BCG波士頓咨詢

人工智能、傳感器和數(shù)字平臺提升了學習的效率，但下一個十年，在學習速度上的競爭將不可避免。面對無常多變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)要做的不僅僅是預測和規(guī)劃，更應該關注探索和適應。因此，企業(yè)將越來越多地采用并擴大人工智能的使用，從而提高學習的競爭力。

過去十年間，全球商界格局發(fā)生了翻天覆地的變化。下一個十年，成功的關鍵或許與今日大為不同。

企業(yè)猶如一艘航母，自下海之日起便不斷歷經風浪。領導者應該如何帶領企業(yè)做好準備，在日新月異的環(huán)境下繁榮發(fā)展？企業(yè)這艘航母要想在下一個十年繼續(xù)劈波斬浪、安穩(wěn)前行，需要哪些“艦載裝備”呢？

裝備一：五條錦囊妙計助企業(yè)掌握競爭新邏輯

一個普遍的共識是，許多商業(yè)領袖都是在學習和體驗經典競爭模式的過程中成長起來的。

可以看到，大多數(shù)大型企業(yè)身處界限清晰的行業(yè)，銷售同類產品;他們通過追求規(guī)模經濟以及提升效率和質量等能力獲得優(yōu)勢;他們遵循的是周密分析、計劃和集中執(zhí)行的流程。

然而，傳統(tǒng)戰(zhàn)略已無法滿足當前的需求。幾乎所有行業(yè)的競爭都變得越來越復雜多變：行業(yè)界限逐漸模糊，產品和企業(yè)壽命也在縮短，技術進步和顛覆正在迅速改變著企業(yè)，經濟、政治和競爭的高度不確定性已經非常突出，并且在可預見的未來仍將持續(xù)。

除了傳統(tǒng)的規(guī)模優(yōu)勢外，企業(yè)需要在競爭新維度上角力，即改造可塑的環(huán)境、適應無常的環(huán)境，并在嚴苛的環(huán)境中生存。競爭的邏輯也已經發(fā)生改變，從產品和競爭對手固定不變的可測游戲變成了一個復雜、多變、跨越多個維度的游戲。此外，競爭風險也比以往任何時候都要高，調查顯示，排名前四分之一和后四分之一的企業(yè)之間的業(yè)績差距在過去60年中不斷擴大。

隨著21世紀20年代的到來，商業(yè)領袖們不但需要在短期內處理復雜的競爭問題，還必須超越當前的形勢，從更根本的層面上理解下一個十年決定輸贏的關鍵因素。BCG研究發(fā)現(xiàn)了五項新的競爭要務，它們將成為許多企業(yè)的關注重點（如圖1）。

學習速度：提高組織學習速度，產生“數(shù)據(jù)飛輪”效應

首先來看，在企業(yè)中，學習長期以來被認為是一件要務。正如BCG的創(chuàng)始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）50多年的洞察：隨著經驗的增長，企業(yè)通常能夠以預期的速度降低邊際生產成本。

但是，在傳統(tǒng)的學習模式中，知識通常是靜態(tài)不變的，比如怎樣更有效地制造一種產品或執(zhí)行一種流程。展望未來，企業(yè)有必要構建動態(tài)學習的組織能力，學習如何處理新事物，以及掌握利用新技術的學習方法。

如今，人工智能、傳感器和數(shù)字平臺提升了學習的效率，但下一個十年，在學習速度上的競爭將不可避免。面對無常多變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)要做的不僅僅是預測和規(guī)劃，更應該關注探索和適應。因此，企業(yè)將越來越多地采用并擴大人工智能的使用，從而提高學習的競爭力。

所得益處將產生“數(shù)據(jù)飛輪”效應：企業(yè)的學習速度越快，越能提供更好的產品、吸引更多的客戶和數(shù)據(jù)，從而進一步提高他們的學習能力。

例如，Netflix從視頻流媒體平臺獲取行為數(shù)據(jù)，經算法分析后自動為每位用戶提供動態(tài)的個性化推薦，這種方式改進了產品，延長了更多用戶在平臺上停留的時間，由此生成更多的數(shù)據(jù)來進一步推動學習循環(huán)（如圖2）。

學習改進靜態(tài)過程的傳統(tǒng)挑戰(zhàn)與促使整個組織不斷學習新事物的新要求完全是兩回事。因此，要想在學習上擊敗競爭對手，需要的不僅僅是將人工智能融入現(xiàn)有的流程和結構。

此外，企業(yè)還需要做到如下幾項。

1.制定一項涵蓋所有與學習相關的技術模式的數(shù)字化議程，包括傳感器、平臺、算法、數(shù)據(jù)和自動化決策。

2.將它們連接到綜合學習架構中，這些架構能夠以數(shù)據(jù)速度進行學習，不受較慢的分層決策阻礙。

3.開發(fā)新的商業(yè)模式，能夠創(chuàng)建并執(zhí)行動態(tài)的個性化客戶洞察。

生態(tài)系統(tǒng)：利用綜合生態(tài)系統(tǒng)

傳統(tǒng)的競爭模式離散企業(yè)生產同類的產品，并在界限明確的行業(yè)內進行競爭。企業(yè)現(xiàn)在有機會讓市場朝著對自己有利的方向發(fā)展，但只有通過與其他的利益相關方協(xié)作才能實現(xiàn)。

基于生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)作，新型工業(yè)架構正在形成。這種復雜的、半流動的企業(yè)網絡對傳統(tǒng)的商業(yè)假設提出了挑戰(zhàn)。

首先，生態(tài)系統(tǒng)模糊了企業(yè)的界限。例如，優(yōu)步（Uber）和來福車（Lyft）等平臺業(yè)務嚴重依賴“零時經濟”的勞動者，他們不是直接雇員，而是臨時的自由職業(yè)者。

其次，生態(tài)系統(tǒng)模糊了行業(yè)界限。例如，汽車生態(tài)系統(tǒng)不僅包括傳統(tǒng)供應商，還包括網聯(lián)、軟件和云存儲供應商。

再者，生態(tài)系統(tǒng)模糊了合作者和競爭者之間的區(qū)別。例如，亞馬遜雖然和第三方商家之間存在著共生關系，但同時也通過銷售自有品牌與這些商家進行競爭。

幾家數(shù)字巨頭已經證明，成功地協(xié)調生態(tài)系統(tǒng)可以產生高額回報。事實上，世界上許多規(guī)模最大、利潤最高的企業(yè)都立足于生態(tài)系統(tǒng)業(yè)務。

目前，還沒有一份完整的指南來教導企業(yè)如何效仿這些生態(tài)系統(tǒng)先行者，但一些先決條件變得越來越明確，具體表現(xiàn)如下。

1.在接受外部導向、通用平臺、共同進化、興起和間接貨幣化等原則的基礎上，采取完全不同的視角制定戰(zhàn)略。

2.明確企業(yè)在所屬的一個或多個生態(tài)系統(tǒng)中可以扮演的角色，并不是所有的企業(yè)都可以成為協(xié)調者。

3.確保企業(yè)可以為整個生態(tài)系統(tǒng)，而不僅僅是為自身創(chuàng)造價值。

實體和數(shù)字世界：實體和數(shù)字化交叉領域“混合”競爭

如今，最有價值和增長最快的是年輕的科技企業(yè)，它們運營的生態(tài)系統(tǒng)以數(shù)字化為主（如圖3）。在零售、信息和娛樂等消費者服務行業(yè)，唾手可得的數(shù)字成果似乎已被摘走。隨著人工智能和物聯(lián)網的迅速發(fā)展和滲透，實體世界的數(shù)字化進程可能會帶來越來越多的新機遇。這將促使科技企業(yè)進入到仍由老牌企業(yè)主導的領域，如B2B和涉及長期專業(yè)資產的業(yè)務。

在實體和數(shù)字化交叉領域，“混合”競爭已初現(xiàn)端倪，數(shù)字巨頭正轉向實體行業(yè)。例如，亞馬遜除了收購全食（Whole Foods）外，還開設了新的零售商店;谷歌則通過旗下子公司Waymo進入了汽車和交通行業(yè)。同時，老牌企業(yè)正在大力推進數(shù)字化，約翰迪爾公司（John Deere）斥巨資開發(fā)物聯(lián)網技術，在拖拉機和其他設備上安裝網聯(lián)傳感器，從每臺機器上收集數(shù)據(jù)并加以分析，利用獲得的洞察對設備進行更新或給用戶提供建議。

這些趨勢表明，年輕一代的數(shù)字原住民與傳統(tǒng)實體企業(yè)之間爆發(fā)了一場新的戰(zhàn)爭。過去十年，新興企業(yè)用純數(shù)字模型戰(zhàn)勝了許多老牌企業(yè)。但在下一個十年，新一輪的競爭或許更勢均力敵。科技企業(yè)不再享有一路綠燈的優(yōu)待，它們將不得不應對如用戶信任、數(shù)據(jù)隱私和監(jiān)管等棘手的問題，而這些問題在混合競爭的背景下，可能會變得更加關鍵。而老牌企業(yè)仍將繼續(xù)與制度惰性、可能長期存在的顛覆作斗爭，但他們能夠更好地利用現(xiàn)有的關系和現(xiàn)實世界中的專業(yè)知識。因此，商業(yè)世界中新一輪的“物競天擇”可能對數(shù)字原住民和老牌企業(yè)都是考驗，勝者將從這兩類企業(yè)中脫穎而出。

哪些因素會產生決定性的影響？企業(yè)要在混合競爭中取得成功，需要做到以下幾點。

1.與生態(tài)系統(tǒng)中活躍于客戶和供應商雙方的行動派建立牢固的關系。

2.重新思考現(xiàn)有的商業(yè)模式，以贏得新混合市場之爭。

3.學習并采用數(shù)據(jù)治理和算法的成功實踐來維護用戶信任。

想象力：發(fā)揮想象力來站穩(wěn)腳跟并發(fā)揮影響力

企業(yè)不能再寄希望于現(xiàn)有的商業(yè)模式來取得成功。許多經濟體的長期經濟增長率已經下降，人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，這種趨勢仍將繼續(xù)。隨著時間的推移，企業(yè)難以長期保有競爭取得的勝利果實。而且，市場的可塑性越來越強，增加了創(chuàng)新的潛在回報。因此，催生新創(chuàng)意的能力比以往任何時候都更加重要。

然而，對許多企業(yè)來說，創(chuàng)新是一項挑戰(zhàn)。惰性會隨著企業(yè)年齡的增加和規(guī)模的擴大而增長，致使創(chuàng)造和利用新思想變得更加困難。我們對世界各地企業(yè)的分析表明，越老牌、越大型的企業(yè)，其活力、可持續(xù)發(fā)展和再創(chuàng)新的能力就越弱（如圖4）。商業(yè)和管理理論強調的是一種“機械”的觀點，由效率和財務結果等容易測量的變量主導，并不關注創(chuàng)新。

為了克服這些挑戰(zhàn)，企業(yè)需要在想象力上進行競爭。想象力是創(chuàng)新的源泉。為了實現(xiàn)新的可能性，我們首先需要靈感（一個從不同角度看待事物的理由），然后是想象力（一種識別新可能性的能力，即發(fā)掘目前不存在但或許能夠成為現(xiàn)實的事物）。想象力是人類特有的能力，今天的人工智能只能理解現(xiàn)有數(shù)據(jù)中的相關模式。隨著機器可以自動完成越來越多的日常工作，管理者需要注重發(fā)揮想象力來站穩(wěn)腳跟并發(fā)揮影響力。

企業(yè)如何就想象力展開競爭？

1.關注異?，F(xiàn)象、偶然事件和類比推理，而不是常規(guī)事件，以激發(fā)靈感。

2.通過限制等級制度、授權員工進行試驗并提出富有想象力的建議等方式，促進創(chuàng)意的公開傳播和競爭。

3.成為一個“有趣的企業(yè)”，能夠輕松探索新的可能性。

適應力：從大局入手，迅速適應不確定性

展望下一個十年，許多方面都存在高度不確定性：技術變革正在顛覆企業(yè)，將新的社會、政治和生態(tài)問題推到風口浪尖;經濟體制面臨著來自社會分裂和政治僵局的威脅;社會越來越多地開始質疑經濟增長的包容性和未來的工作;氣候變化等全球性風險比以往任何時候都更加突出。

此外，深層次的結構性力量表明，不確定性不斷增大的時期可能會持續(xù)下去。技術進步不會減弱;人口趨勢預示著全球將步入一個經濟增長放緩的時代，進一步加重社會負擔;社會兩極分化也將繼續(xù)挑戰(zhàn)各國政府有效應對國家或全球風險的能力（如圖5）。

在這種情況下，預測和規(guī)劃變得越來越不可靠。企業(yè)領導者需要從大局入手，充分考慮經濟、社會、政治和環(huán)境，確保自己的企業(yè)能夠承受難以預料的沖擊。換句話說，企業(yè)需要有效地進行適應力的競爭。

如今，許多企業(yè)都面臨著生存挑戰(zhàn)。打造適應能力往往與效率和短期財務最大化等傳統(tǒng)的管理目標相悖。但要想在不確定的環(huán)境中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須將建設適應能力作為一項明確的優(yōu)先任務，具體任務如下。

1.為可能出現(xiàn)的一系列情景做好準備，確保戰(zhàn)略的穩(wěn)健性并提高風險承受能力。

2.打造一個能夠快速適應新環(huán)境的組織。例如，通過不斷嘗試來確定新的選項。

3.在全球經濟和社會面臨的重大問題上積極參與集體行動，以維持社會認可。

上述這些新的競爭形式相互交織、錯綜復雜。例如，具體協(xié)調生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)將在學習方面具有競爭優(yōu)勢，因為生態(tài)系統(tǒng)可以提供豐富的實時數(shù)據(jù)，數(shù)字平臺也有利于開展實驗。許多企業(yè)會利用混合生態(tài)系統(tǒng)中的伙伴關系來整合實體和數(shù)字資產，機器學習和自動化將加強人類對想象力的需求和關注。這些變化將給消費品業(yè)帶來更多的不可預測性，迫使企業(yè)為適應環(huán)境制定戰(zhàn)略。

而競爭的這五個新興要務揭示了“規(guī)?！钡男逻壿嫛Ｒ?guī)模不再只代表傳統(tǒng)價值，比如實現(xiàn)成本領先和優(yōu)化穩(wěn)定供給。相反，新的規(guī)模效應可以在多個維度上創(chuàng)造價值。企業(yè)可以生成和訪問的相關數(shù)據(jù)量的規(guī)模、從數(shù)據(jù)中提取學習量的規(guī)模、分散失敗風險的實驗規(guī)模，協(xié)作生態(tài)系統(tǒng)大小和價值的規(guī)模、企業(yè)創(chuàng)新的規(guī)模，以及緩沖意外沖擊的適應力規(guī)模。

企業(yè)不會自然而然地習得下一個十年所需的競爭能力。相反，領導者需要通過設計未來組織來創(chuàng)建這些能力。例如，通過打造自動化、算法式學習循環(huán)，通過人與機器協(xié)同合作，以及重新思考管理和領導力的角色。

裝備二：重塑未來組織的五大“必殺技”

在風云變幻的環(huán)境中，學習能力的重要性越發(fā)突出。但對于參與學習競爭的企業(yè)而言，僅僅采用人工智能是不夠的，因為人工智能只能在具體活動中加速學習。與以往的變革性技術一樣，要釋放人工智能和人類的全部潛能，企業(yè)需要進行根本性的組織創(chuàng)新。換言之，要制勝下一個十年，領導者需要將企業(yè)改造成新一代的學習型組織。

制勝下一個十年的組織將與今天的組織大不相同。他們善于應用不同的能力;運營的速度和影響的范圍也不再相同;為了實現(xiàn)目標，他們將涵蓋不同的結構與責任，采用不同的領導模式。

因此，企業(yè)需要重新設計和打造新一代學習型組織，實現(xiàn)幾個關鍵功能（如圖6）：隨時學習，實現(xiàn)人機完美結合，整合經濟活動，突破企業(yè)邊界，以及不斷推動組織發(fā)展。

然而，今天的組織是為更加穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境而設計，因此無法充分發(fā)揮上述功能。為了重塑組織以適應下一個十年的發(fā)展，我們需要五大技能（如圖7）。

技能一： 整合技術，實現(xiàn)無縫學習

如今的新興技術雖然無比強大，但如果只是用于簡化現(xiàn)有流程的各個步驟，帶來的不過是增量收益。組織的學習效率取決于根據(jù)新洞察采取行動的能力。傳統(tǒng)的組織因依賴人類的決策和等級制度而行動緩慢。

為真正將學習速度提升到算法級別，組織不僅需要實現(xiàn)自動化，還需要實現(xiàn)重點業(yè)務的“自主”。在傳統(tǒng)的自動化進程中，機器只是反復執(zhí)行預先設定好的程序。而在“自主”過程中，機器突破人為干預的瓶頸，可針對持續(xù)的反饋進行自主響應、學習，以及自適應。

自主系統(tǒng)可以結合多種技術，形成完整的學習循環(huán)。數(shù)字平臺的數(shù)據(jù)自動流入人工智能算法，算法會實時挖掘信息，生成新的洞察和決策。上述流程直接對接行動系統(tǒng)，在不斷變化的條件下持續(xù)優(yōu)化結果。這些操作可以產生更多的數(shù)據(jù)，循環(huán)反饋，然后結束循環(huán)，從而使組織能夠以算法的速度進行學習。

實際上，一些組織已經開始采用自主學習系統(tǒng)。例如，亞馬遜的定價與產品推薦引擎，以及其他幾十種功能都是由人工智能系統(tǒng)來操作，它們隨著新信息的產生不斷進行學習和適應。這些系統(tǒng)相互連接，因此來自企業(yè)某一部分的新數(shù)據(jù)或新洞察可以運用到其他職能部門，并做出相應的反應。

相比之下，固定的規(guī)則或逐級決策流程等傳統(tǒng)組織方法，可能會阻礙企業(yè)利用技術釋放快速學習的潛力。BCG對智能簡化的研究表明，今天的組織為了合作順暢，面臨著減少官僚作風和復雜性的要求。隨著人工智能和其他新技術的引入，領導者需要加倍努力簡化組織，進而實現(xiàn)自主學習以及人與人之間更高效的協(xié)作。

實操TIPS

企業(yè)進行自主學習可以采取的措施如下。

1.利用平臺、物聯(lián)網及其他新技術實時收集企業(yè)各方面的數(shù)據(jù)。

2.大規(guī)模部署人工智能，整合數(shù)據(jù)與決策系統(tǒng)。

3.將人類的等級制度從常規(guī)的、基于數(shù)據(jù)的決策中剝離。

技能二： 推動人類認知向更高層次的新活動發(fā)展

自主學習機器的廣泛應用會引出一個問題：在未來組織中，人類工作者將扮演何種角色？今天，人們普遍擔心技術會迅速顛覆未來的工作。為塑造未來并使組織學習能力最大化，企業(yè)需要將人類認知集中到獨特的優(yōu)勢上。

盡管人工智能充滿力量與潛能，但其在認知范圍內仍存在固有的局限性。面對規(guī)模龐大且錯綜復雜的數(shù)據(jù)，人工智能可以用極快的速度進行相關性分析（查明“是什么情況”），但卻無法在更高的層次進行推理，如進行因果推理（理解“為什么是這種情況”），或進行反事實思考（設想“如果不是這種情況，可能是什么樣”）。

人類應該將更多的精力投入到更高層次的活動中。例如，雖然相關性分析通常足以學習快節(jié)奏的重復行為，但對于政治、社會、經濟趨勢等變化較為遲滯的因素卻無能為力。這些變化因歷史背景與發(fā)展軌跡的獨特性而各不相同。也就是說，這些活動中沒有重復數(shù)據(jù)集，無規(guī)律可循。人類的能力，比如理解因果關系并從有限的數(shù)據(jù)中進行歸納，是解碼這些力量并相應調整組織的必要條件。

反事實思維也至關重要，因為企業(yè)越來越需要在想象力上展開競爭。現(xiàn)有的商業(yè)模式正在加速枯竭，長期增長趨勢放緩，這意味著企業(yè)必須不斷產生新想法，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但是，今天的企業(yè)通常是為了效率和短期投資收益最大化而設計的，無益于想象力的培養(yǎng)。組織需要促進個人與集體想象力的迸發(fā)。

蘋果公司是一個很有預見性的例子。1997年，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）回歸蘋果擔任CEO后，把設計作為公司的核心文化，改變了公司一直以來對工程與金融等職能的關注。通過專注于設計，利用人的創(chuàng)造力和想象力產生新的想法，蘋果公司能夠生產出包括iPhone在內的新產品，并最終成為世界上最有價值的公司。

除了想象力和理解非重復性事件之外，人類還有很多優(yōu)勢，比如組織設計、算法治理、設定道德標準和目標等。在這些人類主導的領域內，組織需要更有效地促進動態(tài)合作，充分發(fā)揮團隊潛能。企業(yè)需要創(chuàng)建一種鼓勵靈活決策和學習的環(huán)境來強調自我組織和實驗，而非單純依靠指令行事。

最后，組織需要認識到，這些新活動對認知能力要求很高，這在郵箱爆滿、無休止會議、信息無處不在的時代，尤其具有挑戰(zhàn)性。組織需要培養(yǎng)人們的反思能力，避免認知過載。

實操TIPS

組織如何幫助人們實現(xiàn)價值最大化？

1.讓員工了解新鮮和不規(guī)則的信息，以激發(fā)想象力。

2.留出時間進行無條理的反思。

3.推動新的工作方式，促進動態(tài)學習與適應。

技能三：重新設計人機關系

在混合型組織中，人類與機器需要以更有效的新方式展開合作。比如同時考慮多個層次或多重時間段的工作，以及需要社交互動的工作（在這方面，人類的作用遠超機器）。因此，組織需要重新設計人機關系，使二者相得益彰，實現(xiàn)最大化的協(xié)同效應。

當然，不同類型的工作與任務需要不同類型的人機關系。

在優(yōu)化或模式識別的工作中，特別是對速度和規(guī)模要求很高時，人類很可能要讓位于機器。例如，許多由零售貸款承銷商完成的工作，可以由人工智能完成，這種情況下，人類需要將注意力轉移到更高層次的新任務中，以增加價值。

對需要社交互動的工作而言，機器可以負責優(yōu)化工作，但人類擁有同情心和憐憫心，在信息傳遞方面仍然至關重要。例如，麻省理工學院（MIT）開發(fā)了一款機器人，可以根據(jù)病人的病史、日程限制以及過往的經驗，將護士與病人進行匹配，并有效分配產科病房內的稀缺資源。這樣一來，護士與醫(yī)生可以有更多的時間與病人進行直接互動，提供精神安慰與個性化看護。

在更需要創(chuàng)造力而非優(yōu)化的工作中，智能機器可以協(xié)助人類提升創(chuàng)造力與想象力。例如，創(chuàng)新和技術專家莫里斯·孔蒂（Maurice Conti）提出了“生成式設計工具”，可以根據(jù)一組預先設定的參數(shù)自動創(chuàng)建新的可能性，從而激發(fā)人類設計師的創(chuàng)造力。

在既需創(chuàng)造力亦需社交互動的工作中，人類將承擔許多與今天相同的核心責任，有針對性的人工智能應用程序可以幫助人類將技能發(fā)揮到極致。例如，谷歌與一家由谷歌前員工領導的初創(chuàng)公司合作開發(fā)了一款微引擎，運用人工智能為員工或經理提供個性化建議，從而提高他們的工作效率。

為了使這些新型的人機關系獲得成功，組織需要開發(fā)有效的人機交互界面，實現(xiàn)無縫合作?，F(xiàn)今的人工智能模型多為“暗箱”操作，設計的初衷并非是讓外界了解運行細節(jié)，因此很有可能削弱人類對機器的信任。組織需要通過開發(fā)和設計交互界面來克服這些障礙，這些交互界面將人工智能的決策過程透明化，讓人類可以理解并驗證機器的行為。同樣，在帶寬和復雜性方面，人類和算法很少匹配。此時，為人機交流選擇恰當?shù)某橄笈c壓縮程度至關重要。過度壓縮會潛移默化地抑制機器對人類創(chuàng)新的輔助，但壓縮不足則會導致機器脫離人類的控制。

實操TIPS

人機關系的前沿發(fā)展尚不明確，但一些新要求已經產生，具體如下。

1.根據(jù)面臨的挑戰(zhàn)來劃分任務和工作，部署正確的人機合作方案。

2.更集中地利用人機合作關系。

3.開發(fā)人類可以信任和理解的可解釋算法。

技能四：培育更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)

在傳統(tǒng)的生產模式中，企業(yè)以線性價值鏈的方式運營，產品的生產范圍很窄。經濟活動越來越多地在生態(tài)系統(tǒng)中進行，而生態(tài)系統(tǒng)由復雜、半流動的企業(yè)網絡組成，跨越了傳統(tǒng)的行業(yè)界限。

生態(tài)系統(tǒng)融合了各方參與者的信息和能力，增強了他們探索新路徑與認識市場的綜合能力，使企業(yè)能夠抓住前所未有的新機遇并快速開發(fā)新產品。在未來更加復雜難測的商業(yè)環(huán)境中，這些優(yōu)勢必不可少。

然而，實現(xiàn)這些優(yōu)勢需要一種全新的組織邏輯。細致入微的規(guī)劃和管理無法使生態(tài)系統(tǒng)取得成功。相反，組織需要具有適應能力，靈活應對生態(tài)系統(tǒng)發(fā)出的信號，例如采用靈活響應的內部流程。組織還需要開發(fā)塑造能力，間接影響生態(tài)系統(tǒng)朝著對自己更有利的方向發(fā)展，例如通過設計平臺激勵其他利益相關者以特定的方式行動。

生態(tài)系統(tǒng)不僅是一種開發(fā)與交付產品的新方式，還可以為組織的“后臺”提供新機遇?！傲愎そ洕保╣ig economy）越發(fā)重要，企業(yè)能夠大規(guī)模聘用外部自由職業(yè)者，從而增強靈活性，獲得更廣泛的技能。但是，人力資源共享平臺同樣需要采用間接的管理模式，而不是傳統(tǒng)的命令與控制式管理。

例如，荷蘭技術公司飛利浦將生態(tài)系統(tǒng)融入到很多業(yè)務中。在生產方面，其醫(yī)療保健部門參與了生態(tài)系統(tǒng)的幾個價值創(chuàng)造階段，包括集學術實驗室、機器人企業(yè)與初創(chuàng)企業(yè)于一身的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，以及一個基于遠程醫(yī)療應用的銷售和服務生態(tài)系統(tǒng)，連接了很多數(shù)字醫(yī)療合作伙伴。該公司還開創(chuàng)了一個人力資源共享平臺，叫飛利浦人才庫（Philips Talent Pool），積累了一批熟悉公司情況的自由職業(yè)者，還可以監(jiān)督他們的工作質量。

通過重新設計組織的內外部工作機制，建立靈活創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)可以更加富有活力，在更復雜的挑戰(zhàn)面前游刃有余。組織的各方面都要適應市場，才能學習和適應新機遇。組織還需要內部系統(tǒng)自動適應新信息，以算法速度進行學習與資源的重新分配。如果將這些能力結合起來，就可以創(chuàng)建一個“自適應企業(yè)”，根據(jù)外部環(huán)境不斷學習和發(fā)展（如圖8）。

實操TIPS

要利用組織內外的生態(tài)系統(tǒng)，領導者必須做到如下幾項。

1.引入外部合作方，開創(chuàng)共同愿景。

2.培養(yǎng)大規(guī)模合作與信息共享能力，例如平臺和應用程序界面（APIs）。

3.重新設計內部流程，更側重以數(shù)據(jù)為導向和靈活性，從而推動組織實現(xiàn)“自適應”。

技能五：重新思考管理與領導力

上述技能指向了截然不同的組織設計與運營方式，將會顯著改變領導力的角色。但是，管理者和領導者還需要關注幾個新的挑戰(zhàn)。

制定人工智能和自主機器的治理原則

隨著機器對學習和行動的影響越來越大，領導力在設定行為邊界與優(yōu)先級過程中的重要性不斷提升。

十年前，科技企業(yè)可以回避這些話題，因為新技術的前景與潛力使他們可以快速行動。隨著社會加強對技術的審查，有關治理、信任和道德規(guī)范的問題正成為人們關注的焦點，一些組織已經開始著手解決這些問題。例如，微軟公司設立了新的領導崗位，幫助企業(yè)學習如何在應用人工智能系統(tǒng)時遵循道德準則，包括公平性、問責制、透明性。

解鎖可持續(xù)的人類學習能力

隨著人類越來越關注高層次的思維，他們需要學習和實踐新的技能。這種轉變不是“一次性”學習，而是一種持續(xù)進化的能力。因此，學習需要融入到工作流程中，以應對不斷變化的需求，而非在職業(yè)生涯的開始階段一次性完成。組織還需要適當投入，與員工簽訂“學習合同”，致力于不斷發(fā)掘雙方的新技能、新角色。

引領生態(tài)系統(tǒng)

隨著組織向更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)擴展，領導者需要采用新的領導方式。采用“生物學”思維模式，認識到企業(yè)處于不可預測的復雜系統(tǒng)之中，需要嘗試新的管理方式，了解和適應環(huán)境，不能假設現(xiàn)有的知識已足夠應付未來的變化。同時，企業(yè)還要優(yōu)先考慮培養(yǎng)適應力，為難以預測的結果做好準備。

協(xié)調適應性組織

同樣，運營自適應企業(yè)需要從不同的角度看待組織領導力。領導者不應控制團隊，或直接干預運營，而應重組管理模式，設計一個復雜多變的人機系統(tǒng)，引導其取得豐碩成果。正如BCG前任首席執(zhí)行官John Clarkeson在1990年預測的那樣，這一過程可以理解為是領導者思維從“古典樂指揮家”向“即興爵士樂隊隊長”轉變的延伸。

管理者的日常工作將有所變化。傳統(tǒng)的直接決策式管理將會減少，因為組織中實際可被管理的方面正在減少。相反，管理者需要將自己視為教練而非決策者，把活動向更高層次轉移，例如塑造企業(yè)條件與環(huán)境。

裝備三：采用轉型的科學方法

為了制勝下一個十年，領導者必須對組織進行大刀闊斧地改革，使其脫胎換骨，蛻變?yōu)槿瞬排c技術相得益彰的混合學習型企業(yè)。轉型之路多險阻，企業(yè)若想擺脫當前局面，贏在未來，必當迎難而上，披荊斬棘。

以等級制度和人為決策為基礎的運營機制在許多企業(yè)中根深蒂固。企業(yè)需要重新設計內部流程，打造新的能力和商業(yè)模式，換言之，要有壯士斷腕的決心來開啟深度轉型。然而轉型并非一日之功，商業(yè)世界靈活多變的性質要求企業(yè)必須培養(yǎng)持續(xù)開展大規(guī)模轉型的能力，才能緊跟科技發(fā)展的步伐，應對愈發(fā)激烈的競爭。

但是，實施組織轉型的傳統(tǒng)方式往往收效甚微。人們普遍認為轉型管理是“一刀切工程”，基于貌似可信的經驗法則。但我們的研究表明，無論從短期還是長期來看，只有四分之一的轉型能取得成功，且成功率還在不斷下降。與此同時，轉型的風險極高。對于一場超大規(guī)模的轉型而言，成敗之間有著天壤之別，10年間的差距可能相當于公司的全部市值。

領導者需要采取全新的轉型方法：集實證、分析和新興技術于一體。換言之，領導者必須從五個著力點入手，實施新方法（如圖9）。

以實際的轉型項目為戰(zhàn)略依據(jù)

在考慮如何實施轉型時，許多企業(yè)領導者通常會依賴直覺或道聽途說的經驗。在典型的轉型項目中，項目設計、策略選擇、價值杠桿以及持續(xù)管理往往僅憑客戶調查、進度報告等主觀資料。但是，越來越多的可用數(shù)據(jù)以及新穎的分析方法讓企業(yè)可以憑借經驗來甄別行之有效的方法。我們稱之為“循證式轉型”。

我們對數(shù)百家歷經重大轉型的大企業(yè)進行了實證分析，獲得了寶貴的洞察。短期內，最成功的企業(yè)提出了令人信服的規(guī)劃，不僅可以提高效率，還能重振投資者期望（如圖10）。長期內，企業(yè)會采取行動促進收入增長，例如在研發(fā)上投入更多資金。綜觀全程，正式實施轉型計劃并對其投入資金、傾注心血的企業(yè)往往更成功。總而言之，與其被動求存，不如主動求變，后者更有助于企業(yè)提升業(yè)績。

為了制勝下一個十年，企業(yè)領導者可將循證式轉型法應用于所有類型的轉型，將轉型從迫不得已的應激措施轉化為制勝先機。例如，實證分析可以幫助企業(yè)順利收購并改造表現(xiàn)不佳的業(yè)務。我們的研究表明，雖然這種“并購轉機”的風險極大，但仍有一些成功的可循之法。其中包括當機立斷擂響轉型戰(zhàn)鼓，設立雄心勃勃的協(xié)同目標，聚焦關鍵性“軟因素”。例如，目標清晰的企業(yè)往往在轉型項目中表現(xiàn)更佳，證明了在轉型過程中調動員工士氣的重要性。

類似的方法還可以幫助企業(yè)應對不斷變化的外部環(huán)境，例如經濟衰退，雖然多數(shù)企業(yè)在經濟衰退期業(yè)績下滑，但仍有少數(shù)企業(yè)在逆境中蓬勃發(fā)展，歷史分析可以揭示其中的奧妙。

循證式轉型法具體步驟如下。

1.從全方位的歷史證據(jù)中汲取洞察，而非僅憑個人判斷或經驗法則。

2.打造分析能力，為企業(yè)量身定制并不斷優(yōu)化轉型戰(zhàn)略。

3.在組織上下營造緊迫感，為先發(fā)制人的轉型鋪路。

不同轉型、不同戰(zhàn)略

組織轉型通常被看作是單一類型的項目，人們認為一套轉型管理方案就足以應對所有情況。因此，大多數(shù)轉型方案都依照同一“配方”。例如，集中的項目辦公室、定期把脈、衡量預設的階段性目標，以及具有明確時間節(jié)點的一次性流程。

實際上，不同類型的組織轉型會面臨截然不同的挑戰(zhàn)和要求。領導者需要將企業(yè)轉型細分為不同模塊，找準方法，各個擊破。

轉型如同在“機遇的版圖”上行軍，每一步都指向不同的發(fā)展命運。企業(yè)試圖“更上一層樓”，即實現(xiàn)更高的業(yè)績。我們認為，領導者可從兩個維度來分析企業(yè)的轉型處境：目的是否明確（最終結果）？從起點到終點的路徑（手段）是否清晰？（如圖11）

深入分析挑戰(zhàn)可以得出五種轉型戰(zhàn)略，每一種都需要全然不同的轉型管理方案。

周密路線法：開展轉型的傳統(tǒng)方法。當企業(yè)的目標十分明晰，并且對轉型步驟胸有成竹時，適宜采用此方法。例如，匯豐銀行的目標明確—精簡業(yè)務，路徑也明確—退出非核心區(qū)域市場、消除冗余組織層次。這就是典型的以目標為導向的轉型方法：設定清晰的成本和利潤目標，匯報各項目標的完成進度，貫徹落實問責制度。

涉水過河法：適用于目標清晰，但路徑尚不明確的階段。例如，星巴克在2008年時已經意識到需要提高客戶忠誠度，但不知道具體應該如何操作。星巴克沒有制定周密的轉型計劃，而是采取了“摸著石頭過河”的方法來探尋最佳路徑，即在社交媒體等新興領域開展試點項目，不斷摸索總結，推廣那些可以帶來實質進展的舉措。

爬山法：適用于轉型路徑清晰，但最終結果不明的階段。例如，約翰迪爾公司（John Deere）對物聯(lián)網技術進行了開放式投資，它并沒有從一開始就設定最終目標，而是從前景向好的最小化可行產品起步，在深入探究這些產品的價值后，決定“以這些產品為基礎，開創(chuàng)更廣泛的周邊服務”，最終收獲了意想不到的成果。

偵察徘徊法：適用于企業(yè)對轉型的終點和路徑都茫無頭緒的時期（比如在尋找下一個重大探索機遇時）。日本Recruit公司制定了一項名為Ring的探索計劃，鼓勵所有員工對開拓新業(yè)務進行建言獻策，內容不局限于現(xiàn)有產品，還囊括“一切業(yè)務領域”。該計劃每年催生一千多個全新創(chuàng)意，其中一些最終被Recruit選中并培育為規(guī)模較大的業(yè)務。

脫身泥沼法：用于拯救陷入窘境的企業(yè)。轉型已成燃眉之急，它們不得不當機立斷、大刀闊斧地開展行動。例如，零售巨頭百思買（Best Buy）在2012年面臨嚴峻危機，因而下定決心：“要么轉型，要么毀滅”。換言之，該公司奉行大膽務實的舉措，盡管這些舉措沒有經過詳盡地評估，但卻是最有用的救命稻草。

大規(guī)模的轉型計劃（例如許多企業(yè)在未來十年勢在必行的組織重塑）要求領導者善于綜合運用上述策略，或循序漸進，或在不同業(yè)務部門同步推行。因此，企業(yè)需要培養(yǎng)全方位的應變能力。

推進所需轉型戰(zhàn)略的要領如下。

1.洞悉各種潛在的難點及攻克方法。

2.將復雜的轉型工程細分，因事制宜地制定戰(zhàn)略。

3.建立組織和領導力，同步推進多種轉型。

接受轉型管理中的不確定性和復雜性

長久以來，企業(yè)都以“機械”的思維方式來運行。這種思維默認“凡事皆可知曉、皆可計劃”，并且相信可以通過直接干預來完成所有必要的轉型。

然而，企業(yè)由人組成，各種互動往來，情況復雜多變。因此，企業(yè)與其它生物系統(tǒng)一樣，嵌套的是復雜的自我調節(jié)系統(tǒng)。低級別的系統(tǒng)（如個人）嵌在更高級別的系統(tǒng)（如團隊、業(yè)務部門、企業(yè)、行業(yè)、國家經濟體和社會）中，牽一發(fā)而動全身，任何一個部分的變化都可能對他方造成意料之外的、不可預測的影響。

如今，個體之間或系統(tǒng)間的互動愈發(fā)復雜，這是由于數(shù)字化帶動員工、企業(yè)和經濟之間的聯(lián)系日益緊密;生產活動開始在動態(tài)的多企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中展開，而非傳統(tǒng)的靜態(tài)供應鏈。因此，轉型管理中的機械手段越顯乏力。領導者需采用更“生物學”的工作方法推動轉型，這也是對可知和可控范圍的一種更現(xiàn)實的認識。

生物學工作法的原則如下。

1.辨別行之有效的工作法以適應不斷變化的環(huán)境，而非一味設計或推導靜態(tài)解決方案。

2.塑造組織環(huán)境，而非規(guī)定個人行為。

3.倡導各抒己見，而非嚴守標準。

4.統(tǒng)籌兼顧，放眼整體，而非優(yōu)化局部。

5.提升韌性，未雨綢繆，而非單一追求靜態(tài)效率。

以上原則為企業(yè)轉型提供了新思路。為了解決復雜任務（例如改變企業(yè)文化），直接干預（例如對個人下達強制命令）未必能帶來預期結果。而間接干預，比如改變思維方式、假設環(huán)境潛移默化地影響員工行為，通常被證實更有效，因為后者能觸發(fā)更深層次、更持久的行為動因。

生物學思維還可以幫助企業(yè)統(tǒng)籌協(xié)調外部變化，比如塑造商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中其它參與者的行為。比如，阿里巴巴在淘寶電子商務平臺的發(fā)展初期，意圖通過為小商家或缺乏經驗的賣家降低準入門檻來擴大產品范圍。該公司沒有選擇直接應對挑戰(zhàn)，而是建立了一所“淘寶大學”。

在此平臺上，成熟的賣家可以向新賣家提供經過認證的培訓材料。通過識別這種間接發(fā)力點，阿里巴巴從市場中集思廣益，更大規(guī)模、更加精準地將經商之道投放給潛在賣家，繼而提高了企業(yè)的服務質量。淘寶最終成長為全球最大的電子商務網站。

企業(yè)領導者如何在轉型管理中貫徹生物學思維？具體如下。

1.實事求是，合理區(qū)分哪些是可預測的，哪些是力所不及的。

2.倡導信任和互惠，協(xié)調利益沖突。

3.多做嘗試，推廣最富成效的舉措和方法。

巧用技術選拔合適的執(zhí)行人才

大規(guī)模組織轉型往往會催生對新能力的需求，企業(yè)可以通過將內部員工重新調崗或發(fā)掘外部人才來獲得新能力。為了高效地執(zhí)行轉型，企業(yè)必須懂得慧眼識珠，發(fā)掘員工的獨特才能，并將其與目標組織內的崗位精準匹配。

與大規(guī)模轉型中的諸多方面一樣，技能與崗位的匹配通常也基于對員工過往工作表現(xiàn)的主觀判斷，但新興科技正在開創(chuàng)新的可能。神經科學的發(fā)展以及測試技術的進步，幫助企業(yè)快速、大批量地識別員工的認知和情緒特征，這比自述報告或訪談得出的判斷更加客觀。如今，人工智能可以在大量的特征和崗位中識別并厘清特征與工作績效之間的復雜聯(lián)系。

例如，我們與pymetrics（一家使用神經科學和人工智能來幫助企業(yè)改善招聘流程的初創(chuàng)企業(yè)）以及印度商學院的TejPavan Gandhok教授合作開展了一項研究，用數(shù)字游戲來評估個人的認知和情感特征，測試他們在模擬情境中解決不同問題時的能力。研究發(fā)現(xiàn)，不同的神經特征可以有效預測不同情況下的成功，這表明新興科技的確可以在人才與新崗位的匹配中發(fā)揮作用。

我們還發(fā)現(xiàn)，只有極少數(shù)人可以在所有環(huán)境中都取得成功，由此推斷，企業(yè)應致力于將員工的技能與崗位高效、精準地匹配。

此外，不同能力所需的學習時長也有明顯差異。有些能力掌握起來比較快，企業(yè)可在一定時間內自主培養(yǎng)，但還有一些能力掌握起來非常緩慢，企業(yè)需借力東風，從外部獲?。ㄈ鐖D12）。

企業(yè)領導者如何確保擁有適合的能力成功推動轉型項目？具體如下。

1.客觀測評個人技能，明確各部門的人才需求。

2.基于不同能力的學習難度和市場現(xiàn)狀，決定是“外招還是內部培養(yǎng)”。

3.保持組織內部的技能多樣性，以應對全新挑戰(zhàn)。

借力新興科技推進轉型

隨著科技的進步，更多用于在復雜動態(tài)環(huán)境下管理轉型的工具將應運而生。面對未來十年的轉型之戰(zhàn)，勇于放棄既定模式并擁抱前沿科技的領導者更有可能率領企業(yè)大獲全勝。

新興科技的啟迪如下。

識別早期預警信號：要清楚何時、怎樣開展轉型并非易事。當傳統(tǒng)的績效指標亮起紅燈時，轉型往往為時已晚。在某些領域，科學研究已揭示出“早期預警信號”，這是一種可預測復雜系統(tǒng)中關鍵變化的高階模式。例如，在生態(tài)學中，干旱地區(qū)的植被種類分布情況是預示該地區(qū)即將完全貧瘠的跡象。只要方法得當，企業(yè)就可察覺變化來臨的早期預警信號（例如，當前的增長引擎即將失去動力時），并知曉如何應對。再例如，行業(yè)領先的建筑結構師事務所Thorton Tomasetti采用新的指標來衡量其活力，以便在財務業(yè)績指標發(fā)出警示之前察覺危機。

學習用“巧力”促行動：企業(yè)領導者要從機械方法轉向間接方法來應對不確定性和復雜性，就需要識別業(yè)務中不太明顯，但具備有影響力的杠桿。行為心理學的最新研究成果可以幫助領導者精準實施小規(guī)模干預，轉變員工行為，提升工作績效。例如，維珍航空在一項隨機實驗中發(fā)現(xiàn)，向飛行員規(guī)定燃油損耗目標并發(fā)出相關提醒，可幫助公司節(jié)省數(shù)百萬美元的成本。

利用新興轉型管理技術：隨著公司采用一系列更大范圍的轉型計劃，企業(yè)將需要新的方法來報告和管理這些計劃。新興技術可能會派上用場。例如，新的數(shù)字眾包平臺可以為企業(yè)的轉型舉措增添游戲化元素，并收集關于措施有效性的實時反饋。動態(tài)的計劃管理平臺可以讓領導者不斷調整轉型計劃的組合，而非堅守原有時間安排。

利用AI助推轉型：為了高效布局人工智能（通常稱為“數(shù)字化轉型”），許多企業(yè)正大刀闊斧地進行改革。但鮮有企業(yè)憑借人工智能本身的力量來推動轉型，相反，企業(yè)仍沿用主觀方法來設計和管理轉型計劃。

然而，在未來十年，具有前瞻性的企業(yè)將把日益強大的人工智能技術作為轉型的利器。例如，機器學習在預測某些混沌系統(tǒng)的變化方面（如天氣），已顯現(xiàn)出非凡的能力。類似的技術可以讓企業(yè)敏銳地察覺商業(yè)環(huán)境中的顛覆因素，還能實時診斷企業(yè)的“健康狀況”。例如，根據(jù)初創(chuàng)分析企業(yè)KeenCorp的一項研究，美國安然公司（Enron）內部電子郵件中的某些隱晦語義可以揭示出組織內部潛在的緊張氣氛，即使觀察者還不清楚欺詐內幕的具體程度，但至少能看出端倪。這種分析不僅可以用于防范法律風險，也能幫助企業(yè)防范戰(zhàn)略風險。

企業(yè)領導如何使用新興科技打造轉型優(yōu)勢？具體如下。

1.找到全新指標和分析法，為特定業(yè)務提供早期預警信號。

2.采用AI技術來優(yōu)化和強化轉型流程本身。

3.密切關注時下科技進步成果（比如生成AI算法、生物識別技術或控制理論），以識別新機遇。

企業(yè)想要制勝下一個十年，必須行在當下，大刀闊斧、持續(xù)不斷地發(fā)起轉型。但打贏轉型之戰(zhàn)絕非易事。若領導者能夠厘清轉型的復雜性，借力先進的科學技術和分析方法來攻克難關，那么奪取21世紀下個十年的勝利，指日可待。

裝備四：多樣性才是企業(yè)戰(zhàn)略的C位

的確，21世紀的第三個十年即將到來，我們將面臨復雜多變的地緣政治和經濟形勢，以及層出不窮的數(shù)字顛覆者。只有善學敏行的企業(yè)才能在下一個十年中乘風破浪、蓬勃發(fā)展。

那么，企業(yè)領導者如何確保自己的組織已厲兵秣馬、枕戈待旦，通過創(chuàng)新和重塑應對下一個十年中持續(xù)不斷的變革和挑戰(zhàn)？答案并不神秘，卻很難輕易掌握，那就是“多樣性”。

促進多樣性往往被看作是企業(yè)的社會責任，但它對于業(yè)務的重要性正日益凸顯。如果企業(yè)上下對不同的聲音和觀點兼收并蓄，就能夠更好地發(fā)奮創(chuàng)新、承擔風險、解決問題、走出失敗，化挑戰(zhàn)為機遇?？上У氖?，全球的多樣性進程，尤其在領導層，一直乏善可陳。

但現(xiàn)在不是心灰意懶的時候。企業(yè)若想在下一個十年妥善應對全球經濟的不確定性，并獲得競爭優(yōu)勢，領導者就必須把多樣性視作企業(yè)戰(zhàn)略的當務之急和重中之重。

直覺告訴我們，多樣性可以激發(fā)創(chuàng)新。當一個團隊的成員擁有大量共同點時，有可能存在“群體思維”的風險：觀點相似會導致自滿、停滯、甚至崩潰。這種同質化也阻礙了企業(yè)應對挑戰(zhàn)的靈活性。

事實證明，我們的直覺是正確的，多樣性的益處可以通過數(shù)據(jù)來佐證。BCG對全球1700多家企業(yè)展開調研，發(fā)現(xiàn)多樣性可以幫助企業(yè)拓展思路和選擇，從而提高創(chuàng)新能力，提升財務表現(xiàn)。BCG亨德森智庫近期的研究表明，性別多樣性不僅與業(yè)務增長息息相關，還可以作為企業(yè)未來增長潛力的先驗指標。

多樣化和包容型企業(yè)往往可以提出非同尋常的解決方案，催生更多的創(chuàng)意。因此，它們更有可能推出大獲成功的產品和服務，贏得更亮眼的長期發(fā)展。從長遠來看，發(fā)展是實現(xiàn)卓越的主要驅動力。在全球總體經濟增長出現(xiàn)下滑的大環(huán)境中，創(chuàng)新為企業(yè)自身的發(fā)展提供了必要的動力。

談到企業(yè)內部的“多樣性”，人們通常會想到性別、族裔、種族和性取向，這些維度的多樣性都有利于企業(yè)取得成功。但其他維度的多樣性也同樣重要，比如工作經歷、年齡、教育背景和族源。

認知多樣性（即協(xié)作者們看待問題和解決問題的方式不同）也是關鍵。BCG和pymetrics（一家致力于利用AI神經科學來消除招聘偏見的初創(chuàng)企業(yè)）開展了一項聯(lián)合研究，發(fā)現(xiàn)大型企業(yè)往往需要多樣化的認知能力，才能熟練運用不同類型的戰(zhàn)略，從經典型到適應型再到愿景型，以應對復雜多變的環(huán)境。

多樣性越豐富越好。企業(yè)實現(xiàn)多樣化的維度越多，創(chuàng)新能力越強。此外，當企業(yè)投資數(shù)字化創(chuàng)新時，多樣性的優(yōu)勢便會成倍增加，幫助企業(yè)獲得更大的投資效益。

此外，領導層的多樣性是重中之重。領導層的多樣性與企業(yè)整體創(chuàng)新水平之間存在明顯的關聯(lián)性。例如，領導層更多樣化的企業(yè)有近一半的收入來自過去三年新推出的產品及服務。這些企業(yè)的稅前利潤率也比領導層多樣化程度低于平均水平的企業(yè)高出9%。

還有最近一直受到高度關注的董事會多樣性的話題。董事會成員的多樣性可以為企業(yè)帶來更廣闊的思路，彰顯企業(yè)擁抱整體多樣性的決心。在某些國家，董事會中性別多樣性已成為強制性要求。董事會的出色治理始終離不開對多樣性的推崇，第一步就是吸收組織外部的人員。

雖然我們說最具創(chuàng)新能力的企業(yè)將在未來幾年占據(jù)優(yōu)勢，但這不足以使其高枕無憂。

技術的飛速突破、全球化局勢的復雜變化，以及國際政治的不確定性共同導致了商業(yè)環(huán)境的不可預測，企業(yè)的處境因而愈發(fā)艱難。無論是倒閉、接管還是其他原因，當今的上市公司中將有三分之一在未來五年內無法維持現(xiàn)有狀態(tài)。這一概率比40年前高出了6倍。

提高多樣性不僅可以推動創(chuàng)新，還可以增強企業(yè)的韌性（即在突發(fā)狀況下生存的能力）。韌性同樣是企業(yè)向下一個十年進軍的重要武器。多樣化企業(yè)在面臨意外變化和適應外部威脅時，比趨同的企業(yè)更勝一籌。

事實上，多樣性是可持續(xù)發(fā)展的自然界和社會體系的關鍵特征，包括企業(yè)。企業(yè)真正做到集思廣益時，將找到更多有效途徑來應對意外狀況。多樣性可以降低系統(tǒng)崩潰的風險，同時也是適應性進化的溫床。它可以令企業(yè)不斷改良和試驗產品、策略及商業(yè)模式，這是企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中保持健康發(fā)展的關鍵。

經歷較小的短期失敗時，優(yōu)勝者往往是那些有韌性的企業(yè)，他們可以從中汲取教訓并奮發(fā)向上。只要企業(yè)擁有眾多視角分析問題，能夠甄別出最佳的創(chuàng)意并采取行動，那么危機就會轉化為企業(yè)適應新變化的契機。

隨著商業(yè)環(huán)境愈發(fā)復雜多變，一套穩(wěn)定不變的戰(zhàn)略和執(zhí)行方式已經落伍。相反，企業(yè)需要利用不同方法，在不同的環(huán)境中披荊斬棘、斬獲佳績。這種持續(xù)的適應和調整將有利于企業(yè)在變化的環(huán)境中實現(xiàn)基業(yè)長青，因為僅注重傳統(tǒng)的戰(zhàn)略問題“我有多強大”已遠遠不夠，還要注重“我的強大可以持續(xù)多久”。

一位《財富》500強企業(yè)的高管每次召開管理層會議時都會利用一半的時間討論近期的失敗與教訓。亞馬遜的杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）也因善于總結失敗教訓而聞名。他向股東寫道：“失敗和發(fā)明是不可分割的雙胞胎”。企業(yè)的目的是不斷培育新方法，避免落入成功的陷阱，即過度依賴曾經的制勝方法，犧牲企業(yè)的未來。

實現(xiàn)職場多樣性一直是全球性難題（某些地區(qū)的情況更為嚴峻），領導層多樣性的進展尤為遲緩。盡管企業(yè)能夠通過提高多樣性的豐富程度或增加承諾來打動外界，但他們往往無法將其轉化為商業(yè)成功。

如果想要推動多樣性進展并釋放其潛力，領導者需為多樣性打造包容的工作環(huán)境。

多樣性已經成為企業(yè)領導者的頭等要務，但到目前為止，他們并沒有招納到足夠多樣化的員工，也沒能從現(xiàn)有的多樣性中獲得盡可能多的回報。

雇傭更多樣化的人才僅僅是第一步。領導者必須在多樣化的員工基礎上，打造一個包容的工作環(huán)境。換言之，如果企業(yè)不著力打造一個能夠釋放多樣性潛能的環(huán)境，不能確保產生和接受最佳的想法和實踐，那么多樣性對于企業(yè)而言將毫無意義。

最近，花旗集團首席執(zhí)行官邁克爾·考伯特（Michael Corbat）在談及打造包容工作環(huán)境所面臨的挑戰(zhàn)時表示：“在我看來，我們在招聘女性和少數(shù)族裔方面表現(xiàn)不錯，但我們并沒有創(chuàng)造出一個真正包容的環(huán)境，讓他們想長久地留下來?！?/p>

同生物進化一樣，企業(yè)若想利用組織內部的多樣性，就要甄別和推廣最佳方法。當這種適應性機制真正融入組織的環(huán)境和運營時，多樣性便可發(fā)揮作用。隨著時間的推移，由此產生的具有適應性和包容性的工作環(huán)境，更有利于企業(yè)匯聚和留住多樣性人才，比如能夠為打造持久的創(chuàng)新能力和韌性做出貢獻的領導團隊。

這種包容的環(huán)境需要具備五個因素：參與式領導，樂于傾聽和欣賞不同的觀點;首席執(zhí)行官帶頭將多樣性視作戰(zhàn)略重點;團隊之間頻繁坦誠地溝通;樂于擁抱新思想的文化;公平透明的雇傭政策，比如同工同酬。當企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)囊括以上五個因素時，就能享受到多樣性帶來的貨真價實的商業(yè)效益，為下一個十年做好準備。

建立和維護多樣性

領導者可能認為，企業(yè)提高了多樣性并打造出釋放多樣性潛能的環(huán)境便大功告成了。事實上，隨著時間的推移，建立和維護多樣性會變得愈發(fā)關鍵，將成為企業(yè)中長期發(fā)展的第一要務。例如，當領導層多樣化實現(xiàn)了30%時，企業(yè)更應該再接再厲，設立50%的目標。

四個步驟可以加速多樣化進程，打造企業(yè)的創(chuàng)新能力和韌性，具體如下。

第一，企業(yè)需坦誠回答兩個問題，并達成共識：一是在多樣性方面取得的進展，二是還需做出哪些努力。企業(yè)應傳遞出真正開展變革的緊迫感，確保員工時常聽到領導層的堅定承諾。

第二，樹立遠大、切實、具體的目標?，F(xiàn)在的多樣性戰(zhàn)略可能無法應對未來的挑戰(zhàn)，所以領導者必須根據(jù)具體需求來設定目標并且定期回顧。譬如，企業(yè)或許在領導層的性別多樣性方面邁出了一大步，但一項新的收購可能會提高對其他維度多樣性的要求，例如地理或學術背景。

第三，采用利于實現(xiàn)目標的具體舉措，包括像反歧視規(guī)定和偏見意識培訓等經過實踐檢驗的措施。此外，切忌忽視“隱藏的寶石”，即重要且有效，但容易被高層管理者低估的方法，以及對個別企業(yè)而言十分必要的特定措施，比如提高認知多樣性。

第四，營造真正歡迎每個人參與的企業(yè)文化，發(fā)掘多樣性員工的真正價值。多樣性和包容性的結合才能改變企業(yè)文化，解鎖員工的真實價值。創(chuàng)造一個包容的工作環(huán)境并非易事，這需要企業(yè)從上到下徹底改變企業(yè)文化，從而影響每位一線員工的日常工作體驗。要想營造包容性文化，企業(yè)必須聚焦以下五個關鍵的成功因素。

1.領導層作出承諾。無論何種轉型，都需要自上而下的改變，由高層領導和首席執(zhí)行官明確強調多樣性和包容性的同等優(yōu)先級地位。

2.得到一線管理者的支持。作為監(jiān)督一線員工的運營管理者，一線管理者必須支持這樣的改變。他們對直接下屬的日常生活影響最大，其參與能夠決定轉型的成敗，讓他們理解并接受這樣的文化改變至關重要。

3.宣傳最佳實踐。發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部的最佳實踐并利用這些閃光點是最有效的培訓。

4.絕不容忍不良行為。企業(yè)需要表明決心，包容十分重要。但企業(yè)也要清楚地闡明預期，激發(fā)全體員工的責任心。

5.衡量和跟蹤。有衡量才有改變。在員工調查問卷中加入關于包容性的問題，根據(jù)員工反饋來鎖定問題，診斷需要更多時間和關注度的領域，跟蹤企業(yè)文化轉型的進程。

提高多樣性“技術” 打贏人才爭奪戰(zhàn)

在下一個十年，吸引和留住人才以及填補領導崗位空缺的方法，將是企業(yè)成敗與否的有力預測指標。世界最大經濟體將面臨人才短缺的問題，特定類型的技術人才將更加稀少。到2020年時，30%的所需技能不存在于目前的人才儲備庫中，或者沒有受到重視。因此，企業(yè)必須在未來幾年內啟動持續(xù)的招聘、留任和再培訓戰(zhàn)略。

科技將對打造多樣化的未來員工隊伍產生巨大影響，結果有好有壞。譬如，人工智能可能會阻礙性別多樣性的進程。國際貨幣基金組織預測，與男性相比，女性目前從事的工作崗位更有可能被人工智能取代。

技術同樣可以幫助企業(yè)消除風險。例如，通過關注經驗模式，人工智能和基于神經科學的技能評估可以減少招聘過程中的偏見，從而擴充潛在的人才庫。

那些不去彌補多樣性弱點的企業(yè)將錯失吸引和留住頂尖人才的機會，無法從技術劇變中幸存。一項遠大的多樣性戰(zhàn)略，以及一個打造包容性工作環(huán)境的計劃，將培育出富有創(chuàng)新能力和韌性的企業(yè)，實現(xiàn)基業(yè)長青。

通過多樣性來提升創(chuàng)新能力和韌性對于制勝下一個十年至關重要。企業(yè)正普遍推動多樣性的發(fā)展，“多樣性”占據(jù)著每日頭條，也是商業(yè)戰(zhàn)略對話的常規(guī)話題。多樣性在很大程度上是企業(yè)的內部問題，應該是可控和可預測的，但它依舊未發(fā)揮全部的潛力，助力企業(yè)打造競爭優(yōu)勢。

對于所有行業(yè)而言，多樣性和包容性都是企業(yè)的發(fā)展要務，應當成為企業(yè)整體發(fā)展目標的核心。如果領導者成功推行了多樣性戰(zhàn)略，并打造出適宜多樣性蓬勃發(fā)展的工作環(huán)境，那么企業(yè)將獲得創(chuàng)新和發(fā)展，以及應對下一個十年沖擊的能力。

裝備五：收獲社會和商業(yè)價值雙贏

新的挑戰(zhàn)對企業(yè)和資本影響深遠。制勝下一個十年，管理團隊要以新方式參與競爭，既為股東帶來收益，也要創(chuàng)造共同利益。要想打開通往成功的新途徑，管理層需要轉變思維，根本性地重塑想象力和決策能力，不再僅限于跟可預測的損益表和穩(wěn)定股息流掛鉤，建立一個超越傳統(tǒng)的企業(yè)價值方程式。

在下一個十年來臨之際，企業(yè)正處于臨界點，出色的業(yè)績、良好的投資和卓越的領導者都面臨新的基準?？梢悦鞔_的是，優(yōu)秀的企業(yè)和投資既可以收獲具有競爭力的經濟效益，也可以幫助社會應對最艱巨的挑戰(zhàn)，并由此實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

許多機構投資者正在競相將環(huán)境、社會和治理（ESG）評估納入決策，并期望企業(yè)能夠就如何實現(xiàn)這些指標做出回答。企業(yè)投資于“使命”，并根據(jù)重要的環(huán)境、社會和治理（ESG）因素和可持續(xù)發(fā)展目標（SDG）來界定自身對社會的貢獻。另外，針對越來越多具有社會公德的消費者和業(yè)務需求，企業(yè)需要展示“好產品會對社會負責”，并圍繞一個值得信賴的使命來定位自己的品牌和形象。

企業(yè)須拓展競爭的價值維度

想要取勝，企業(yè)必須拓展對競爭的定義，增添環(huán)保、整體福利、經濟包容性和道德等新的價值維度。這就需要全新的商業(yè)模式，使循環(huán)經濟能夠獲得寶貴的資源，實現(xiàn)資源共享而非壟斷，擴大準入機會和包容性，并產生更多積極的社會影響。

有遠見的企業(yè)領導者能夠看到減輕環(huán)境和社會威脅所帶來的行業(yè)機遇，鼓勵集體發(fā)掘新的解決方案，塑造更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)，并加深利益相關者的信任。在企業(yè)利益遭到進一步破壞之前，這些行動對于鞏固社會認可度是必不可少的。

同以往的商業(yè)變革時代一樣，要想打開通往成功的新途徑，管理層需要轉變思維，根本性地重塑想象力和決策能力，不再僅限于跟可預測的損益表和穩(wěn)定股息流掛鉤，而是建立一個超越傳統(tǒng)的企業(yè)價值方程式。

我們的出發(fā)點是向員工灌輸鼓舞人心的使命，不僅能準確把握企業(yè)利潤之外的更大追求，還能賦予員工的日常工作以意義。然而，“使命”不是企業(yè)對過往成績的自我褒獎，而是企業(yè)根據(jù)自身的獨特屬性對社會貢獻的定義，它可以激發(fā)人們對企業(yè)和社會價值更廣泛、更進一步的認知。

有了使命，領導者可以弘揚鼓勵好奇心和勇氣的企業(yè)文化，以新的方式拓展商業(yè)模式，融入周圍的經濟、環(huán)境和社會生態(tài)系統(tǒng)。有遠見的領導者會努力改變現(xiàn)有的價值觀，打破季度財務報告的束縛，通過采用更均衡的評價標準，讓投資者和利益相關者參與到企業(yè)的業(yè)績中，證明他們的行動如何隨著時間推移，改變商業(yè)模式，實現(xiàn)更好的企業(yè)定位，并獲得回報和社會影響力。

CEO要兼顧價值和共同利益

在這里，我們圍繞六個必要條件來構建企業(yè)價值與共同利益齊頭并進的新道路。首先要重新定義企業(yè)戰(zhàn)略，然后是轉變商業(yè)模式，重整績效和評估機制，領導充滿使命感的組織，鍛煉企業(yè)的政治才能，提高董事會治理水平（如圖13）。

重新定義企業(yè)戰(zhàn)略

我們認為，很少有企業(yè)擁有針對新商業(yè)時代的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略可以在股東價值、企業(yè)壽命和社會影響力的交叉點上建立競爭優(yōu)勢（如圖14）。

因此，企業(yè)戰(zhàn)略的“質量”取決于它同時實現(xiàn)股東總回報和社會總影響力的表現(xiàn)。這種戰(zhàn)略將競爭的范圍擴展到能夠拉開差距，建立相對優(yōu)勢的多個社會價值領域。

它將“社會價值”融入新的商業(yè)結構、共享價值鏈和重建的生態(tài)系統(tǒng)中。它開放、擴大并深化市場，使市場更具開放性和包容性。它還呼吁結成聯(lián)盟，采取集體行動來應對環(huán)境和社會生態(tài)系統(tǒng)面臨的生存風險，從而擴大企業(yè)的業(yè)務范圍。

這種新型戰(zhàn)略將領導層的視角從“企業(yè)外部”轉向“社會內需”，提出通過提升企業(yè)和行業(yè)的能力、資產、產品、服務和生態(tài)系統(tǒng)來實現(xiàn)特定的可持續(xù)發(fā)展目標。戰(zhàn)略家在制定戰(zhàn)略的過程中應該考慮十個問題，確保抓住機會創(chuàng)造股東回報和社會影響力（如圖15）。

然而，新戰(zhàn)略不能簡單地嫁接到現(xiàn)有的商業(yè)模式上，商業(yè)模式本身也需要轉變。可持續(xù)商業(yè)模式創(chuàng)新（S-BMI）關乎的是更廣泛的利益相關者，社會環(huán)境背景下的系統(tǒng)改變，維持長期適應性優(yōu)勢的時間幅度，商業(yè)模式規(guī)模、生存能力和韌性的局限性，生產和消費的生命周期，以及實現(xiàn)盈利和可持續(xù)轉型的關鍵點。

轉變商業(yè)模式

我們觀察得出可持續(xù)商業(yè)模式創(chuàng)新的七種類型，有時也會搭配使用，所有類型都有可能提升財務回報和社會效益。

控制源頭。捕獲生產流程、產品或服務中投入的“社會價值”，以此拉開差距。社會價值可以包括更清潔的能源、可持續(xù)的實踐、保護生物多樣性、回收再利用、包容賦能的工作實踐、盡量減少浪費、數(shù)字化追蹤、公平貿易等。

控制整個周期。在產品的整個生命周期中創(chuàng)造社會影響力。這為企業(yè)提供了廣闊的競爭空間，企業(yè)需要系統(tǒng)分析可以提供最具競爭力和金融期權的商業(yè)模型。

拓展“社會價值”。在六個方面擴大產品或服務價值：經濟效益、環(huán)保、客戶福祉、道德內容、社會賦能、準入和包容。企業(yè)需要倡導新的標準，提高透明度和可追溯性，優(yōu)化市場營銷和市場細分，讓客戶關注產品更廣泛的價值并參與巨大變革，尋求溢價定價。在B2B產品中，幫助客戶將產品、服務和商業(yè)模型的全部社會價值融入他們自己的差異化以及環(huán)境、社會和治理目標中。

擴展價值鏈。擴展企業(yè)的價值鏈，將其疊加到其他行業(yè)的價值鏈上，由此擴大產品和服務的范圍，以及雙方的社會影響力，同時改變這種做法的經濟意義和風險。

激發(fā)品牌活力。將嵌入產品和服務、貫穿整個價值鏈（從原產地到客戶，從搖籃到墳墓）的所有累積社會價值進行數(shù)字化編碼、推廣和貨幣化。利用這些數(shù)據(jù)重新考慮差異化、品牌體驗、客戶參與度、價值定價、環(huán)境、社會和治理報告、投資者參與度，甚至是潛在的新業(yè)務。

本土化和區(qū)域化。簽約和重新連接全球價值鏈，以利益相關者青睞的方式，讓社會利益更貼近國內市場。

跨領域合作。創(chuàng)建包括公共部門和社會部門在內的模式，優(yōu)化企業(yè)的商業(yè)和社會主張，特別是在新興和快速發(fā)展的經濟體中。

優(yōu)化評估體系，增強透明度

為了評估和獎勵績效，為決策提供依據(jù)，管理者需要為一個更全面的商業(yè)價值方程式制定全新的評估體系。新的評估體系和報告不僅僅要規(guī)劃環(huán)境、社會和治理的重要性，還應該將企業(yè)和利益相關者的關注點引到有洞察力的衡量指標上，這些指標直接將企業(yè)獨特的目標、商業(yè)模式與企業(yè)創(chuàng)造的差異化價值和社會影響力等全部商業(yè)價值（FBV）聯(lián)系起來。這些指標對業(yè)績的評估將貫穿整個價值鏈，從前期投入，到后期使用周期，再到建立企業(yè)的整個社會足跡。

領導充滿使命感的組織

想要贏得并吸引最優(yōu)秀的人才，企業(yè)必須打造一個激勵人心的使命，不僅包括企業(yè)在利益之外的追求，還要賦予員工工作的意義。研究表明，具有使命感的企業(yè)擁有更高的員工敬業(yè)度，而更高的敬業(yè)度與更好的經濟效益相關。

因此，“使命”是招聘具有“使命意識”的員工、提高組織活力和績效的一件法寶。

但是，一個更強大的企業(yè)需要重新思考那些能夠真正在財務和社會指標上實現(xiàn)績效差異的技術和能力。企業(yè)不能再把可持續(xù)性和社會責任交給個別部門;相反，需要將這些考量納入整個運營和決策之中。

這就需要采用非傳統(tǒng)的商業(yè)技能來擴充直線業(yè)務，尋找具備系統(tǒng)思維、人類學、社會動力學、行為經濟學、可持續(xù)性和發(fā)展政策能力的人才。

鍛煉企業(yè)的政治才能

企業(yè)需要集整個行業(yè)和生態(tài)系統(tǒng)之力，才可協(xié)助解決社會面臨的最大挑戰(zhàn)，如減少塑料和食品系統(tǒng)的浪費。因此，有遠見的領導者會把行業(yè)運營權面臨的威脅，轉化為再造和發(fā)展的機遇。

就像對企業(yè)內部一樣，領導者將闡明一個令人信服的目標和愿景，即行業(yè)和生態(tài)系統(tǒng)如何能夠在確保行業(yè)壽命、盈利能力和韌性的同時，擴大社會總價值。

領導者將促進平臺的發(fā)展，培育具有競爭力的研發(fā)、普及解決方案、擴大準入和包容性、加強行業(yè)學習和標準，并在更大的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中培養(yǎng)能力。

企業(yè)將與公共部門和社會部門建立新的伙伴關系，使該行業(yè)能夠獨自完成的工作成倍增加，并為積極的社會變革塑造新的集體行動模式。

提高董事會治理水平

董事會需要培養(yǎng)新的能力，盡職盡責地引導管理層設定目標，充分發(fā)揮企業(yè)在社會中的作用。與目前的管理層一樣，大多數(shù)董事的職業(yè)生涯都致力于經濟效益，順帶考慮社會責任和可持續(xù)發(fā)展。

然而，在新的商業(yè)時代，CEO領導企業(yè)，需要對企業(yè)的財務、環(huán)境和社會效益負責，董事會需要接受有關社會需求和可持續(xù)發(fā)展目標方面的教育;他們需要在社會部門聘用具有不同技能和生活經驗的主管;他們還需要重組委員會、重建章程和政策，對社會效益進行監(jiān)督。他們必須高瞻遠矚，把控企業(yè)邊界和時間范圍，制定優(yōu)秀CEO的評判標準，洞悉運營的新風險和機遇，以及衡量業(yè)績。

這項宏圖偉愿需要我們重新思考業(yè)務布局，努力達成目標，并追求可持續(xù)的商業(yè)模式創(chuàng)新。這將為經濟增長、股東價值、造福社會和地球創(chuàng)造新的機遇。

CEO及董事會要么在競爭對手、客戶和監(jiān)管機構的逼迫下加入這項議程，要么主動響應，借此重塑企業(yè)和所在行業(yè)，拉動股價，創(chuàng)造巨大的影響力，為企業(yè)留下杰出的公益?zhèn)鹘y(tǒng)。