成。因此，瑞幸咖啡沒(méi)有收銀臺(tái)，用戶無(wú)需排隊(duì)，支付體驗(yàn)好，用戶數(shù)據(jù)也能得以留存并持續(xù)開(kāi)發(fā)。

第二，無(wú)限場(chǎng)景。瑞幸咖啡的核心門(mén)店模式是快取店，集中分布在寫(xiě)字樓大堂，面積僅20-60平方米，有幾個(gè)座位或沒(méi)有座位，主要做“外帶+外賣(mài)”，即咖啡的享用場(chǎng)景是無(wú)限場(chǎng)景。無(wú)限場(chǎng)景具備租金更低的優(yōu)勢(shì)，并戳破了星巴克經(jīng)營(yíng)第三方空間的“馬甲”：其實(shí)外帶才是星巴克顧客的主流，占比或超過(guò)60%。

第三，數(shù)據(jù)、技術(shù)驅(qū)動(dòng)。借助互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，瑞幸打通了客戶端、門(mén)店端和供應(yīng)端。數(shù)據(jù)、技術(shù)驅(qū)動(dòng)與品控緊密聯(lián)系，瑞幸咖啡在每臺(tái)機(jī)器上都安裝了感應(yīng)器，咖啡制作過(guò)程中的關(guān)鍵參數(shù)和數(shù)據(jù)都被記錄，并上傳至云端，通過(guò)后臺(tái)監(jiān)控，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，便立即通知附近的工程師進(jìn)行處理。因此，其他線下咖啡借助人的責(zé)任心、經(jīng)驗(yàn)來(lái)做品控，瑞幸咖啡則依靠技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)每一杯咖啡的標(biāo)準(zhǔn)化。

數(shù)據(jù)、技術(shù)驅(qū)動(dòng)的最關(guān)鍵結(jié)果，就是盡量減少人的干擾因素，可以做到極致速度的門(mén)店模式復(fù)制。具體來(lái)說(shuō)，一般連鎖咖啡的擴(kuò)張，需要大量人員培訓(xùn)和適應(yīng)時(shí)間，而瑞幸咖啡只需要做好選址，向人員提供標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)就可以開(kāi)店。

截至2019年第三季度，瑞幸咖啡開(kāi)店數(shù)已達(dá)3 680家，距星巴克的4 000多家已經(jīng)近在咫尺，而其成立僅僅2年時(shí)間。

日本商業(yè)模式大神大前研一先生曾講，商業(yè)模式創(chuàng)新的唯二舉措，即轉(zhuǎn)移（降低）成本和掌握用戶數(shù)據(jù)。顯然，瑞幸咖啡的表層商業(yè)模式已符合其中的奧義。

2019年5月17日，瑞幸咖啡于納斯達(dá)克IPO，目前市值已穩(wěn)定在70億美元以上。成立18個(gè)月就IPO，瑞幸咖啡的激進(jìn)說(shuō)明融資及融資渠道的拓寬已成為維持和實(shí)現(xiàn)其商業(yè)模式的重要手段。但是，巨額的虧損，仍然讓瑞幸咖啡披上了“圈美國(guó)人錢(qián)請(qǐng)中國(guó)人喝咖啡”的尷尬形象。

瑞幸咖啡究竟什么時(shí)候能夠盈利，能不能盈利？

瑞幸極速擴(kuò)張，占領(lǐng)用戶心智

造成瑞幸咖啡虧損的主要原因，是無(wú)節(jié)制的補(bǔ)貼，以及過(guò)快的開(kāi)店速度。問(wèn)題是，明知補(bǔ)貼、開(kāi)店速度的問(wèn)題，瑞幸咖啡為什么還要堅(jiān)持？

瑞幸咖啡的邏輯其實(shí)是：如果一級(jí)市場(chǎng)和二級(jí)市場(chǎng)的融資可持續(xù)，那么盈利就不是目前所要考慮的問(wèn)題。

瑞幸咖啡的幕后主導(dǎo)，是福建平南人陸正耀，精明、務(wù)實(shí)、抱團(tuán)，并富有冒險(xiǎn)精神，是閩商的特有氣質(zhì)。

陸正耀的成名作，是神州租車(chē)和神州專車(chē)，其基本模式就是集中優(yōu)勢(shì)資源，做爆發(fā)式營(yíng)銷(xiāo)與運(yùn)營(yíng)，再借助資本運(yùn)作補(bǔ)充彈藥，繼續(xù)鞏固和擴(kuò)張之前的戰(zhàn)果。神州系使用此種模式，帶來(lái)的結(jié)果之一，就是在中國(guó)的白領(lǐng)心中根植了一個(gè)想法：接送重要的客戶，可以使用神州App，盡管他們平時(shí)都用滴滴。

瑞幸咖啡，以及陸正耀正在操盤(pán)的寶沃汽車(chē)，都正在復(fù)制神州的打法，陸正耀甚至已經(jīng)成為分眾傳媒最重要的“金主”客戶，神州、瑞幸、寶沃的廣告席卷—二線城市的梯媒、樓宇。

而從表層商業(yè)模式來(lái)看，瑞幸咖啡其實(shí)沒(méi)有護(hù)城河。

互聯(lián)網(wǎng)+、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)方面強(qiáng)者如林，無(wú)限場(chǎng)景星巴克做得也更自然，早已推出外帶服務(wù)。瑞幸咖啡所標(biāo)榜的高品質(zhì)、高性價(jià)比、高便利性，便利店的現(xiàn)磨咖啡也可以輕松做到。

但瑞幸咖啡有一樣?xùn)|西是幾乎所有咖啡從業(yè)者們無(wú)法做到的，他們當(dāng)初不敢、現(xiàn)在則不能，即像瑞幸咖啡那樣，在如此短的時(shí)間里，投入如此巨量的資源，開(kāi)這么多家寫(xiě)字樓大堂里的“工廠直供店”。

工廠直供店最大的意義就是告訴大家，這里賣(mài)什么，同時(shí)價(jià)格便宜、性價(jià)比高。就像每一家便利店的存在都是在告訴你，買(mǎi)東西去便利店，每一個(gè)瑞幸咖啡快取店的存在，就是在告訴你買(mǎi)咖啡手機(jī)上點(diǎn)瑞幸。

瑞幸咖啡2021年的開(kāi)店目標(biāo)為10 000家。優(yōu)勢(shì)資源投入+瘋狂開(kāi)店，真正涉及到瑞幸咖啡的商業(yè)模式內(nèi)里，即瑞幸咖啡其實(shí)是一家披著互聯(lián)網(wǎng)+外衣、擁有強(qiáng)大營(yíng)銷(xiāo)實(shí)力的“新式制造型企業(yè)”，當(dāng)然，你也可以把它稱作“新零售企業(yè)”。

而新式制造型企業(yè)經(jīng)營(yíng)的東西，不是產(chǎn)品，而是心智，無(wú)法占領(lǐng)心智則做到“到處都有”。這與公牛電器的經(jīng)營(yíng)秘訣是一致的，先制造安全插座的概念，由此占領(lǐng)用戶心智，然后全渠道鋪貨，讓用戶只要買(mǎi)插座就能看到公牛。

瑞幸咖啡在告訴用戶們，它做專業(yè)咖啡，高端如星巴克，但真實(shí)價(jià)格和便利性卻又和便利店咖啡一樣，這是“咖啡界的小米”。這不是在賣(mài)咖啡，不是在賣(mài)插座，而是在灌輸一種解決方案。

瑞幸咖啡達(dá)成上述商業(yè)模式目標(biāo)的可能性是存在的。

即便雀巢咖啡已經(jīng)來(lái)華30年，星巴克來(lái)華20年，中國(guó)咖啡市場(chǎng)仍然是一個(gè)初級(jí)藍(lán)海市場(chǎng)，人均消費(fèi)杯數(shù)3杯，只有英國(guó)的1/80，美國(guó)的1/120，但其增長(zhǎng)速度卻很晾人，其中部分消費(fèi)升級(jí)品類(lèi)在以每年0.5 -10倍的速度激增。

中國(guó)咖啡市場(chǎng)的發(fā)展，就是一個(gè)中國(guó)人逐漸對(duì)咖啡產(chǎn)生身體依賴的過(guò)程，其未來(lái)商業(yè)模式的核心較量，向左是星巴克、臺(tái)咖、韓咖之間的高端比較，向右則是如何便利地獲取咖啡，瑞幸已經(jīng)狂飆在向右的賽道上。

顯然，在可預(yù)見(jiàn)的時(shí)間里，瑞幸咖啡的對(duì)手，要么是它自己（被現(xiàn)金流拖死），要么是便利店。

傳統(tǒng)咖啡行業(yè)：新模式蘊(yùn)含新機(jī)會(huì)

從雀巢到瑞幸，我們基本已看到一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的全部商業(yè)模式升級(jí)。

它們依次是：

傳統(tǒng)預(yù)包裝，代表是雀巢、麥斯威爾等。

線下連鎖，代表是星巴克、Costa、漫咖啡、ZOO等，其中還細(xì)分為傳統(tǒng)線下連鎖和精品線下連鎖。

消費(fèi)升級(jí)品類(lèi)，代表是各種咖啡機(jī)、咖啡膠囊、精品咖啡。

線上預(yù)包裝/O2O新零售，代表是Nespresso等。

線下自助，代表是咖啡之翼等。

便利店咖啡，代表是全家、7-11、羅森等。

無(wú)限場(chǎng)景、新零售模式，代表是瑞幸咖啡、連咖啡等。

復(fù)雜的商業(yè)模式種類(lèi)，充分說(shuō)明了一個(gè)事實(shí)：把傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)用新模式再做一遍，就是全新的機(jī)會(huì)。

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從雀巢咖啡入華，到瑞幸咖啡上市，咖啡產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了一次又一次商業(yè)模式的洗禮。