張敬偉，崔連廣，李志剛，毛彥麗

（1.燕山大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，秦皇島 066000；2.燕山大學(xué) 創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)研究中心，秦皇島 066000；3.南開大學(xué) 商學(xué)院，天津 300071；4.中國海洋大學(xué) 管理學(xué)院，青島 266100）

組織變革是組織與戰(zhàn)略研究領(lǐng)域的核心議題［1］。近年來，隨著環(huán)境變化加速，組織進(jìn)行自我更新的頻率大大提高，傳統(tǒng)的間斷均衡組織變革（punctuated equilibrium change）模型已經(jīng)無法解釋很多新興的組織現(xiàn)象。一方面，環(huán)境壓力迫使組織快速地推出新產(chǎn)品，積極競爭，雖然這些行動對于組織而言算不上巨大變革，卻也無法用漸進(jìn)變革來描述［2］；另一方面，即使沒有明顯的外部壓力，組織系統(tǒng)內(nèi)在的不穩(wěn)定性也會引發(fā)即興行動、局部適應(yīng)以及自組織現(xiàn)象，變革并非像以往假設(shè)那樣偶爾發(fā)生，而是組織生活的常態(tài)［2-6］。與此同時，許多針對新企業(yè)的研究也發(fā)現(xiàn)，由于面臨高度的不確定性，這些形成中的組織在謀求生存和初期成長的過程中也呈現(xiàn)出不斷調(diào)整［7］、持續(xù)適應(yīng)［8］、連續(xù)變形［9］的顯著特征。

在此背景下，學(xué)者們開始關(guān)注連續(xù)變革（continuous change）這種新的組織變革模式，并在商業(yè)企業(yè)［2-3，8］、高等學(xué)校［10-11］、宗教組織［12］等領(lǐng)域開展了一系列經(jīng)驗(yàn)研究。作為與傳統(tǒng)間斷均衡變革理論既競爭又互補(bǔ)的一個新理論，連續(xù)變革理論指出，以往的組織變革理論忽視了變革在本質(zhì)上是持續(xù)進(jìn)行的，忽略了變革中非正式的和涌現(xiàn)的部分，并對微觀層面的情境化變革（situated changes）關(guān)注不足。連續(xù)變革理論順應(yīng)了當(dāng)前環(huán)境變化速度加快給組織適應(yīng)性帶來的挑戰(zhàn)，為自下而上的變革賴以發(fā)生的機(jī)制提供了新的洞見。因此，連續(xù)變革理論不僅有助于已有組織建立一種與環(huán)境持續(xù)匹配的新適應(yīng)模式，也有助于為面對不確定性的新組織提供生存和成長的有益思路。

1 連續(xù)變革理論的起源與基本觀點(diǎn)

連續(xù)變革理論發(fā)源于外部環(huán)境變化加速給組織適應(yīng)帶來的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，以及學(xué)者們對傳統(tǒng)組織變革理論的反思。EISENHARDT和TABRIZI［13］長期關(guān)注高速變化產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)適應(yīng)戰(zhàn)略，較早注意到組織“適應(yīng)加速”的現(xiàn)象，并于1997年明確提出“連續(xù)變革”這種變革模式［2］。隨后，WEICK和QUINN［4］在汲取ORLIKOWSKI［3］的情境化變革思想的基礎(chǔ)上，對連續(xù)變革理論進(jìn)行了系統(tǒng)闡述。之后的十余年間，組織、戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)學(xué)者持續(xù)對這種組織變革模式進(jìn)行了探究［5-6，8，10，12］?？傮w來講，連續(xù)變革理論是在對間斷均衡等傳統(tǒng)變革理論批判的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。按照變革動力來源，可以大致區(qū)分為外源連續(xù)變革和內(nèi)源連續(xù)變革兩個取向。

1.1 外源連續(xù)變革觀

這一研究取向關(guān)注外部環(huán)境變化壓力下組織的連續(xù)變革，強(qiáng)調(diào)環(huán)境快速變化下的組織適應(yīng)問題，以BROWN 和EISENHARDT［2］、EISENHARDT 和TABRIZI［13］、RINDOVA 和KOTHA［9］、SOSNA 等［14］以及KISS和BARR［8］為代表。EISENHARDT 和TABRIZI 較早開始關(guān)注高速變化產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略行為，例如，EISENHARDT［15］研究了高層管理者如何在高速變動的環(huán)境中迅速做出決策；EISENHARDT和TABRIZI［13］研究了全球電腦產(chǎn)業(yè)中的競爭者如何通過頻繁的產(chǎn)品革新實(shí)現(xiàn)企業(yè)的再定位。這些研究表明，傳統(tǒng)的間斷均衡模型所刻畫是組織在較長時期內(nèi)保持惰性，直至被非連續(xù)的變革所打斷的變革模式，無法準(zhǔn)確解釋快速變化環(huán)境中組織適應(yīng)加速的現(xiàn)象。隨后，BROWN和EISENHARDT［2］進(jìn)一步研究快速變化產(chǎn)業(yè)中成功組織的適應(yīng)行為，首次提出“連續(xù)變革”的概念，他們指出，通過持續(xù)和快速地開發(fā)新產(chǎn)品，惠普逐漸由儀器公司轉(zhuǎn)變?yōu)殡娔X公司，英特爾也脫胎換骨地由存儲器公司轉(zhuǎn)型為微處理器公司。然而，這些公司持續(xù)不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新過程，既難以用漸進(jìn)性來描述，也無法準(zhǔn)確地歸類為巨變。因此，他們將這種所謂的“第三種變革模式”命名為連續(xù)變革，并認(rèn)為企業(yè)經(jīng)由持續(xù)的小幅度和中等幅度的調(diào)整和適應(yīng)，組織也能夠?qū)崿F(xiàn)意義深遠(yuǎn)的變革。BROWN和EISENHARDT［2］認(rèn)為，連續(xù)變革是組織在快速變化環(huán)境下的一種生存方式，積極采取連續(xù)變革模式的企業(yè)更可能獲得生存和發(fā)展。

由于強(qiáng)調(diào)對變化環(huán)境的適應(yīng)，這一研究取向很自然地將研究范疇拓展到新企業(yè)情境下。RINDOVA和KOTHA［9］較早對雅虎和Excite兩家新公司的“持續(xù)變形（continuously morphing）”過程進(jìn)行了案例研究，展示了新企業(yè)連續(xù)變革的證據(jù)。這兩個公司受到迅速變化的環(huán)境驅(qū)使，在五六年的時間里，由最初的互聯(lián)網(wǎng)信息搜索公司，先轉(zhuǎn)變成為目的地網(wǎng)站，而后又轉(zhuǎn)型為門戶網(wǎng)站。每一次“變形”，其組織形式、結(jié)構(gòu)、職能和流程都發(fā)生了重大的變化。兩位作者認(rèn)為，在快速變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，由于競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)在快速變化，企業(yè)也需要通過動態(tài)能力和戰(zhàn)略柔性進(jìn)行持續(xù)變革。而后，很多創(chuàng)業(yè)學(xué)者用迭代與轉(zhuǎn)型等術(shù)語描述連續(xù)變革，意指新企業(yè)采取最小可行產(chǎn)品［16］作為學(xué)習(xí)機(jī)制，不斷試驗(yàn)、試錯、拼湊、即興而作，或是采取手段導(dǎo)向的決策邏輯［17］，不斷迭代創(chuàng)意、產(chǎn)品、商業(yè)模式和創(chuàng)業(yè)者認(rèn)知，持續(xù)進(jìn)行經(jīng)營定位和組織身份的再定義。在新企業(yè)情境下，學(xué)者們對連續(xù)變革的機(jī)制做了很多探究，例如，KISS和BARR［8］提出“連續(xù)適應(yīng)（continuous adaptation）”的概念，考察了新企業(yè)連續(xù)適應(yīng)行為的認(rèn)知機(jī)制；AMBOS 和BERKINSHAW［18］的案例研究指出，需求、能力以及創(chuàng)業(yè)者期望是驅(qū)動新企業(yè)經(jīng)常性的非連續(xù)性變革的關(guān)鍵力量；GERSICK［19］提出基于時間節(jié)奏的變革，認(rèn)為預(yù)先設(shè)定的時間里程碑有助于引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者在合適時機(jī)重新定位，實(shí)現(xiàn)主動的（而非響應(yīng)式的）變革。這些關(guān)注新企業(yè)連續(xù)變革驅(qū)動機(jī)制的研究進(jìn)一步豐富了這一研究脈絡(luò)。

總之，這種研究取向關(guān)注快速變化環(huán)境下的組織適應(yīng)，既關(guān)注在位企業(yè)在環(huán)境快速變化的情境下如何適應(yīng)的問題，也關(guān)注新創(chuàng)組織如何適應(yīng)以獲取生存和成長的問題。其研究對象多為技術(shù)型企業(yè)和新企業(yè)。這兩類企業(yè)的共同特點(diǎn)是：需要面對較大的不確定性。因此，這個研究取向重在探索環(huán)境驅(qū)動的組織連續(xù)適應(yīng)過程及機(jī)理。近年來，由于創(chuàng)業(yè)及新企業(yè)研究的興起，這個研究取向的經(jīng)驗(yàn)研究數(shù)量也在不斷增加。

1.2 內(nèi)源連續(xù)變革觀

這一研究取向以WEICK 和QUINN［4］、ORLIKOWSKI［3］、TSOUKAS 和CHIA［5］、PLOWMAN 等［12］以及WEE和TAYLOR［6］等為代表，關(guān)注連續(xù)變革賴以發(fā)生和發(fā)展的內(nèi)生機(jī)制，并不刻意強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境的動態(tài)性。該研究取向認(rèn)為，變革往往并非計劃性的，而是涌現(xiàn)的；組織系統(tǒng)的不穩(wěn)定以及組織成員對日?；又械臋?quán)變因素的響應(yīng)引發(fā)了組織的持續(xù)變化，最終有可能產(chǎn)生意義深遠(yuǎn)的組織變革。

WEICK和QUINN［4］在連續(xù)變革模型與間斷均衡理論①WEICK和QUINN［4］使用“插曲式變革（episode change）”一詞。雖然與“間斷均衡變革（punctual equilibrium change）”及“規(guī)劃的變革（planned change）”有所區(qū)別，但這三者都強(qiáng)調(diào)變革是有意設(shè)計、偶爾發(fā)生的巨大變革。本文對這3種提法并不區(qū)分，統(tǒng)一使用間斷均衡這一術(shù)語。的比較過程中對前者展開了細(xì)致的分析（見表1）。他們指出，間斷均衡理論采取了宏觀的、遠(yuǎn)距離的和全局性的觀察視角，描述了這樣一種組織變革模式：長期的漸進(jìn)性變化會被短暫的非連續(xù)性巨變所打斷，組織發(fā)展呈現(xiàn)出“演化—變革—演化—變革”的周期律［20］。間斷均衡變革理論將不連續(xù)的巨變看作是偶爾發(fā)生的，變革的根本原因是組織中具有惰性的“深層結(jié)構(gòu)”未能適應(yīng)環(huán)境變化［21］；只有通過組織巨變產(chǎn)生新的“深層結(jié)構(gòu)”，才能使組織獲得新的適應(yīng)性。巨變是打破組織慣性的重要方式，通過管理層的強(qiáng)行干預(yù)，有計劃地用新的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)或程序取代之前舊的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)或程序，以中斷和顛覆之前的系統(tǒng)狀態(tài)。所以，巨變階段是間斷均衡模型關(guān)注的焦點(diǎn)。

表1 連續(xù)變革與間斷均衡變革的比較Tab. 1 Comparison of continuous change and punctuated equilibrium change

然而，如果采取一種近距離的、微觀的和局部的視角，很多組織實(shí)際上并不是在“演化—變革”的周期規(guī)律中發(fā)展的［4］。變革并非偶爾發(fā)生，而是在日常工作流程和社會實(shí)踐中經(jīng)常性發(fā)生；變革也往往不是有意為之，而是涌現(xiàn)的小變化逐漸交織、放大和累積而產(chǎn)生自下而上的變革效應(yīng)。正如FELDMAN［10］所揭示的那樣，之前一直被認(rèn)為高度穩(wěn)定的組織要素——慣例，也可能是連續(xù)變革的源泉?；诮嚯x的微觀視角，學(xué)者們開始考察組織慣例、工作實(shí)踐、日常行動的變化動態(tài)，并指出對微觀層面變化過程的考察有助于仔細(xì)地評估組織的非線性過程［22］，有助于理解變革實(shí)際上是如何實(shí)現(xiàn)的，從而洞悉變革發(fā)生的內(nèi)在本質(zhì)［5］。在連續(xù)變革的語言體系中，不會出現(xiàn)傳統(tǒng)變革理論所說的“從A原型到B原型”或者“計劃—執(zhí)行—評估反饋”，而是要揭示變革逐漸展開的、涌現(xiàn)的和動態(tài)發(fā)生的過程。ORLIKOWSKI［3］指出，連續(xù)變革理論有助于避免傳統(tǒng)理論（如間斷均衡理論或規(guī)劃理論）較強(qiáng)的理性假設(shè)、決定主義傾向以及對不連續(xù)性的關(guān)注，有助于將分析組織變革的視角從關(guān)注穩(wěn)定、官僚和控制的模式，轉(zhuǎn)向靈活性、自組織和學(xué)習(xí)的模式。不僅如此，連續(xù)變革理論也有助于避免以往研究對變革幅度（如漸進(jìn)性vs.根本性）的過度關(guān)注以及對變革頻率的忽視，因?yàn)楹笳咭彩强坍嫿M織變革的重要維度［4］?？傊ㄟ^關(guān)注日常的、小幅的調(diào)整以及關(guān)注涌現(xiàn)的、即興的和因權(quán)變而產(chǎn)生的小規(guī)模適應(yīng)行為，連續(xù)變革能夠?yàn)榻M織變革研究提供新穎的洞察。

連續(xù)變革理論的一個突出的洞見在于，同時發(fā)生在不同部門的持續(xù)、小規(guī)模的調(diào)整，能夠累積并可能產(chǎn)生顯著的變革［4］。這與傳統(tǒng)研究結(jié)論截然不同。之前的理論研究［21］和實(shí)證研究［23］均表明，小規(guī)模變化的累積不會產(chǎn)生根本性變革，但連續(xù)變革研究駁斥了這一點(diǎn)②ORLIKOWSKI［3］曾引用圖形藝術(shù)家ESCHER的變形作品（metamorphosis）說明持續(xù)性的小幅漸進(jìn)變化能夠累積，并逐漸產(chǎn)生顯著變化。筆者基于案例研究提出“持續(xù)的即興”用以描述組織連續(xù)變革的過程。。其中，PLOWMAN 等［12］對一個宗教組織（即使命教會）的案例研究是一個非常有力的證據(jù)。通過分析該教會長達(dá)十余年的變革經(jīng)歷，PLOWMAN等［12］利用復(fù)雜性理論解釋了不穩(wěn)定系統(tǒng)中的微小變化如何在正反饋的作用下持續(xù)地相互作用，進(jìn)而發(fā)展成為根本性變革的過程邏輯③PLOWMAN 等［12］提出的連續(xù)的根本性變革稍微區(qū)別于WEICK 和QUINN［4］及其他內(nèi)源性連續(xù)變革研究學(xué)者提出的連續(xù)變革的含義，因?yàn)楹笳哧P(guān)注的是組織日常工作實(shí)踐中時刻發(fā)生的變化，而前者則認(rèn)為連續(xù)的變革是緩慢發(fā)生的。。在這種變革中，不斷發(fā)生的小變化是巨大變革的手段和路徑。不穩(wěn)定系統(tǒng)中的微小變化被正反饋所放大，并與其他的調(diào)整相互作用，微小變化不斷累積，使系統(tǒng)趨于持續(xù)變化之中，直至整個系統(tǒng)發(fā)生根本性變革。最近，WEE和TAYLOR［6］對組織日常工作實(shí)踐中涌現(xiàn)出的變化如何放大直至實(shí)現(xiàn)組織層面的變革的機(jī)制進(jìn)行了理論考察，進(jìn)一步強(qiáng)化了連續(xù)變革理論的這一洞見。總之，對組織日常實(shí)踐中持續(xù)發(fā)生的互動性調(diào)整進(jìn)行理論勾勒，探索持續(xù)的小調(diào)整演化為大變革的機(jī)制，是這個研究取向關(guān)注的重點(diǎn)。

綜上所述，此研究取向不強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境的動態(tài)性（盡管變革有可能是為了適應(yīng)環(huán)境變化），而是認(rèn)為系統(tǒng)的不穩(wěn)定［4，12］、行動者在開放環(huán)境中與自身及他人的互動［5］等內(nèi)在因素是這種變革的關(guān)鍵動力源。例如，在PLOWMAN等［12］的研究中，使命教會的外部環(huán)境并沒有發(fā)生快速變化。變革的動力源自組織內(nèi)部的壓力，包括教會衰落的趨勢、領(lǐng)導(dǎo)更迭、內(nèi)部沖突不斷以及身份認(rèn)同的困惑。不穩(wěn)定的條件促進(jìn)了微小變化和自組織的發(fā)生，而組織領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)這種新的模式和趨勢并賦予其意義，從而促成了變革的持續(xù)發(fā)生和放大，直至實(shí)現(xiàn)了教會的根本性變革?？傮w上，這個研究取向關(guān)注的是已有組織的內(nèi)在適應(yīng)機(jī)制，雖然存在持續(xù)的理論探討和經(jīng)驗(yàn)研究，但依舊缺乏足夠的關(guān)注。

1.3 兩種連續(xù)變革觀的簡要比較

如前所述，兩個研究取向存在一定差異。首先，在變革來源方面，前者對環(huán)境變化更為敏感。例如，BROWN和EISENHARDT［2］明確說明連續(xù)變革是企業(yè)因環(huán)境變化速度加快而做出的適應(yīng)性行為，WEICK和QUINN［4］則認(rèn)為管理者需要對變化保持警覺，關(guān)于環(huán)境變化的影響是隱含的。其次，與前一點(diǎn)相聯(lián)系，前者強(qiáng)調(diào)有目的的和主動的適應(yīng)（如快速決策、積極競爭），后者則強(qiáng)調(diào)變化的涌現(xiàn)性以及對組織工作實(shí)踐的不斷調(diào)整適應(yīng)。這可能和研究對象有關(guān)，前者關(guān)注技術(shù)型企業(yè)或新企業(yè)，這些企業(yè)通常面臨著激烈競爭或是生存壓力，需要主動適應(yīng)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的思維；而后者針對在位企業(yè)，需要破除過多的穩(wěn)定化傾向（在傳統(tǒng)變革理論的語境下，這種穩(wěn)定傾向即為組織惰性），關(guān)注于對當(dāng)前工作或行為模式的識別、顯性化和重構(gòu)［4］。最后，兩者對變革幅度的理解存在差異。如前所述，BROWN和EISENHARDT［2］認(rèn)為連續(xù)變革是無法被歸類為漸進(jìn)性變化或突破性巨變之外的第3類變化形態(tài)；而WEICK和QUINN［4］則非常強(qiáng)調(diào)日常工作中的微小變化。當(dāng)然，變革幅度不易衡量。例如，如何判斷開設(shè)一家新門店的變化幅度（如文獻(xiàn)［24］）？通常大幅度意味著較多的資源承諾、牽涉較多的部門、人員與流程，以及較為重大和深遠(yuǎn)的影響，即事前大多依據(jù)資源承諾水平和牽涉程度判斷；而事后則是依據(jù)變革的結(jié)果或影響的大小來判斷。然而，事前的小幅變化也可能產(chǎn)生意想不到的顯著變化，尤其在新企業(yè)情境下［7］?？梢?，變化幅度不易操作化。MINTZBERG 和WATERS［24］指出，變革在幅度上存在抽象水平高低和包含范圍寬窄的區(qū)別。綜上，連續(xù)變革理論或許強(qiáng)調(diào)的是，既要關(guān)注高層次、宏觀的變化，又要對低層次、微觀的變化保持敏感，從而對組織發(fā)生的變化進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控和管理，以提升組織的長期適應(yīng)性。

盡管兩個研究取向?qū)B續(xù)變革的理解存在差異，但共性也非常明顯，比如，都認(rèn)為變化具有涌現(xiàn)性，都認(rèn)為小變化可能累積放大為巨變，都強(qiáng)調(diào)互動調(diào)整、持續(xù)學(xué)習(xí)以及通過不斷迭代的組織實(shí)踐實(shí)現(xiàn)長期適應(yīng)?；蛟S，連續(xù)變革理論的一個突出意義在于，她引發(fā)了學(xué)者們對于組織變革哲學(xué)觀的新思考④WEICK和QUINN［4］認(rèn)為連續(xù)變革可視為一系列間隔很短的迷你型間斷均衡變革。本文則認(rèn)為，這一似是而非的觀點(diǎn)容易混淆兩種變革模式的關(guān)鍵區(qū)別。雖然從一些可觀察的特征上（如前者強(qiáng)調(diào)涌現(xiàn)、即興、未預(yù)期，后者強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定、計劃等）兩者存在顯著區(qū)別，但更根本的區(qū)別在于兩者在哲學(xué)基礎(chǔ)上的差異［5］。。例如，WEICK和QUINN［4］提出應(yīng)使用動名詞形式的組織（organizing）替代名詞形式的組織（organization），因?yàn)榍罢吒芸坍嫿M織連續(xù)變革永不停息的本質(zhì)。除了探討組織概念化的新思路，甚至有學(xué)者［5］相當(dāng)激進(jìn)地指出，就本體論而言，變革并非組織的屬性，變革先于組織，因?yàn)樽兏锾N(yùn)含于人類的行動中；組織既是持續(xù)變革中的人類活動發(fā)生的場所，也是變革得以制度化的范疇（如慣例）體系。因此，組織是在持續(xù)變革過程中持續(xù)形成的，組織與變革相生相伴。TSOUKAS和CHIA［5］認(rèn)為，從認(rèn)識論角度看，連續(xù)變革理論將變化看作是普遍的和不可分的。正如雜技演員走鋼絲，在某一時點(diǎn)上他/她看似穩(wěn)定，事實(shí)上他/她卻一直在調(diào)整自身平衡，是內(nèi)在變化的。因此，不同于傳統(tǒng)的穩(wěn)定與變化交替進(jìn)行的觀點(diǎn)，連續(xù)變革理論認(rèn)為變化是常態(tài)，穩(wěn)定是暫態(tài)；穩(wěn)定和變化內(nèi)在于組織中，兩者的張力大小使組織呈現(xiàn)不同的動態(tài)性和適應(yīng)性。組織的價值在于讓變化（變異）發(fā)生并將某些變化（變異）制度化，使組織處于持續(xù)形成過程中（becoming）。顯然對組織及其變革現(xiàn)象的新的哲學(xué)思考，能夠?yàn)榻M織變革研究開啟廣闊的空間。

2 連續(xù)變革的理論假設(shè)

通過對已有文獻(xiàn)的分析研究，本文認(rèn)為，連續(xù)變革理論建立在系統(tǒng)論、能動性理論以及權(quán)變理論這3個理論假設(shè)之上。分述如下。

（1）系統(tǒng)論是關(guān)于組織的假設(shè)。①組織是一個復(fù)雜系統(tǒng)。組織系統(tǒng)由許多相互作用的子系統(tǒng)組成，每個子系統(tǒng)都按照局部規(guī)則行事，并通過反饋回路和自然而然產(chǎn)生的自組織而相互作用［25］。在復(fù)雜系統(tǒng)中，個體或群體同時發(fā)生變化，變革往往是涌現(xiàn)的，各部分的關(guān)系是非線性的，整個系統(tǒng)因?yàn)檫@些小的變化或調(diào)整而變得越發(fā)復(fù)雜，并有可能由微小變化升級為巨大變革。②組織是一個開放系統(tǒng)。子系統(tǒng)之間以及系統(tǒng)與環(huán)境之間存在物質(zhì)和能量的交換。當(dāng)組織活動處于開放式情境中，組織成員會對一般規(guī)則的情境化運(yùn)用產(chǎn)生新的理解，從而使不同于以往的新工作實(shí)踐得以產(chǎn)生［5］；而組織成員間的互動又會使局部的適應(yīng)性調(diào)整得以波及和放大到更廣泛的組織情境，連續(xù)變革由此產(chǎn)生?；诮M織是開放的復(fù)雜系統(tǒng)的假設(shè)，在環(huán)境不確定性趨于增強(qiáng)的時代，連續(xù)變革理論為組織研究提供了一個非常有用的視角。

（2）能動性理論是關(guān)于組織中的人（行動者）的假設(shè)。在連續(xù)變革理論中，變化是人的本能和內(nèi)在的要求，即興是人類活動的內(nèi)在特征［5］。人對變化的敏感以及人類在開放環(huán)境下互動的持續(xù)性，使連續(xù)變革的發(fā)生是一種自然而然的行為［5］。FREDMAN［10］對組織慣例的研究發(fā)現(xiàn)，人的能動性（agency）是慣例改變的根源。只要有人的因素，就會有變革的種子。因此，連續(xù)變革理論認(rèn)為，人不一定是高度理性的，但一定是具有能動性的。能動性不局限于領(lǐng)導(dǎo)者，而是不同層級、不同部門的成員所普遍具有的本性。隨著環(huán)境的動態(tài)性和不確定性加大了組織獲取生存和發(fā)展的難度，組織對行動者的能動性也提出更高要求。組織（及其成員）不僅需要適應(yīng)環(huán)境，還需要創(chuàng)造環(huán)境。主動的變革調(diào)整打破了自身優(yōu)勢，重塑了新的優(yōu)勢，是使組織立于不敗之地的必然選擇［2，9，26］。

（3）權(quán)變理論是關(guān)于組織及其成員（行動者）與環(huán)境關(guān)系的假設(shè)。權(quán)變理論認(rèn)為，組織行動者的行動或策略依賴于一系列給定的環(huán)境條件——情境，這些情境條件不僅包括外部環(huán)境要素，也包括組織內(nèi)部要素。外源性連續(xù)變革理論強(qiáng)調(diào)快速變化的環(huán)境［2，9］、超強(qiáng)競爭環(huán)境［26］等引發(fā)持續(xù)變革的外在壓力。大部分內(nèi)源取向的研究雖未突出環(huán)境變化引發(fā)的調(diào)整壓力，但也隱含了一個類似的假設(shè)：如果組織中某一個體或部門被定義為一個子系統(tǒng)，其他相關(guān)的子系統(tǒng)即構(gòu)成其環(huán)境，因此，當(dāng)這個個體或部門主動因情境而即興地調(diào)整工作方式或內(nèi)容，或是因注意到其他子系統(tǒng)的變化而予以響應(yīng)時，權(quán)變調(diào)整都將發(fā)生。任何子系統(tǒng)因情境變化而進(jìn)行的適應(yīng)性調(diào)整，往往都會引發(fā)一連串的互動、一系列的情境化的行動流［5］，使連續(xù)變革得以涌現(xiàn)、展開和持續(xù)發(fā)生。

3 連續(xù)變革的變革機(jī)制與管理策略

3.1 變革機(jī)制

連續(xù)變革過程有時被描述為組織核心要素的持續(xù)增補(bǔ)［27］過程⑤SIGGELKOW［27］在其有名的組織演化模式研究中曾經(jīng)識別出組織演化的幾個理想類型。例如，“由薄到厚（thin-to-thick）”是指對組織核心要素進(jìn)行小幅調(diào)整（如增加邊緣要素）以不斷完善核心要素。他所研究的先鋒集團(tuán)就主要采取這種模式。該企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就具備了5項核心要素，因此，成長初期聚焦于對這些核心要素的完善。后來該企業(yè)也逐漸增加了2個新的核心要素。在這個案例中，核心要素的增補(bǔ)并非小的變化，但也無法定義為巨大變革，因?yàn)檫@仍是對原有商業(yè)模式的拓展。顯然，這個案例無法用間斷均衡模型來解釋。再如，逐漸增補(bǔ)是不斷增加新的核心要素的一種演化模式，正如SIGGELKOW的分析顯示，這種演化模式（新技術(shù)企業(yè)常常是這樣）也無法用間斷均衡來刻畫。這些變革模式都符合連續(xù)變革的顯而易見的某些特點(diǎn)，如持續(xù)發(fā)生、互動性調(diào)整以及并非巨變等?？梢?，間斷均衡等傳統(tǒng)理論無法很好地刻畫這些變革現(xiàn)象。當(dāng)然，其他變革理論沒有否認(rèn)變化總是在發(fā)生（如，在“由薄到厚”模型中對核心要素的持續(xù)完善中，變化也是持續(xù)的；在間斷均衡模型中的演化階段，變化也是漸進(jìn)發(fā)生的）。本文認(rèn)為，連續(xù)變革的一個核心價值在于，與其他追求穩(wěn)定和秩序的模型不同，連續(xù)變革是在鼓勵、創(chuàng)造和利用不穩(wěn)定性。正如TSOUKAS和CHIA［5］所言，組織旨在產(chǎn)生變革，并在此過程中被變革所再造和重塑。在認(rèn)識論上，連續(xù)變革認(rèn)為穩(wěn)定是暫態(tài)，而不穩(wěn)定則是常態(tài)。這既符合企業(yè)經(jīng)營實(shí)際，也回應(yīng)了環(huán)境趨于動態(tài)給企業(yè)適應(yīng)性帶來的挑戰(zhàn)，體現(xiàn)了連續(xù)變革理論的重要價值。，即管理者根據(jù)內(nèi)外部因素變化不斷增加新的核心要素，從而使組織（戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式等）發(fā)生顯著的變化。但相對于描述連續(xù)變革的過程性模型，現(xiàn)有研究更多地從不同視角解讀連續(xù)變革發(fā)生、發(fā)展的機(jī)制。

首先，從系統(tǒng)視角看，關(guān)注子系統(tǒng)的適應(yīng)性變化如何演進(jìn)為系統(tǒng)層面的組織變革。HUTCHINS［28］通過案例研究發(fā)現(xiàn)，組織中某子系統(tǒng)的局部適應(yīng)能夠引發(fā)其他子系統(tǒng)的相應(yīng)調(diào)整，由此，局部的、個體的或是子單位的計劃或是涌現(xiàn)的變化逐漸引發(fā)了組織的持續(xù)變革。PLOWMAN等［12］采用復(fù)雜性理論解讀了使命教會的連續(xù)變革過程，他們將組織看作是復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)，認(rèn)為環(huán)境背景、微小變化以及有放大作用的行動之間動態(tài)的相互作用，導(dǎo)致了連續(xù)的根本性的變革。BURGELMAN［29］的案例研究對組織中自下而上的變革機(jī)制進(jìn)行了考察，識別出不同組織層級的行動者在自發(fā)的戰(zhàn)略性變革的發(fā)生和發(fā)展過程中的重要作用。最近，WEE和TAYLOR［6］構(gòu)建了一個跨層次理論模型，揭示了自下而上的工作組層面的變革演化為組織層面的顯著變革的過程機(jī)制，并重點(diǎn)討論了管理者和工作組成員在其中發(fā)揮的作用。

其次，從認(rèn)知視角看，連續(xù)變革強(qiáng)調(diào)行動者的能動性。由此，考察變革主體的認(rèn)知在連續(xù)變革中發(fā)揮的作用得到學(xué)者們的重點(diǎn)關(guān)注。ORLIKOWSKI［3］早就指出，連續(xù)變革源于行動者為感知世界并采取一致性行動而產(chǎn)生的持續(xù)性即興行動。KISS和BARR［8］的實(shí)證研究指出，新企業(yè)往往采取與創(chuàng)業(yè)者的環(huán)境信念相一致的行動，從信息處理視角研究新企業(yè)的連續(xù)適應(yīng)，能夠深化理解新企業(yè)連續(xù)變革的認(rèn)知機(jī)制。OTT等［30］提出，考察心智模式、類比和身份等認(rèn)知機(jī)制與試錯、拼湊等行動機(jī)制的互動有助于理解新企業(yè)是如何實(shí)現(xiàn)連續(xù)變革的。OTT和EISENHARDT［31］隨后的案例研究進(jìn)一步證明，使用開放式目標(biāo)、認(rèn)知控制等心理學(xué)概念解釋“決策編織”背后的認(rèn)知機(jī)制，是揭開新企業(yè)連續(xù)變革現(xiàn)象的鑰匙。最近，WEE 和TAYLOR［6］考察了工作組成員及管理者的組成和匯編兩種認(rèn)知搜索在組織連續(xù)變革中發(fā)揮的作用，其中，組成是指工作組的慣例變化獲得共享理解并得以在組織層面擴(kuò)散，匯編是指不同工作組的慣例變化在組織層面整合成為系統(tǒng)性的變革；他們還考察了這兩種認(rèn)知搜索產(chǎn)生的條件，并認(rèn)為正是這兩個過程將局部的微小變化進(jìn)行放大，實(shí)現(xiàn)組織層面的重大變革。

最后，從組織視角看，傳統(tǒng)的組織變革模型關(guān)注組織惰性。惰性雖是組織適應(yīng)性的表現(xiàn)，卻又限制了適應(yīng)性。因此，傳統(tǒng)理論強(qiáng)調(diào)用劇烈變革打破惰性的組織體系，用新體系取而代之。與此截然不同，連續(xù)變革理論的出發(fā)點(diǎn)是解釋連續(xù)變化因何及如何發(fā)生，在其語境下組織惰性表現(xiàn)為規(guī)范化傾向或是能力陷阱［4］。為了避免穩(wěn)定化傾向，WEICK和QUINN［4］提出了激發(fā)變化的新思路：凍結(jié)—再平衡—解凍。凍結(jié)是指通過認(rèn)知圖式識別到正在發(fā)生的事件的順序和模式；再平衡是指對已知模式進(jìn)行再調(diào)整、再解釋和再命名以減少連續(xù)變革的阻力；解凍是指即興發(fā)揮、轉(zhuǎn)換和學(xué)習(xí)，通過即興發(fā)揮產(chǎn)生自組織以引發(fā)工作實(shí)踐的持續(xù)調(diào)整，通過轉(zhuǎn)換將無處不在的創(chuàng)意與手頭工作意圖相匹配，以產(chǎn)生符合當(dāng)下意圖的人工制品（如產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)模式等），通過學(xué)習(xí)延展、強(qiáng)化知識技能并更新行動策略。TSOUKAS 和CHIA［5］指出，組織是一套制度化的認(rèn)知范疇，當(dāng)行動者根據(jù)情境持續(xù)地對這些范疇加以調(diào)整適應(yīng)時，組織就體現(xiàn)為一種涌現(xiàn)的模式；在此過程中，行動者的能動性和社會互動發(fā)揮了關(guān)鍵作用。FELDMAN［10］也揭示了之前被認(rèn)為高惰性的組織慣例也是連續(xù)變革的來源；通過具有能動性的行動者在慣例執(zhí)行過程中進(jìn)行的反思和情境化適應(yīng)，組織慣例得以改變和迭代；強(qiáng)調(diào)了慣例執(zhí)行者的能動性以及學(xué)習(xí)、知識管理和行為制度化在其中發(fā)揮的重要作用。

3.2 管理策略

TSOUKAS和CHIA［5］指出，內(nèi)外部環(huán)境因素都有可能引發(fā)變革，但組織如何響應(yīng)環(huán)境變化是內(nèi)生的，這取決于組織及其成員對于自身及環(huán)境的理解。因此，變革從本質(zhì)上看是內(nèi)生的。FELDMAN［10］進(jìn)一步指出，情境化的實(shí)踐源于組織行為發(fā)生的開放式情境，當(dāng)一般規(guī)則在執(zhí)行過程中遭遇問題或是開啟新的可能性時，即興的局部適應(yīng)有可能引發(fā)行動者互動中的彼此適應(yīng)，連續(xù)變革由此發(fā)生。然而，局部變化如何得以累積、放大和制度化？外源和內(nèi)源連續(xù)變革觀給出不同側(cè)重的策略建議。

在外源連續(xù)變革觀中，由于組織行動者面臨著回應(yīng)快速變化的環(huán)境壓力和搶占先機(jī)的動力，BROWN和EISENHARDT［2］強(qiáng)調(diào)應(yīng)該從組織與流程兩個方面入手，才能有效地進(jìn)行連續(xù)變革，包括在半結(jié)構(gòu)化基礎(chǔ)上的即興而作和實(shí)時溝通以及連接組織過去、現(xiàn)在與未來的時間節(jié)奏。半結(jié)構(gòu)化使組織處于有序和無序之間，保持在混沌的邊緣；時間節(jié)奏與有關(guān)過去、現(xiàn)在和將來的組織流程有關(guān)，通過創(chuàng)造這種連接，為組織帶來方向感、連續(xù)性和變革節(jié)奏。

在內(nèi)源連續(xù)變革觀中，學(xué)者們更為關(guān)注組織內(nèi)涌現(xiàn)的局部和微小變化如何得以管理，使之發(fā)展成為有益的組織變革。首先，WEICK和QUINN［4］指出了組織文化建設(shè)對于連續(xù)變革的重要意義，因?yàn)槲幕兄趯⒏鞣N變化融合在一起，將那些能夠帶來適應(yīng)性的不一致行為合法化，并將有關(guān)適應(yīng)的專有知識嵌入于規(guī)范與價值觀之中。其次，更多的學(xué)者強(qiáng)調(diào)了管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的意義構(gòu)建和意義賦予在連續(xù)變革實(shí)踐中發(fā)揮的重要作用。在意義構(gòu)建方面，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)管理者感知變化并對變化進(jìn)行積極框定的重要性。例如，TSOUKAS和CHIA［5］認(rèn)為，管理者需要提升對于微妙差異的敏感性。WEICK和QUINN［4］則指出，管理者應(yīng)運(yùn)用語言、對話和身份對日常涌現(xiàn)的、持續(xù)的變化進(jìn)行干預(yù)，令感知到的某些變化顯著化并加以重新框定，以形成和促進(jìn)有目的的變化。PLOWMAN等［12］也指出管理者感知并框定事件的重要性，認(rèn)為管理者應(yīng)該學(xué)會期待意外，將其框定為機(jī)會而不是管理不善的結(jié)果。WEE和TAYLOR［6］認(rèn)為，管理者應(yīng)由原來的指揮和控制變革實(shí)施轉(zhuǎn)向更為積極的管理，即對不斷涌現(xiàn)的變化進(jìn)行意義構(gòu)建，創(chuàng)造出有序的和一致性的理解，并加以管理和引導(dǎo)。在意義賦予方面，學(xué)者們強(qiáng)調(diào)語言、符號、溝通和宣告等行動策略的價值。例如，PLOWMAN等［12］認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者對于不斷累積的適應(yīng)性調(diào)整的表述和解讀方式非常重要（不使用目標(biāo)、計劃、預(yù)算等傳統(tǒng)工具），他們利用使命教會案例生動地指出，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)作為“意義賦予者”，利用語言和符號等工具賦予正在進(jìn)行中的變革以意義，從而吸引利益相關(guān)者的關(guān)注，這有助于領(lǐng)導(dǎo)者將系統(tǒng)不穩(wěn)定產(chǎn)生的自組織通過正反饋進(jìn)行放大，使變革趨于有利的方向。類似地，TSOUKAS和CHIA［5］認(rèn)為，管理者需要把變革項目看作是一個新的話語模板，從而產(chǎn)生新穎的溝通和行動方式；而且，管理者可以利用一般員工所沒有的宣告權(quán)⑥TSOUKAS和CHIA［5］認(rèn)為管理者具有宣告權(quán)，這是管理者唯一不同于組織中的其他變革行動者的方面。由此推知，這里的管理者包括各級管理者，而參與變革的另一群體就是普通員工。如后文所言，現(xiàn)有研究較少關(guān)注普通員工在連續(xù)變革中發(fā)揮的作用。幫助后者意識到新事物，看到新的聯(lián)系，產(chǎn)生新的體驗(yàn)，并將這些新的變化重新編制到他們的“信念和期望之網(wǎng)”中。

4 連續(xù)變革的績效影響

學(xué)者們探究了連續(xù)變革的影響，例如，連續(xù)變革對航空產(chǎn)業(yè)定價和航線競爭的影響［32］，憲章變化對企業(yè)把握電子產(chǎn)業(yè)不斷變化的市場機(jī)會的影響［33］，以及對市場行動與對抗行動的影響［26］。

很多學(xué)者強(qiáng)調(diào)了連續(xù)變革的優(yōu)勢。例如，WEICK 和QUINN［4］認(rèn)為，相比間斷均衡而言，連續(xù)變革關(guān)注的是組織的長期適應(yīng)性（而后者關(guān)注的是短期適應(yīng)性）。EISENHARDT和TABRIZI［13］指出，快速適應(yīng)已經(jīng)成為很多公司的主要的戰(zhàn)略競爭力。BROWN和EISENHARDT［2］的案例研究顯示，連續(xù)變革促進(jìn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，使企業(yè)與產(chǎn)業(yè)節(jié)奏合拍，甚至引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展節(jié)奏，從而獲得成功。KISS和BARR［8］的實(shí)證研究也顯示，與產(chǎn)業(yè)變化的節(jié)奏相一致的認(rèn)知與行動，為新企業(yè)帶來了好的績效。顯然，連續(xù)變革的節(jié)奏及其內(nèi)在邏輯（如認(rèn)知）與產(chǎn)業(yè)或環(huán)境變化相匹配，可能是組織依靠連續(xù)變革獲益的關(guān)鍵。

最近的一些研究卻指出了連續(xù)變革消極的一面，揭示出連續(xù)變革帶來優(yōu)良績效的條件。例如，STIEGLITZ 等［34］指出，當(dāng)環(huán)境動態(tài)性提高時，保持組織惰性是有益的，過快地進(jìn)行調(diào)整和適應(yīng)反而不利于企業(yè)績效。MACDONALD 和EISENHARDT［35］的案例研究也顯示，保持耐性、相機(jī)而動，而不是過快地采取行動，有利于新企業(yè)通過探索找到合適的商業(yè)模式。以上研究進(jìn)一步深化了適當(dāng)?shù)淖兏锕?jié)奏與連續(xù)變革績效的關(guān)系。最近，OTT和EISENHARDT［31］的“決策編織”研究顯示，對如何連續(xù)變革而言，管理注意力的聚焦點(diǎn)以及不同活動領(lǐng)域的關(guān)系很重要。學(xué)者們還指出，連續(xù)變革游走于秩序與混亂的邊緣［2］，存在某些布朗運(yùn)動的特點(diǎn)［3，10］，需要高超的管理能力。例如，MACKAY 和CHIA［36］的失敗案例研究顯示，管理者并非高度理性，也非完全受環(huán)境擺布，其適度理性在面對持續(xù)涌現(xiàn)的、未預(yù)期的行動結(jié)果以及運(yùn)氣時，將面臨艱難的決策挑戰(zhàn)，失敗也在所難免。因此，要想實(shí)現(xiàn)連續(xù)變革的益處，除了需要保持變革節(jié)奏及相機(jī)而動的智慧外，卓越的管理和決策能力也必不可少。

綜上所述，在快速變化的環(huán)境或是新企業(yè)情境下，連續(xù)變革可能是良好績效的必要條件而非充分條件。把握變革的時機(jī)（timing）、節(jié)奏（pace）、頻率（frequency）和管理方法（how），對于連續(xù)變革取得優(yōu)良績效可能是必要的?？疾焐鲜鲆蛩氐目冃в绊懠氨澈蟮睦碚撨壿?，是未來研究的重要課題。

5 研究總結(jié)與未來研究展望

連續(xù)變革理論是在與傳統(tǒng)組織變革理論的比較與批判的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，是對傳統(tǒng)理論的有力補(bǔ)充?；诂F(xiàn)有文獻(xiàn)的梳理，本文嘗試總結(jié)連續(xù)變革的研究框架，如圖1所示。外部環(huán)境及組織內(nèi)部動態(tài)都有可能引發(fā)連續(xù)變革，使組織呈現(xiàn)出自組織、即興發(fā)揮、互動性適應(yīng)等特征，并表現(xiàn)為持續(xù)即興、持續(xù)組織、執(zhí)行性變革以及BROWN 和EISENHARDT［2］所謂的既非漸進(jìn)又非巨變的第三種變革模式，繼而組織在連續(xù)變革中不斷被重構(gòu)以獲取長期適應(yīng)性——往往以財務(wù)績效及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等過程績效來衡量。同時，有限的研究表明，組織、技術(shù)等情境因素可能會對連續(xù)變革過程產(chǎn)生調(diào)節(jié)作用，例如，WEICK 和QUINN［4］指出，連續(xù)變革難以在機(jī)械官僚組織中發(fā)生和發(fā)展。作為新興的理論，連續(xù)變革理論尚未引起足夠的關(guān)注［6］，無論是理論探索還是經(jīng)驗(yàn)研究都不夠豐富，除了前面提及的一些可能議題，還存在諸多值得探討的空間。

5.1 展望1：連續(xù)變革的變革機(jī)制研究

連續(xù)變革理論關(guān)注組織日常發(fā)生的小幅變化，并關(guān)注變革的經(jīng)常性。因此，這兩個方面存在研究機(jī)會。首先，目前學(xué)界對于組織內(nèi)微小變化不斷累積并升級為組織巨變的機(jī)制和路徑還知之甚少［12］。雖然已有研究從系統(tǒng)論、認(rèn)知與組織等多個視角進(jìn)行探索，但仍存在廣泛的空間。未來研究需要進(jìn)一步探討背后支撐起連續(xù)變革的各種機(jī)制，包括復(fù)雜系統(tǒng)演化機(jī)制、行動者的認(rèn)知機(jī)制以及提升適應(yīng)性的組織機(jī)制，并探究不同機(jī)制之間的相互作用。在這方面，逆向思考可能會有所幫助：微小變化為何沒能演化為大變革？哪些會，而哪些不會？原因何在？進(jìn)而從初始條件、促進(jìn)因素與抑制因素及因素間的相互作用等角度，對這些問題加以考察。與之相聯(lián)系，學(xué)者們也可以考慮借鑒SIGGELKOW［27］的理論（持續(xù)增補(bǔ)、線性變革等模式），探究連續(xù)變革的不同變革路徑及其適用情境。此外，以往研究在小變化的放大機(jī)制方面多強(qiáng)調(diào)管理者的重要作用，并未考察普通員工的價值。鑒于連續(xù)變革理論中的能動性假設(shè)以及普通員工在組織績效中的重要作用（如文獻(xiàn)［2］、文獻(xiàn)［6］），也可以考察不同層面的行動者（及其互動）在連續(xù)變革中發(fā)揮的作用機(jī)制。當(dāng)然，組織日常實(shí)踐中持續(xù)發(fā)生的變化最終能否制度化以及程度如何，均是有趣的實(shí)證命題，值得加以研究。

圖1 連續(xù)變革的研究框架Fig. 1 Research framework of continuous change research

其次，就變革的經(jīng)常性而言，既然變革具有高的發(fā)生頻率，那么，變革是否與環(huán)境變化保持一致就很重要［8］，因?yàn)樽兏锕?jié)奏對企業(yè)績效有重要影響［2，19］?，F(xiàn)有研究指出，組織變革存在基于事件定速的變革、基于時間定速的變革［19］以及基于期望定速的變革［18］等多種類型，但學(xué)界對后兩者卻知之甚少，可以進(jìn)一步探究。與變革節(jié)奏相關(guān)，從研究操作化的角度看，可以從變革的具體內(nèi)容/分析單位（如活動、流程、競爭策略等）入手，觀察和記錄組織慣例、產(chǎn)品創(chuàng)新、聯(lián)盟等微觀或中觀層次的調(diào)整，進(jìn)而考察這些調(diào)整因何發(fā)生和發(fā)展、如何管理這些變革以及這些變革的績效影響（包括短期和長期績效）等。上述調(diào)整既有市場層面（如推出新產(chǎn)品等市場競爭活動）的動態(tài)，也有內(nèi)部的動態(tài)（如培訓(xùn)慣例的變化），分別考察內(nèi)外部的調(diào)整變化、彼此間的相互影響及其績效影響機(jī)理，都是未來研究可以探討的議題。

5.2 展望2：新創(chuàng)組織的連續(xù)變革研究

TSOUKAS 和CHIA［5］認(rèn)為，組織既是變革發(fā)生的地點(diǎn)或情境，又經(jīng)由變革而產(chǎn)生和重構(gòu)。這個觀點(diǎn)對于正在形成中的組織——新企業(yè)而言，具有重要意義。不同于具有穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的已有組織，新企業(yè)是尋求可行商業(yè)模式的臨時性組織［37］，處于組織形成過程中。新企業(yè)很少有惰性，相反卻具有高度的可塑性［38］，因而，是發(fā)展連續(xù)變革理論的重要試驗(yàn)田。

針對已有組織的連續(xù)變革研究通常關(guān)注“自下而上”的變革以提升組織適應(yīng)性，面向新組織的連續(xù)變革研究則需要更多地關(guān)注對環(huán)境不確定性［17］和創(chuàng)業(yè)者個人不確定性［7］的權(quán)變利用。新企業(yè)比較依賴創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，來自他們的變革動因可能更為關(guān)鍵。只有吸收并解讀外部的信息，才有可能做出是否調(diào)整、如何調(diào)整以及調(diào)整時機(jī)等關(guān)鍵決策。因此，關(guān)注創(chuàng)業(yè)者的認(rèn)知（如利用啟發(fā)式、心智模式等進(jìn)行快速和有效決策）以及認(rèn)知與行動的頻繁互動［30］，關(guān)注其中的試錯、試驗(yàn)、拼湊、即興等學(xué)習(xí)機(jī)制［39-41］，都是挖掘新組織連續(xù)變革現(xiàn)象的重要線索。此外，RINDOVA 和KOTHA［9］曾指出，新企業(yè)之所以能夠連續(xù)變革，是因?yàn)閯討B(tài)能力和戰(zhàn)略柔性使其能夠及時響應(yīng)環(huán)境變化；然而，卻并未說明新企業(yè)如何培養(yǎng)動態(tài)能力和戰(zhàn)略柔性，未來可以進(jìn)一步探索。最后，新企業(yè)在連續(xù)變革的過程中保持可塑性的同時如何克服脆弱性，也是一個值得討論的議題。

6 結(jié) 語

如何對組織和組織變革進(jìn)行理解和概念化，直接關(guān)系到學(xué)者們研究組織變革問題的方式。以往研究僅關(guān)注顯而易見的組織巨變現(xiàn)象，而對組織日常實(shí)踐中持續(xù)發(fā)生的變化視而不見，是組織變革理論研究的一大缺憾［6，42］。因此，無論是否存在外部環(huán)境變化（客觀上是發(fā)生的），過去關(guān)注穩(wěn)定、線性且具有相對清晰的因果邏輯的簡單化的變革觀點(diǎn)，值得從新的角度審視。MACKAY和CHIA［36］通過案例研究令人信服地揭示了當(dāng)管理選擇與不穩(wěn)定的、涌現(xiàn)的、非線性的因素以及運(yùn)氣等交織在一起時，就形成具有多重因果關(guān)系乃至隨機(jī)游走的動態(tài)畫面，而這正是組織復(fù)雜現(xiàn)實(shí)的真實(shí)寫照。傳統(tǒng)的以間斷均衡為代表的理論模型無法解釋這些現(xiàn)象，理論發(fā)展與實(shí)踐需要均呼喚新的理論。連續(xù)變革理論就是近年來學(xué)者們探索的產(chǎn)物，它以時間為線索，將組織中不同層面（空間）的人物、行為、事件及相關(guān)情境因素聯(lián)系起來以呈現(xiàn)組織變革發(fā)生和展開的過程，不僅有助于對傳統(tǒng)組織變革理論的反思，也有助于從新的視角描述、解釋和啟發(fā)新時代的組織發(fā)展實(shí)踐。

當(dāng)然，研究連續(xù)變革也具有挑戰(zhàn)性。因?yàn)樽兓怯楷F(xiàn)的、微觀的、局部的和不顯著的（至少在初期），連續(xù)變革不易被觀察和跟蹤研究。但已有研究表明，理論演繹［4-6］、案例研究［2］以及歷史案例研究［12］等都是構(gòu)建連續(xù)變革理論的可選方法。此外，鑒于理解導(dǎo)致微小變化積累和放大為根本性變革的情境因素的組合非常重要［12］，采取定性比較分析法（QCA）有利于研究哪些情境因素的組合能夠產(chǎn)生特定的變革結(jié)果；QCA 也有利于研究新創(chuàng)組織的連續(xù)變革問題［30］。總之，如果希望了解組織（包括已有組織和新創(chuàng)組織）正在發(fā)生什么，以及這種無處不在的組織變革的模式，就需要對連續(xù)變革理論進(jìn)行持續(xù)的探究。前人已經(jīng)開辟了道路，但依舊存在廣闊的理論探討和經(jīng)驗(yàn)研究的空間，值得學(xué)者們對此加以關(guān)注。