王會(huì)宗，宋昊博，李英健

(山東大學(xué) a.體育學(xué)院；b.反壟斷與規(guī)制經(jīng)濟(jì)學(xué)研究基地;c.當(dāng)代社會(huì)主義研究所，濟(jì)南 250100)

2013年12月，習(xí)近平總書記在中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上發(fā)表重要講話，首次提出中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”的重大戰(zhàn)略判斷。當(dāng)前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的固有矛盾問題尚未得到很好解決，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展仍然任重道遠(yuǎn)。國(guó)有企業(yè)是中國(guó)特色社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的重要支柱，是新常態(tài)下推進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵力量，理應(yīng)根據(jù)黨和國(guó)家的政策導(dǎo)向，依靠全面改革促進(jìn)自身發(fā)展，主動(dòng)適應(yīng)和引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)中向好發(fā)展貢獻(xiàn)力量。黨的十九大對(duì)國(guó)企國(guó)資改革提出了一系列新要求，強(qiáng)調(diào)國(guó)有企業(yè)要適應(yīng)新時(shí)代的新形勢(shì)和新要求，解決大而不強(qiáng)、管理不善等一系列問題，培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)，這意味著探索新常態(tài)下我國(guó)國(guó)有企業(yè)深化改革的發(fā)展路徑已迫在眉睫。山東重工集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱山東重工)是山東省省管國(guó)有企業(yè)，自2009年整合成立以來，該企業(yè)積極響應(yīng)黨中央全面深化改革的號(hào)召，努力推進(jìn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，主動(dòng)引領(lǐng)山東省新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換，已成為國(guó)內(nèi)首屈一指的裝備制造龍頭企業(yè)，積累了豐富的改革發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然也還存在一些問題。分析山東重工涅槃重生的發(fā)展歷程，總結(jié)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下其改革發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)存問題，不僅能為研究國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展路徑提供參考，還能為同類型企業(yè)的改革發(fā)展提供借鑒，具有重要的理論意義和實(shí)踐價(jià)值。

一、文獻(xiàn)綜述

國(guó)有裝備制造企業(yè)改革與發(fā)展問題一直備受學(xué)術(shù)界廣泛關(guān)注，相關(guān)的研究文獻(xiàn)也較為多見。近年來，有代表性的相關(guān)文獻(xiàn)可以歸納為如下幾個(gè)方面：第一，有些研究關(guān)注了國(guó)有裝備制造企業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變問題，認(rèn)為國(guó)有裝備制造企業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)展方式已無法為繼，必須實(shí)現(xiàn)發(fā)展方式由粗放型向集約型的跨越，才能逐步實(shí)現(xiàn)由大到強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，如李士梅和張倩(2013)[1]、李士梅和程宇(2014)[2]等；第二，有些研究關(guān)注了國(guó)有裝備制造企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革問題，認(rèn)為產(chǎn)權(quán)制度不合理嚴(yán)重影響了國(guó)有裝備制造企業(yè)的發(fā)展，必須對(duì)國(guó)有裝備制造企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革，如張曉文等(2008)[3]、李姝(2010)[4]、武宵旭(2017)[5]等；第三，有些研究關(guān)注了國(guó)有裝備制造企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題，認(rèn)為國(guó)有持股比例對(duì)國(guó)有裝備制造企業(yè)的績(jī)效具有重要影響，應(yīng)積極推進(jìn)國(guó)有裝備制造企業(yè)的混合所有制改革，適度調(diào)整其國(guó)有產(chǎn)權(quán)比例，以促進(jìn)其企業(yè)績(jī)效的提升，如李士梅等(2015)[6]、李士梅和李安(2018)[7]、徐傳諶和張海龍(2018)[8]等；第四，有些研究關(guān)注了國(guó)有裝備制造企業(yè)的創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)力問題，認(rèn)為國(guó)有裝備制造企業(yè)應(yīng)高度重視技術(shù)創(chuàng)新，加大技術(shù)創(chuàng)新投入，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，如姚鴻雁等(2006)[9]、蔡銳等(2011)[10]、張治華和黃永(2018)[11]、張治華(2019)[12]等；第五，有些研究關(guān)注了國(guó)有裝備制造企業(yè)的分類改革問題，認(rèn)為可以將國(guó)有裝備制造企業(yè)按經(jīng)濟(jì)功能和社會(huì)功能差異劃分為不同類型，并基于其類型設(shè)計(jì)分類改革實(shí)現(xiàn)路徑，如徐丹丹等(2017)[13]；等等。

已有研究為后續(xù)的相關(guān)研究奠定了良好基礎(chǔ)，但同時(shí)也存在一些不足：第一，這些研究大多只是在國(guó)有裝備企業(yè)整體層面進(jìn)行研究，對(duì)其具體個(gè)案的深入分析并不多見；第二，這些研究主要突出了國(guó)有裝備制造企業(yè)改革的外部環(huán)境因素，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的改革動(dòng)力關(guān)注較少，且其不少研究成果的分析尚不夠全面；第三，這些研究主要建立在相關(guān)文獻(xiàn)分析和官方數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上，較少以直接深入國(guó)有裝備制造企業(yè)獲取的一手資料作為研究依據(jù)；第四，這些研究大都未重視國(guó)有裝備制造企業(yè)發(fā)展理論模型的構(gòu)建，其研究的理論性和系統(tǒng)性仍有待于進(jìn)一步加強(qiáng)；最后，這些研究針對(duì)國(guó)有裝備制造企業(yè)現(xiàn)存問題提出的對(duì)策建議大都較為籠統(tǒng)概括，對(duì)新常態(tài)下國(guó)有裝備制造企業(yè)的改革與發(fā)展借鑒意義有限?；谏鲜銮闆r，為了在一定程度上彌補(bǔ)現(xiàn)有研究的不足，本文選取了山東重工為研究對(duì)象，采用理論與實(shí)證相結(jié)合、定性與定量并重的方法對(duì)山東重工的改革與發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)深入的個(gè)案研究，以為其他同類型國(guó)有裝備制造企業(yè)的改革與發(fā)展提供參考。

二、山東重工的國(guó)有企業(yè)發(fā)展生態(tài)模型分析

山東省的國(guó)有裝備制造業(yè)較為發(fā)達(dá)，是全國(guó)裝備制造業(yè)發(fā)展的一個(gè)縮影，具有典型的代表性。在充分了解山東省國(guó)資委下屬國(guó)有裝備制造企業(yè)歷史沿革、發(fā)展特點(diǎn)、發(fā)展現(xiàn)狀等情況的基礎(chǔ)上，本文最終選擇了山東重工集團(tuán)作為研究對(duì)象，以其權(quán)屬公司濰柴控股集團(tuán)為基礎(chǔ)，剖析山東重工自成立以來的發(fā)展歷程。國(guó)有企業(yè)的生存與發(fā)展是以其所處的生態(tài)環(huán)境為基礎(chǔ)和背景的，國(guó)有企業(yè)的深化改革也離不開與其息息相關(guān)的生態(tài)環(huán)境。我們基于企業(yè)生態(tài)學(xué)理論，從企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)維度出發(fā)，以財(cái)務(wù)、人力資源、文化、創(chuàng)新、戰(zhàn)略以及政府、市場(chǎng)七大基本點(diǎn)為要素，構(gòu)建了國(guó)有企業(yè)發(fā)展生態(tài)模型，并將其應(yīng)用于山東重工發(fā)展的案例分析，以對(duì)其改革和發(fā)展的歷程進(jìn)行深刻剖析。

(一)國(guó)有企業(yè)發(fā)展生態(tài)模型

企業(yè)生態(tài)學(xué)理論認(rèn)為，企業(yè)作為由微觀生命個(gè)體間相互關(guān)系構(gòu)成的競(jìng)爭(zhēng)合作組織，是一種較高級(jí)的生命形態(tài)，它同樣具有生存與發(fā)展的欲望和新陳代謝，要經(jīng)歷成長(zhǎng)、發(fā)育、繁衍、衰老和死亡的生命周期過程，要在遺傳與變異、生存與發(fā)展的過程中開展種內(nèi)和種間斗爭(zhēng)與接受著環(huán)境的選擇。[14]我國(guó)國(guó)有企業(yè)脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，成長(zhǎng)于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制之下，不僅肩負(fù)著實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值以及滿足居民消費(fèi)需求的任務(wù)，同時(shí)還需履行比民營(yíng)企業(yè)更重大的社會(huì)責(zé)任，處于較為復(fù)雜的生態(tài)環(huán)境之中，因此，運(yùn)用企業(yè)生態(tài)學(xué)理論對(duì)其改革與發(fā)展進(jìn)行研究較為適宜。這里，我們基于Zhang R & Zhang Y(2005)[15]、Lishi H(2011)[16]、Zhang G、Shu Z & Zhang Z(2011)[17]、Freeman J B(2019)[18]等專家學(xué)者的已有研究成果，構(gòu)建了一個(gè)國(guó)有企業(yè)發(fā)展生態(tài)模型，如圖1所示。該模型由企業(yè)內(nèi)部文化、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、創(chuàng)新五大組織機(jī)能系統(tǒng)和外部政府、市場(chǎng)兩大環(huán)境要素構(gòu)成，其邏輯關(guān)系為：政府調(diào)控和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)生存的外部環(huán)境，構(gòu)成影響國(guó)企內(nèi)部各機(jī)能系統(tǒng)的外生變量；國(guó)企的企業(yè)文化為企業(yè)戰(zhàn)略提供引領(lǐng)；國(guó)企的企業(yè)戰(zhàn)略則是其內(nèi)部五大機(jī)能系統(tǒng)的核心，它為國(guó)企的財(cái)務(wù)、人力資源和創(chuàng)新提供指導(dǎo)，并根據(jù)來自財(cái)務(wù)、人力資源和創(chuàng)新的反饋進(jìn)行適時(shí)調(diào)整；國(guó)企的財(cái)務(wù)能為其人力資源和創(chuàng)新提供財(cái)力支持；國(guó)企的人力資源服務(wù)于其財(cái)務(wù)和創(chuàng)新；國(guó)企的創(chuàng)新則能使其財(cái)務(wù)和人力資源得到優(yōu)化。

圖1 國(guó)有企業(yè)發(fā)展生態(tài)模型基本邏輯

1.國(guó)有企業(yè)外部?jī)纱蟓h(huán)境要素

(1)政府調(diào)控

政府是國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策的制定者，其制定的經(jīng)濟(jì)政策對(duì)國(guó)有企業(yè)運(yùn)營(yíng)具有至關(guān)重要的指導(dǎo)作用。國(guó)有企業(yè)管理者如何根據(jù)政府的經(jīng)濟(jì)政策對(duì)企業(yè)的發(fā)展因勢(shì)利導(dǎo)，從而使國(guó)有資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)最大程度的保值增值，直接影響著國(guó)有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。另外，政府作為企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)的管理者，在國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革過程中也起著主導(dǎo)作用。

(2)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

企業(yè)作為市場(chǎng)的重要組成部分，對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)靈敏。企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成敗，直接決定了企業(yè)未來的興衰和發(fā)展?jié)摿?。隨著政府職能的逐漸轉(zhuǎn)變和國(guó)有企業(yè)改革的不斷深化，國(guó)有企業(yè)已經(jīng)日漸成為真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。能否在激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)住陣腳，直接關(guān)系到國(guó)有企業(yè)的生死存亡。

2.國(guó)有企業(yè)內(nèi)部五大組織機(jī)能系統(tǒng)

(1)骨骼系統(tǒng)——企業(yè)文化與國(guó)有企業(yè)黨建

企業(yè)文化代表著一個(gè)企業(yè)的精神與內(nèi)涵，是企業(yè)全體職工對(duì)同一價(jià)值觀的認(rèn)同及參與；另外，由于我國(guó)的國(guó)有企業(yè)是生產(chǎn)資料全部或相當(dāng)部分歸國(guó)家所有的特殊經(jīng)濟(jì)體，黨建貫穿于其生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)以及管理的方方面面。企業(yè)文化與國(guó)有企業(yè)黨建作為國(guó)有企業(yè)的骨骼體統(tǒng)，為企業(yè)整體發(fā)展提供了精神支撐，并引領(lǐng)了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定。

(2)神經(jīng)系統(tǒng)——企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略決定了國(guó)有企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中如何實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向和社會(huì)責(zé)任之間的平衡，并為其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得相對(duì)優(yōu)勢(shì)奠定了基礎(chǔ)，在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。作為國(guó)有企業(yè)的神經(jīng)中樞的發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)著企業(yè)人力資源、財(cái)務(wù)以及創(chuàng)新等方面發(fā)展規(guī)劃的制定與執(zhí)行。

(3)血液循環(huán)系統(tǒng)——財(cái)務(wù)管理

財(cái)務(wù)狀況客觀地反映了國(guó)有企業(yè)各部門在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中客觀存在的資金運(yùn)動(dòng)以及體現(xiàn)于資金運(yùn)動(dòng)過程中的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，并在很大程度上決定了國(guó)有企業(yè)的資產(chǎn)利用效率。作為掌握企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的財(cái)務(wù)管理是國(guó)有企業(yè)的血液循環(huán)系統(tǒng)，它負(fù)責(zé)將資金輸送至企業(yè)的各部門，并監(jiān)控企業(yè)資金流轉(zhuǎn)情況，并最終將各部門剩余資金回籠，為企業(yè)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整提供反饋，并支持企業(yè)人力資源和創(chuàng)新的發(fā)展。

(4)內(nèi)分泌系統(tǒng)——人力資源

企業(yè)發(fā)展天花板的高度，在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源素質(zhì)。如何選聘優(yōu)秀的員工，并為企業(yè)的不同崗位配置合格的工作人員，是國(guó)有企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。人力資源作為國(guó)有企業(yè)的內(nèi)分泌系統(tǒng)，調(diào)節(jié)著企業(yè)的新陳代謝和生長(zhǎng)發(fā)育，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整提供了重要的反饋，并服務(wù)于企業(yè)的財(cái)務(wù)和創(chuàng)新。

(5)繁衍系統(tǒng)——?jiǎng)?chuàng)新與產(chǎn)品升級(jí)

在在競(jìng)爭(zhēng)中通過技術(shù)創(chuàng)新節(jié)約成本，是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段；另外，保證企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)換代升級(jí)，能夠適應(yīng)市場(chǎng)日新月異的消費(fèi)需求變化，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位的秘訣。創(chuàng)新與產(chǎn)品升級(jí)作為國(guó)有企業(yè)的繁衍系統(tǒng)，為企業(yè)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整提供了反饋，也使企業(yè)人力資源和財(cái)務(wù)的優(yōu)化得到了助力。

(二)基于國(guó)有企業(yè)發(fā)展生態(tài)模型的山東重工分階段發(fā)展分析

從1946年的濰坊柴油機(jī)廠到現(xiàn)在的山東重工集團(tuán)，這家已有70多年歷史的國(guó)企共經(jīng)歷了三次戰(zhàn)略變革，其發(fā)展歷程相應(yīng)可分為三個(gè)階段：

1.曲折探索階段(1946-1997年)

這一階段山東重工前身的國(guó)有企業(yè)發(fā)展生態(tài)模型分析如表1所示。新中國(guó)成立初期，我國(guó)裝備制造企業(yè)數(shù)量較少，且其生產(chǎn)力水平和產(chǎn)品質(zhì)量也較為落后，國(guó)內(nèi)裝備制造市場(chǎng)尚未形成。當(dāng)時(shí)的濰柴在“艱苦奮斗、自強(qiáng)不息、敢于創(chuàng)新、勇爭(zhēng)第一”的企業(yè)精神指引下，運(yùn)用兼并聯(lián)合的方式擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)了企業(yè)實(shí)力，曾一度輝煌一時(shí)。[19]

從1978年開始，我國(guó)實(shí)施了改革開放政策；國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)采取了簡(jiǎn)政放權(quán)、減稅讓利的政策，國(guó)有企業(yè)日漸走上自主經(jīng)營(yíng)之路。然而，當(dāng)時(shí)的濰柴并未及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，致使其難以適應(yīng)當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)了產(chǎn)品銷售下滑的狀況；更雪上加霜的是，其當(dāng)時(shí)參與的國(guó)家項(xiàng)目實(shí)際投資遠(yuǎn)超預(yù)算。不利的市場(chǎng)環(huán)境和資金大幅超支，使濰柴深陷財(cái)務(wù)困境。同時(shí)，當(dāng)時(shí)的濰柴技術(shù)創(chuàng)新投入不足，人力資源管理和財(cái)務(wù)管理方面的缺陷被逐漸放大；其原有的以單一化為主的發(fā)展戰(zhàn)略，也導(dǎo)致了其整體競(jìng)爭(zhēng)力低下。在多種不利因素的綜合作用之下，濰柴在1998年時(shí)已瀕臨破產(chǎn)。[20]

表1 曲折探索階段的國(guó)有企業(yè)發(fā)展生態(tài)模型分析(1946-1997)

2.改革重生階段(1998-2008)

這一階段山東重工前身的國(guó)有企業(yè)發(fā)展生態(tài)模型分析如表2所示。隨著改革開放政策由單方面強(qiáng)調(diào)“引進(jìn)來”逐步深化為“引進(jìn)來”和“走出去”并重，濰柴獲得了發(fā)展海外市場(chǎng)、提升國(guó)際影響力的新機(jī)遇。正是在這種情況下，濰柴進(jìn)行了大刀闊斧的改革。針對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理方面存在的問題，濰柴高度重視制度規(guī)范性和人員專業(yè)性建設(shè)，以成本管理為切入點(diǎn)，從根源解決企業(yè)生產(chǎn)效益低下的問題，減少了每年上億元的資金損失，成功使其逐步擺脫了困境；針對(duì)與經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌的適應(yīng)性問題，濰柴在國(guó)家一系列國(guó)企改革政策的引導(dǎo)下，完成了三三制改革和股份制改造，確立了現(xiàn)代企業(yè)制度，迸發(fā)出新的生機(jī)與活力。同時(shí)，濰柴還提出了“做就負(fù)責(zé)，干就到位”的執(zhí)行文化和企業(yè)家文化，改單一化為主的發(fā)展戰(zhàn)略為多元化發(fā)展戰(zhàn)略，提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在內(nèi)外部有利因素的共同作用下，濰柴扭虧為盈，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭。

但針對(duì)國(guó)家提出的“走出去”號(hào)召，當(dāng)時(shí)的濰柴僅建立了企業(yè)內(nèi)部相關(guān)職能部門和外部基本構(gòu)架，缺少具體的實(shí)際行動(dòng)，沒有真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，導(dǎo)致其在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力較弱。并且，濰柴在該時(shí)期生產(chǎn)的產(chǎn)品以中低端為主，導(dǎo)致其多元化戰(zhàn)略無法充分發(fā)揮作用。

表2 改革重生階段的山東重工國(guó)有企業(yè)發(fā)展生態(tài)模型分析(1998-2008)

3.全新發(fā)展階段(2008年至今)

這一階段山東重工的國(guó)有企業(yè)發(fā)展生態(tài)模型分析如表3所示。在這一階段，我國(guó)政府實(shí)施了制造強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略和“中國(guó)制造2025”計(jì)劃；提出了“一帶一路”倡議；還出臺(tái)一系列政策積極推進(jìn)國(guó)有企業(yè)混合所有制改革。這些都給我國(guó)制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)帶來了新的機(jī)遇，也為國(guó)有裝備制造企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的空間。正是在這種背景之下，經(jīng)過合并重組，山東重工集團(tuán)于2009年得以正式成立。但在山東重工成立之后，各種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)也紛至沓來。首先，面受國(guó)際金融危機(jī)等原因的影響，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展低迷。其次，我國(guó)制造業(yè)仍存在自主創(chuàng)新能力不足、效益低下、亟需轉(zhuǎn)型升級(jí)等問題。再次，在山東重工并購(gòu)重組了湘火炬、陜汽、株洲火花塞等40多家優(yōu)質(zhì)企業(yè)組成的子公司群后，出現(xiàn)了企業(yè)文化融合和人力資源管理等方面的問題。

為了應(yīng)對(duì)這些嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，山東重工及時(shí)將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略從多元化調(diào)整為國(guó)際化，并將戰(zhàn)略重點(diǎn)由產(chǎn)品輸出向資本輸出轉(zhuǎn)移，布局多條黃金產(chǎn)業(yè)鏈，不斷拓展海外市場(chǎng)。在企業(yè)文化方面，山東重工逐步形成了以“包容、溝通、責(zé)任”為核心、以“執(zhí)行文化、激情文化、創(chuàng)新文化、企業(yè)家文化和感恩文化”為特色的文化體系[21]。在財(cái)務(wù)方面，山東重工加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，重視應(yīng)收賬款的回收。在創(chuàng)新方面，山東重工依托兼并重組，通過與國(guó)內(nèi)外高校開展產(chǎn)學(xué)研合作，逐步掌握了行業(yè)先進(jìn)技術(shù)。在人力資源管理方面，山東重工筑巢引鳳，通過制定相關(guān)制度吸引人才，推行“落地計(jì)劃”的政策，為每位加盟的高層次專業(yè)人才提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)保障，使其能為企業(yè)和個(gè)人的共同愿景貢獻(xiàn)最大力量；為了留住和激勵(lì)人才，山東重工還構(gòu)建了全方位的福利體系，并出臺(tái)了綜合激勵(lì)措施；為了促進(jìn)研發(fā)工作的開展，山東重工還設(shè)立博士后工作站，并在中國(guó)、美國(guó)、法國(guó)、意大利、德國(guó)等“五國(guó)十地”建立了研發(fā)中心。正是由于實(shí)施了一系列行之有效的舉措，山東重工才得以實(shí)現(xiàn)全新發(fā)展。

在這一階段山東重工雖然取得了可喜的成績(jī)，但依然還存在一些無法回避的問題。例如，集團(tuán)品牌知名度較低，未能在社會(huì)公眾中形成較大的影響力；負(fù)債水平過高，資本結(jié)構(gòu)不合理，致使集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率較低、成本費(fèi)用較高、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大；等等。這些問題都需要集團(tuán)根據(jù)進(jìn)一步深化改革，采取有效措施進(jìn)行化解。

三、山東重工的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)及現(xiàn)存問題

以上我們基于國(guó)有企業(yè)發(fā)展生態(tài)模型，對(duì)山東重工的發(fā)展進(jìn)行了分階段剖析。從中我們可以看出，其發(fā)展過程中有許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)值得總結(jié)，也存在一些問題亟待解決。

(一)山東重工發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?/h3>

山東重工的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ娇蓺w納為：以共同的文化價(jià)值理念為基礎(chǔ)，在合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃和制度建設(shè)基礎(chǔ)上，形成強(qiáng)大的政策把握能力、創(chuàng)新能力、人力資源能力和國(guó)際化能力。

1.黨建引領(lǐng)下的文化價(jià)值觀建設(shè)。即在企業(yè)內(nèi)部形成、塑造和傳播企業(yè)文化，以形成全員共同認(rèn)可的價(jià)值理念。山東重工在黨建工作的引領(lǐng)下，基于中國(guó)特色社會(huì)主義文化，形成了“責(zé)任、溝通、創(chuàng)新、包容”的核心文化理念，并發(fā)展出“敢為人先”的企業(yè)家文化和“一天當(dāng)兩天半用”的特色奮斗者文化等先進(jìn)企業(yè)文化，極大的提升了領(lǐng)導(dǎo)和員工的工作積極性，形成了企業(yè)管理者和一線職工各司其職共同奮進(jìn)的良好局面，為山東重工的涅槃重生提供了強(qiáng)大精神動(dòng)力。

表3 全新發(fā)展階段的山東重工國(guó)有企業(yè)發(fā)展生態(tài)模型分析(2008-至今)

2.戰(zhàn)略規(guī)劃。即企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時(shí)制定和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑。在當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)以及山東省新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的大背景下，作為在我國(guó)裝備制造業(yè)中具有舉足輕重地位的企業(yè)集團(tuán)，山東重工積極響應(yīng)黨和國(guó)家以及山東省的政策號(hào)召，制定了以“心無旁騖攻主業(yè)”為核心的發(fā)展戰(zhàn)略，在保證主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)勢(shì)的前提下，大膽開拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域，努力打造新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，較好地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，為其他同類型的國(guó)有企業(yè)深化改革與加快發(fā)展樹立了榜樣。

3.產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。即企業(yè)根據(jù)發(fā)展需要，調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)權(quán)的構(gòu)成形式。山東重工旗下的濰柴動(dòng)力早在1999年就實(shí)施了“三三制”的混合所有制改革方案，優(yōu)化了企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)重新獲得了生機(jī)，走出了破產(chǎn)危機(jī)；同時(shí)，山東重工還通過一系列兼并重組，已形成了由山推股份公司、山重建機(jī)公司、濰柴控股集團(tuán)公司、山重融資租賃公司、山重財(cái)務(wù)公司、山汽集團(tuán)公司六大權(quán)屬公司構(gòu)成的國(guó)有裝備制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)，使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)更加合理，有力促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展。

4.制度建設(shè)。即建立和完善與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相配套的由各項(xiàng)具體制度組成的制度體系。山東重工以統(tǒng)一的文化價(jià)值觀為基礎(chǔ)，構(gòu)建了包括干部和人才管理制度、財(cái)務(wù)和投資管理制度、創(chuàng)新和產(chǎn)品升級(jí)制度等在內(nèi)的較為完善的制度體系，提升了企業(yè)管理的科學(xué)化水平，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，形成了推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的巨大制度合力。

5.政策把握能力。即企業(yè)充分解讀并有效借助國(guó)家政策，獲得企業(yè)外部的政府支持的能力。山東重工正是因?yàn)樵谄浒l(fā)展的各階段根據(jù)我國(guó)政府作出的改革開放、一帶一路、新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換等重大戰(zhàn)略決策，積極調(diào)整企業(yè)的階段性發(fā)展戰(zhàn)略，才得以不斷發(fā)展壯大，走在了同類型國(guó)有企業(yè)的前列。

6.創(chuàng)新能力。即企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品換代升級(jí)的能力。自合并重組之后，山東重工的管理層一直秉承“敢為人先”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，多次順應(yīng)市場(chǎng)并購(gòu)浪潮，勇于探索，敢于創(chuàng)新，使山東重工逐步掌握了本行業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，并在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

7.人力資源能力。即企業(yè)招聘和培養(yǎng)人才，對(duì)干部和員工進(jìn)行有效管理和激勵(lì)的能力。山東重工高度重視人才隊(duì)伍建設(shè)，建立了一整套行之有效的人力資源管理和干部監(jiān)督管理制度：按照企業(yè)家精神的要求，依據(jù)嚴(yán)格的監(jiān)察體系，嚴(yán)格規(guī)范企業(yè)干部行為，以促進(jìn)干部隊(duì)伍的廉潔高效；在引進(jìn)海內(nèi)外優(yōu)秀人才的同時(shí)，創(chuàng)建了濰柴大學(xué)對(duì)員工進(jìn)行在職培訓(xùn)，以提升員工的業(yè)務(wù)能力；確立了完備的晉升制度、獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新制度和特色“六險(xiǎn)一金”福利保障制度，以留住高端優(yōu)秀人才和激勵(lì)企業(yè)員工。

8.國(guó)際化能力。即企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化潮流，逐步走向世界，拓展國(guó)際市場(chǎng)，塑造企業(yè)國(guó)際形象的能力。山東重工在其國(guó)際化進(jìn)程當(dāng)中，善于根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)形勢(shì)的變化規(guī)劃企業(yè)發(fā)展路徑，目前已完成了包括歐洲“三部曲”和北美“二重奏”等在內(nèi)的多個(gè)國(guó)際化戰(zhàn)略步驟，企業(yè)國(guó)際化發(fā)展成效卓著，未來有望躋身世界五百?gòu)?qiáng)的行列。

(二)山東重工發(fā)展的現(xiàn)存問題

山東重工發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)為國(guó)內(nèi)同類型國(guó)有企業(yè)的改革和發(fā)展提供了有益的借鑒，但在其實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中還存在一些必須改進(jìn)的問題。

1.核心技術(shù)缺乏。盡管山東重工通過多種方式引進(jìn)大批海內(nèi)外優(yōu)秀人才增強(qiáng)了企業(yè)研發(fā)隊(duì)伍實(shí)力，并在內(nèi)部科技研發(fā)以及科技成果轉(zhuǎn)化方面投入了大量資金，且通過兼并重組獲得了一批行業(yè)關(guān)鍵技術(shù)，但目前集團(tuán)在核心技術(shù)掌握方面仍然較為落后，自主創(chuàng)新能力也有待于進(jìn)一步提升。

2.品牌知名度較低。除濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)、山推推土機(jī)以及法拉帝游艇等核心產(chǎn)品外，山東重工還擁有汽車零部件、工程機(jī)械及新能源電池等諸多其他產(chǎn)品，但大部分產(chǎn)品的生產(chǎn)仍屬于起步階段，加之集團(tuán)對(duì)產(chǎn)品的宣傳力度不足，致使企業(yè)的品牌知名度不高。

3.下屬公司運(yùn)營(yíng)管理分散。山東重工權(quán)屬公司眾多，各公司獨(dú)立性較強(qiáng)，對(duì)總公司的歸屬感、關(guān)聯(lián)度較弱，加之集團(tuán)實(shí)施的是跨國(guó)、跨省的運(yùn)營(yíng)模式，極易導(dǎo)致其陷入美國(guó)學(xué)者坎農(nóng)提出的“參謀激增”階段的組織發(fā)展困局。

4.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。近年來，山東重工的生產(chǎn)規(guī)模持續(xù)增大，但其盈利水平與其擴(kuò)張速度并不匹配，呈現(xiàn)出規(guī)模效益遞減的趨勢(shì)，這說明山東重工的資源配置尚有待于進(jìn)一步優(yōu)化，整體運(yùn)營(yíng)效率不高；另外，且山東重工的負(fù)債水平過高，資本結(jié)構(gòu)不合理，使集團(tuán)承擔(dān)了過高的財(cái)務(wù)費(fèi)用和較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)論與對(duì)策建議

以上我們首先依據(jù)企業(yè)生態(tài)學(xué)理論，設(shè)計(jì)了符合國(guó)有企業(yè)具體實(shí)際的“國(guó)有企業(yè)發(fā)展生態(tài)模型”；然后，以該模型為依據(jù)分三個(gè)階段對(duì)山東重工的發(fā)展歷程進(jìn)行了理論分析，并總結(jié)了山東重工改革與發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)以及其在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中尚且存在的一些問題。針對(duì)山東重工在改革與發(fā)展中存在的問題，我們提出如下對(duì)策建議：

(一)采用多元化路徑實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心技術(shù)的更新迭代

針對(duì)山東重工的現(xiàn)有資產(chǎn)規(guī)模主要是通過并購(gòu)獲得的現(xiàn)狀，山東重工不應(yīng)僅僅固守傳統(tǒng)的“OEM-ODM-OBM”升級(jí)路徑以及“引進(jìn)-消化吸收-提高”的技術(shù)追趕觀念，還也可以借鑒吉利汽車以及海爾集團(tuán)節(jié)約型創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心技術(shù)的換代升級(jí)。具體而言，山東重工應(yīng)利用好當(dāng)前已有的國(guó)際化4.0戰(zhàn)略布局，針對(duì)其技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀及其所處的市場(chǎng)環(huán)境特點(diǎn)，制定多元化的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略布局。在行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)掌握較少的領(lǐng)域，如游艇、新能源汽車及電池等，應(yīng)結(jié)合美國(guó)、法國(guó)、意大利等發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)狀況，為客戶提供個(gè)性定制和高端設(shè)計(jì)服務(wù)，通過滿足消費(fèi)者交互式、個(gè)性化需求來彌補(bǔ)技術(shù)層面存在的不足。在自有技術(shù)已經(jīng)較為成熟的領(lǐng)域，如推土機(jī)、發(fā)動(dòng)機(jī)等，應(yīng)結(jié)合白俄羅斯、巴基斯坦、土耳其等地經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)狀況，開發(fā)采用低成本原材料和部件進(jìn)行生產(chǎn)、但產(chǎn)品功能與市場(chǎng)主流產(chǎn)品基本類似的廉價(jià)產(chǎn)品，從而滿足中低層次的消費(fèi)需要，并占領(lǐng)盡較多的中低端市場(chǎng)，以獲取盡可能多的資金反哺技術(shù)不成熟領(lǐng)域的研發(fā)；另外，對(duì)于利用率較低但又是生產(chǎn)必需的重型機(jī)械設(shè)備，可以使用智慧設(shè)備物聯(lián)網(wǎng)公用平臺(tái)將其登錄在案，并通過租賃閑置設(shè)備和開展維修配件業(yè)務(wù)提高設(shè)備和技工的利用率，從而為企業(yè)的技術(shù)開發(fā)提供更多的資金支持。

(二)突破傳統(tǒng)的員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和員工激勵(lì)模式，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)引進(jìn)人員尤其是海外引進(jìn)人員適崗能力的培訓(xùn)

山東重工打破了國(guó)有企業(yè)人員招聘?jìng)鹘y(tǒng)做法的桎梏，大量引進(jìn)了海內(nèi)外的高層次人才，但這些高薪聘請(qǐng)的技術(shù)人才卻大都出現(xiàn)了“水土不服”的問題，其本土化時(shí)間過長(zhǎng)、工作積極性不高，從而影響了高層次人才作用的充分發(fā)揮。針對(duì)上述情況，山東重工可以對(duì)引進(jìn)的技術(shù)人員施行聘期制薪金發(fā)放政策，在聘任初期規(guī)定薪金以分期給付的方式發(fā)放，并在聘期內(nèi)按照引進(jìn)人員的業(yè)績(jī)逐年遞增，以充分激勵(lì)引進(jìn)人員的工作積極性。例如，在引進(jìn)一位海外優(yōu)秀人才時(shí)，可向其許諾150萬美金的聘期薪酬，并以4年為一聘期；在年度考核合格的前提下，第一年向其發(fā)放總薪酬的10%，第二年向其發(fā)放總薪酬的20%，第三年向其發(fā)放總薪酬的30%，第四年向其發(fā)放剩余的全部薪酬；在職期間如果出現(xiàn)自主離職或是因考核不合格而遭解聘的情況，薪酬隨之停止發(fā)放。另外，為了使引進(jìn)人員能盡快適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，山東重工還應(yīng)有針對(duì)性地組織引進(jìn)人員參加各種教育培訓(xùn)，使其逐步具備如圖13所示的三個(gè)層次的能勝任工作崗位的各種能力。

(三)打造山東重工企業(yè)品牌IP，擴(kuò)大山東重工的國(guó)內(nèi)外影響力

作為濰柴動(dòng)力的母公司，山東重工的知名度相對(duì)較低，因而存在“只知濰柴，不知重工”的現(xiàn)象。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的一個(gè)重要原因就是山東重工未能形成個(gè)人IP化的關(guān)鍵意見領(lǐng)袖。例如，眾所周知，同樣作為國(guó)內(nèi)制造業(yè)龍頭企業(yè)董事長(zhǎng)的諸多知名企業(yè)家經(jīng)常通過各種方式出現(xiàn)在大眾視線當(dāng)中，而山東重工管理層的主要成員卻在這方面顯得有些默默無聞，從而影響了山東重工個(gè)人IP化的關(guān)鍵意見領(lǐng)袖形成。針對(duì)這一情況，山東重工應(yīng)在產(chǎn)品銷售過程中引入內(nèi)容營(yíng)銷的理念，企業(yè)的知名管理層成員可效仿業(yè)內(nèi)許多企業(yè)家的成功做法，在個(gè)人社交媒體平臺(tái)上發(fā)聲，這樣不僅能向消費(fèi)者傳遞其個(gè)人價(jià)值觀，從而為消費(fèi)者帶去較強(qiáng)的交互體驗(yàn)，還能為其背后的企業(yè)與產(chǎn)品進(jìn)行隱形宣傳，從而提高山東重工的企業(yè)知名度。另外，山東重工作為國(guó)內(nèi)制造業(yè)的代表企業(yè)，還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)自身形象和價(jià)值觀的宣傳，在消費(fèi)者心目中打上深刻的烙印。在這方面，海爾和格力的成功經(jīng)驗(yàn)值得山東重工借鑒。例如，海爾集團(tuán)通過打造“海爾兄弟”及其系列動(dòng)畫片，格力集團(tuán)通過提出“格力，掌握核心科技”“格力，讓世界愛上中國(guó)造”等朗朗上口的宣傳語，不僅傳播了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀，還有力地促進(jìn)了其企業(yè)形象的大幅提升。山東重工應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，通過各種形式加強(qiáng)對(duì)自身價(jià)值觀的宣傳，在公眾中形成良好友善的企業(yè)形象。

(四)構(gòu)建山東重工事業(yè)集群，形成完善的內(nèi)部發(fā)展鏈條

現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，事業(yè)集群的形成能加強(qiáng)集群內(nèi)部企業(yè)間的有效合作，實(shí)現(xiàn)集群內(nèi)部的資源共享，完善集群內(nèi)部的技術(shù)鏈和價(jià)值鏈，增強(qiáng)集群內(nèi)部企業(yè)的創(chuàng)新能力，提高集群的整體競(jìng)爭(zhēng)力，從而有利于形成“區(qū)位品牌”。山東重工雖已通過并購(gòu)等途徑構(gòu)建了集團(tuán)發(fā)展的事業(yè)集群框架，但仍存在許多亟待完善之處，今后應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部管控和整合，充分發(fā)揮并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，提高現(xiàn)有資源的利用率。根據(jù)其集團(tuán)內(nèi)部各盈利板塊發(fā)展，山東重工應(yīng)以推土機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)等拳頭產(chǎn)品的核心技術(shù)作為企業(yè)事業(yè)群平臺(tái)建設(shè)的中心，不斷完善內(nèi)部發(fā)展鏈條，并通過事業(yè)群的技術(shù)鏈和價(jià)值鏈將知名品牌與初生品牌聯(lián)系起來，從而能使其在某一點(diǎn)上取得的成功經(jīng)驗(yàn)共享于其以制造業(yè)為主的事業(yè)群中，進(jìn)而帶動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部各組成部分的共同發(fā)展。同時(shí)，山東重工還可以充分利用其在全球建立的協(xié)同發(fā)展平臺(tái)，尋求初生品牌的技術(shù)突破和創(chuàng)新，形成企業(yè)知名品牌和初生品牌在生命周期上綿延不息的良性循環(huán)，為企業(yè)發(fā)展不斷注入新的動(dòng)力。

(五)統(tǒng)籌山東重工總部及各權(quán)屬公司的人事情況，增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的凝聚力和向心力

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大，離不開內(nèi)部員工的勠力同心。根據(jù)集團(tuán)體量龐大、權(quán)屬公司眾多和生產(chǎn)布局分散的現(xiàn)狀，山東重工可以在集團(tuán)下屬各分部現(xiàn)有人事部門的基礎(chǔ)上，在總部建立統(tǒng)一的集團(tuán)下屬員工信息資料庫(kù)，并根據(jù)員工的個(gè)人情況對(duì)人事調(diào)動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，以便更合理地開發(fā)和利用集團(tuán)內(nèi)部的人力資源，盡量使每一個(gè)員工都能人盡其才。同時(shí)，山東重工還應(yīng)在開展黨員教育的基礎(chǔ)之上，組織員工進(jìn)行定期學(xué)習(xí)，回顧和總結(jié)集團(tuán)七十余年發(fā)展取得的輝煌成績(jī)，增強(qiáng)各分部員工的凝聚力。另外，總部還應(yīng)組織匯演團(tuán)隊(duì)，定期深入各分部慰問基層員工，以員工喜聞樂見的靈活方式傳播集團(tuán)的文化理念，以提高一線員工對(duì)集團(tuán)總部的認(rèn)同感和向心力。

(六)更新財(cái)務(wù)管理觀念，規(guī)避企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)

為了努力提高經(jīng)營(yíng)效率，山東重工應(yīng)對(duì)成本會(huì)計(jì)在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用予以足夠重視，不斷完善集團(tuán)內(nèi)部成本管理制度，充分發(fā)揮先進(jìn)財(cái)務(wù)技術(shù)與高端財(cái)務(wù)人才的作用，將成本控制貫徹于生產(chǎn)作業(yè)的全過程，盡量避免一切不必要的成本與浪費(fèi)；同時(shí)，要不斷完善集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算控制體系，為集團(tuán)業(yè)務(wù)流程制定適宜的預(yù)算規(guī)劃，做到事前計(jì)劃、事中控制、事后評(píng)價(jià)，降低浪費(fèi)和積壓等情況出現(xiàn)的概率。為了有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，山東重工還應(yīng)積極調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和控制債務(wù)規(guī)模，以從源頭上降低集團(tuán)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能；同時(shí)，還要有效提高所籌資金的使用效率，以保證集團(tuán)償還債務(wù)的能力。同時(shí)，山東重工還應(yīng)健全集團(tuán)內(nèi)部控制機(jī)制，加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督力度，對(duì)過于寬松的賒銷業(yè)務(wù)調(diào)整回收辦法，加速資金回籠，從而將集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低至可控制水平。