翁文靜 黃夢嵐 孫麗麗 鄭秋錦 許安心

[摘 要]隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國生鮮市場的交易規(guī)模逐年擴(kuò)大。在互聯(lián)網(wǎng)生鮮電商的沖擊下，傳統(tǒng)生鮮超市急需通過轉(zhuǎn)型升級保留更多的市場份額。當(dāng)前，我國生鮮超市存在一線員工激勵不足、員工參與意識淡泊、采購成本較高和面對市場變化反應(yīng)不夠靈敏的問題。借鑒合伙人制度在永輝超市成功運(yùn)用，在阿米巴經(jīng)營模式的基礎(chǔ)上，提出構(gòu)建扁平化的新型組織形態(tài)、提倡“人人都是經(jīng)營者”理念、推行生鮮買手制度和充分賦能阿米巴團(tuán)隊的轉(zhuǎn)型升級策略，以期為傳統(tǒng)生鮮超市的發(fā)展提供一定的參考。

[關(guān)鍵詞]阿米巴經(jīng)營模式;生鮮超市;轉(zhuǎn)型升級

Abstract： With the rapid development of national economy， the transaction scale of fresh food market in China expands year by year.Under the impact of Internet fresh e-commerce，? traditional fresh supermarkets urgently need to retain more market share through transformation and upgrading.At present， there are some problems in fresh supermarkets in China， such as insufficient motivation of front-line staff， indifferent consciousness of staff participation， high procurement cost and insufficient responsiveness to market changes.Drawing on the successful application of the partnership system in yonghui supermarket， this paper， on the basis of the amoeba business model， puts forward the transformation and upgrading strategy of building a new flat organizational form， advocating the concept of "everyone is the operator"， implementing the fresh food buyer system and fully enabling amoeba team， in order to provide some reference for the development of traditional fresh supermarket.

Key Words： Amoeba Business Model; Fresh Supermarket; Transformation and Upgrading

阿米巴經(jīng)營模式由日本企業(yè)家稻盛和夫提出，其將公司分割成若干個阿米巴小組，每個小組有各自的經(jīng)營目標(biāo)，可以進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營和核算。阿米巴模式強(qiáng)調(diào)在全體員工共同參與的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)[1]。近年來，我國許多企業(yè)都引進(jìn)阿米巴經(jīng)營模式，并取得了較好的成效。在生鮮超市領(lǐng)域，生鮮巨頭永輝超市也試水阿米巴經(jīng)營模式，引入合伙人制度。從近些年來永輝超市的發(fā)展態(tài)勢可以看出，阿米巴經(jīng)營模式為永輝超市的高速發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支撐。面對互聯(lián)網(wǎng)生鮮電商的沖擊，研究生鮮超市如何通過阿米巴模式帶來成功的轉(zhuǎn)型升級將具有一定的現(xiàn)實意義。

一、生鮮超市發(fā)展現(xiàn)狀

生鮮超市是傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場的改良版，一般是指新鮮魚、蛋、肉等生鮮產(chǎn)品占比達(dá)到30%以上，并融入現(xiàn)代超市零售元素的專注于生鮮產(chǎn)品的賣場。生鮮超市的產(chǎn)生不僅給消費(fèi)者帶來更好的購物體驗，也加強(qiáng)了產(chǎn)品的安全性和質(zhì)量保證。同時，針對一些生鮮產(chǎn)品進(jìn)行深加工，更能滿足消費(fèi)者的多樣化需求。

我國生鮮市場消費(fèi)體量巨大。生鮮產(chǎn)品是國人飲食習(xí)慣中不可或缺的一部分，消費(fèi)者對生鮮產(chǎn)品的需求較高[2]。據(jù)統(tǒng)計，消費(fèi)者購買生鮮產(chǎn)品的頻率平均每周3次，其中水果果蔬類產(chǎn)品的購買頻率更是達(dá)到每周4.8次。自2013年以來，生鮮市場的交易規(guī)模持續(xù)保持6%以上的增長，如圖1。2019年，我國生鮮市場交易規(guī)模達(dá)到2.04萬億元，首次突破2萬億元大關(guān)（資料來源：iiMedia Research艾媒咨詢2019年中國社區(qū)生鮮行業(yè)市場運(yùn)行監(jiān)測報告）。

在移動端、移動支付的普及下，中國生鮮電商發(fā)展尋迅猛。在極光大數(shù)據(jù)公布的《2018年移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)數(shù)據(jù)研究報告》中顯示，生鮮電商行業(yè)滲透率同比增長173.7%，生鮮電商已逐漸成為消費(fèi)者購買生鮮產(chǎn)品的主要渠道。面對如此強(qiáng)有力的競爭對手，線下生鮮超市的轉(zhuǎn)型升級已迫在眉睫。2019年前三季度永輝超市營業(yè)總收入為635.43億元，同比增長20.59%（資料來源：永輝超市股份有限公司發(fā)布2019年三季度業(yè)績快報公告）。在超市行業(yè)總體呈現(xiàn)負(fù)增長的趨勢下，永輝超市的利潤率卻領(lǐng)跑整個行業(yè)，這與永輝超市的轉(zhuǎn)型升級分不開。近幾年，永輝超市引進(jìn)阿米巴模式，推行永輝合伙人制度，搶先布局全產(chǎn)業(yè)鏈并逐漸領(lǐng)跑O2O零售行業(yè)。合伙人制度為永輝構(gòu)建了更為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，并通過利潤分成、協(xié)商合伙和股權(quán)激勵等方式有效解決了永輝超市轉(zhuǎn)型過程中的激勵問題[3]。如圖2。

二、生鮮超市發(fā)展中存在的問題

（一）一線員工激勵不足

一線員工可謂是生鮮超市中的“主力軍”，從賣場管控到顧客對接，他們的工作表現(xiàn)與超市的形象掛鉤。盡管生鮮超市中一線員工的工作強(qiáng)度大，但他們的薪酬卻普遍不高，這導(dǎo)致了一線員工流動頻繁。由此帶來的員工工作主動性不強(qiáng)、工作態(tài)度冷淡等問題，往往給到店顧客帶來不良的購物體驗，對于生鮮電商沖擊下留住更多線下顧客是不利的。此外，一線員工由于文化水平、自身技能等方面的限制，缺乏對企業(yè)價值觀的認(rèn)同，組織承諾不高。在當(dāng)前“用工難、招工難、留工難”問題日益凸顯的背景下，如何更好地激勵一線員工是生鮮超市亟待解決的問題。

（二）員工參與意識淡泊

在生鮮超市中，一些員工在碼放生鮮產(chǎn)品時存在“往一邊丟、往一邊砸”的現(xiàn)象，員工尋求操作的便利性，卻造成超市產(chǎn)品的損耗以及對整體形象的影響。這類現(xiàn)象說明員工缺乏參與意識，沒有考慮到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在超市的日常運(yùn)營中，員工的自我驅(qū)動意識不足，即使一件事情的試錯成本很低，他們往往更傾向于按部就班，不愿意主動思考或嘗試一些新事物。傳統(tǒng)生鮮超市中的職權(quán)劃分是自上而下的，員工中的本位思想嚴(yán)重，在沒有被授權(quán)的前提下，員工很難參與到公司的實際運(yùn)營當(dāng)中。

（三）采購成本較高

生鮮超市的運(yùn)營成本較傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場沒有太大的優(yōu)勢，尤其是在采購方面。生鮮超市的采購方式包括配送中心統(tǒng)一采購和門店自行采購。供貨商和門店之間缺乏信息共享，采購過程中難以形成規(guī)模效應(yīng)。部分生鮮超市在采購中沒有固定的供貨商，供應(yīng)鏈成員之間合作的隨機(jī)性不利于長期關(guān)系的培養(yǎng)。這往往會帶來采購成本的增加，同時也削弱了對產(chǎn)品品質(zhì)和安全的把控。采購過程中，供應(yīng)鏈上下游缺乏一定的交流和溝通，也對供應(yīng)鏈運(yùn)作效率造成一定影響。

（四）面對市場變化反應(yīng)不夠靈敏

隨著每日優(yōu)鮮、蔬東坡、樸樸超市等生鮮電商的興起，前置倉模式、半小時達(dá)等字眼進(jìn)入大眾視野，生鮮市場的交易不斷向線上轉(zhuǎn)移[4]。新零售背景下，盒馬、永輝超市紛紛試水“超市+餐飲”模式，為門店坪效的提升又提供了新的思路。生鮮市場的快速發(fā)展正在倒逼傳統(tǒng)生鮮超市升級轉(zhuǎn)型。而在傳統(tǒng)事業(yè)制的公司制度下，面對瞬息萬變的市場，企業(yè)難以快速地作出反應(yīng)。不論是開啟送貨到家服務(wù)，還是改進(jìn)供應(yīng)鏈體系或是推出新的跨界經(jīng)營模式，都關(guān)系到職權(quán)的劃分和試錯風(fēng)險的承擔(dān)。當(dāng)這些權(quán)力和風(fēng)險轉(zhuǎn)移到員工個人身上的時候，員工的被動行為常常會導(dǎo)致傳統(tǒng)生鮮超市在轉(zhuǎn)型中遇到阻力。

三、阿米巴經(jīng)營模式下生鮮超市轉(zhuǎn)型升級策略

（一）構(gòu)建扁平化的新型組織形態(tài)

生鮮超市可以建立“大平臺+小前端+富生態(tài)+共治理”的新型組織形態(tài)，實現(xiàn)組織的靈活性，信息傳播的準(zhǔn)確性和快速性。打破傳統(tǒng)垂直型組織結(jié)構(gòu)，取消原有的生鮮超市事業(yè)部，按品類經(jīng)營將內(nèi)部組織劃分為若干個小團(tuán)隊，每個團(tuán)隊可以獨(dú)立決策、自主經(jīng)營。從而門店運(yùn)營效率的提高，組織中的各個環(huán)節(jié)也能形成良性的“類市場經(jīng)濟(jì)”運(yùn)行模式[5]。

在阿米巴經(jīng)營模式下，公司權(quán)力得到了真正的下放，每個阿米巴團(tuán)隊都擁有充分的自主權(quán)和自治權(quán)，如此形成真正意義上的“扁平化”結(jié)構(gòu)。值得注意的是，阿米巴模式賦予一線員工更多的決策權(quán)，提高服務(wù)顧客的效率。當(dāng)遇到批量購買的情況，阿米巴長可以現(xiàn)場決定是否可以提供優(yōu)惠，而不需要像從前一樣層層上報。此外，一線員工可以迅速應(yīng)對賣場信息的變化。當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量不如預(yù)期或競爭對手的價格優(yōu)勢明顯的時候，阿米巴團(tuán)隊可以自行決定是否調(diào)價并依據(jù)情況制定合理的價格。

（二）提倡“人人都是經(jīng)營者”理念

在阿米巴經(jīng)營模式下，推行合伙人制度。生鮮超市的員工可以通過合伙方式入股，除了固定薪酬還能享受利潤分成，使得一線員工的主觀能動性得到充分調(diào)動。員工在共享利益的同時也共擔(dān)風(fēng)險，成員之間相互監(jiān)督，提高了監(jiān)督管理效率和決策效率。

合伙人制度使得員工從“普通的打工者”轉(zhuǎn)化為“企業(yè)的經(jīng)營者”，思維方式的轉(zhuǎn)變提高了員工的主人翁意識[6]。參與感和歸屬感會在潛移默化中影響一線員工的日常表現(xiàn)，他們會更加細(xì)心地碼放產(chǎn)品，也會更加熱情地接待到店的顧客，對于生鮮超市的形象提升有一定的推動作用，從而留住更多線下消費(fèi)者。企業(yè)的發(fā)展靠少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要培養(yǎng)大量的管理人才。阿米巴經(jīng)營模式將生鮮超市組織分為若干個小團(tuán)隊，團(tuán)隊之間相互學(xué)習(xí)、共同糾偏。合伙人制度所帶來的身份意識的轉(zhuǎn)變，為人才的快速成長提供了優(yōu)越的環(huán)境和機(jī)制。合伙人在制定經(jīng)營目標(biāo)和承擔(dān)經(jīng)營結(jié)果的鍛煉過程中逐漸成長為企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)營人才。

（三）推行生鮮買手制度

越來越多企業(yè)導(dǎo)入或自主運(yùn)用阿米巴經(jīng)營模式，比如華為“班長的戰(zhàn)爭”、海爾“自主經(jīng)營體”和韓都衣舍“買手小組制”等。他們的共性是以顧客需求為導(dǎo)向，前端負(fù)責(zé)人“班長”、“自主體”、“買手”可以第一時間感應(yīng)市場變化。而在生鮮超市中，最重要的是生鮮產(chǎn)品質(zhì)量和安全的把控，因此推行生鮮買手制度十分必要。

生鮮買手分散于生鮮的不同品類，到全國各地踩點(diǎn)，選購符合條件的產(chǎn)品。作為超市供應(yīng)鏈底端的代理人，經(jīng)過多年的探索，他們對當(dāng)?shù)氐纳r產(chǎn)品更熟悉，能更好地掌握產(chǎn)品收獲時間、保證產(chǎn)品的鮮活度。由于生鮮買手深入貨源地、掌握產(chǎn)品特性，工作開展起來更加容易。因此，專業(yè)優(yōu)秀的生鮮買手常常成為生鮮超市之間爭奪的對象，導(dǎo)致買手的工作穩(wěn)定性不高。在推行生鮮買手制度的同時向買手發(fā)放股權(quán)激勵，通過合伙人制度，與買手們建立更為緊密的聯(lián)系[7]。這種做法不僅能保證買手團(tuán)隊的穩(wěn)定性，更能維持企業(yè)在生鮮產(chǎn)品方面的核心競爭力。

（四）充分賦能阿米巴團(tuán)隊

在阿米巴模式下，新的阿米巴組織打破原來的部門體系劃分，獲得更多的職權(quán)。生鮮超市應(yīng)充分賦能阿米巴團(tuán)隊，為團(tuán)隊提供自主開展工作的便利性。企業(yè)在搭建平臺的基礎(chǔ)上，制訂規(guī)章和制度，為阿米巴團(tuán)隊建立適當(dāng)?shù)娜蒎e機(jī)制，讓團(tuán)隊在不斷變化的市場環(huán)境中勇于嘗試和挑戰(zhàn)。

生鮮市場作為新零售布局的標(biāo)的之一，傳統(tǒng)生鮮超市應(yīng)該積極開拓線上市場，通過線上線下融合方式推動生鮮行業(yè)發(fā)展。當(dāng)新零售剛走進(jìn)大眾視野，永輝超市率先推出永輝云創(chuàng)，傳統(tǒng)生鮮超市開始朝著生鮮新零售轉(zhuǎn)型。阿米巴模式價值在公司孵化新業(yè)務(wù)板塊中體現(xiàn)得淋漓盡致。永輝超市充分賦能永輝云創(chuàng)核心團(tuán)隊，從前期規(guī)劃新公司業(yè)務(wù)和人員架構(gòu)，到后期二度孵化“超級物種”、“永輝生活”和“永輝生活到家”三大核心業(yè)態(tài)，核心團(tuán)隊自主經(jīng)營，自主決策，其思路更具一致性和連續(xù)性。

零售企業(yè)業(yè)績的持續(xù)增長離不開良好的供應(yīng)鏈體系打造[8]。從永輝和京東的合作，到阿里和蘇寧易購的聯(lián)合，依靠另一方的物流配送體系優(yōu)勢，為新零售拓展加碼。生鮮超市的發(fā)展不能將眼界和格局局限在自身的小范圍內(nèi)，要積極發(fā)動“多邊形外交”實施聯(lián)合采購，實現(xiàn)采購成本的縮減和經(jīng)營業(yè)績的提升。生鮮超市除了要充分賦能阿米巴團(tuán)隊，培養(yǎng)具有敏銳市場洞察力的合伙人外，更應(yīng)該把“合伙制”的思想放在生鮮超市的整體改革上，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)型升級，外部突破創(chuàng)新，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值增量。

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（責(zé)任編輯：顧曉濱 劉 茜）