張維維

摘要：隨著全球環(huán)境問題越來越突出，各個國家都開始重視環(huán)保，我國也不例外。在“十二五”期間，國家對環(huán)保產(chǎn)業(yè)進行了長足發(fā)展的規(guī)劃，并將節(jié)能、環(huán)保和資源循環(huán)利用作為環(huán)保產(chǎn)業(yè)的三大支柱性內(nèi)容。與此同時，節(jié)能環(huán)保企業(yè)的財務(wù)管理方面也暴露出越來越多的問題，影響了企業(yè)的正常運營。文章以環(huán)保上市公司的財務(wù)風(fēng)險為主要探討核心，分析風(fēng)險的應(yīng)對策略。

關(guān)鍵詞：環(huán)保上市企業(yè);財務(wù)風(fēng)險控制;分析

一、我國環(huán)保行業(yè)上市公司財務(wù)風(fēng)險控制現(xiàn)狀

自2008年以來，我國政府對環(huán)保上市公司進行了政策性的扶持，使環(huán)保產(chǎn)業(yè)成為證券交易市場上不可忽略的板塊。同時，在市場經(jīng)濟作用和國家對環(huán)保事業(yè)的大力倡導(dǎo)下，環(huán)保企業(yè)得到了較快的經(jīng)濟增長，尤其是污水處理公司和節(jié)能設(shè)備公司在市場上成為市場需求的缺口。隨著技術(shù)的成熟與企業(yè)的逐步發(fā)展，我國大部分環(huán)保行業(yè)的上市公司已經(jīng)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》建立了財務(wù)風(fēng)險控制體系，以風(fēng)險為導(dǎo)向的COSO內(nèi)控框架也在上市公司中普及。

近年來，我國環(huán)保上市公司在動蕩的金融市場環(huán)境下，籌資成本上升、償債能力減弱，已經(jīng)成為環(huán)保公司主要的財務(wù)風(fēng)險問題。企業(yè)經(jīng)營管理受到外部市場的影響比較大，即便已經(jīng)建立了以控制環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督審計這六個要素為主要內(nèi)容的風(fēng)險內(nèi)控體系，但在實際操作上還存在很多問題，控制效果與預(yù)期不符。

二、我國環(huán)保上市公司財務(wù)風(fēng)險控制存在的問題

（一）控制環(huán)境不完善

實際上，我國環(huán)保公司在上市前已經(jīng)成立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理這四個基本決策機構(gòu)，獨立的董事制度是企業(yè)經(jīng)營管理的核心。但獨立董事在我國很多公司存在的作用并不明顯，而企業(yè)的審計委員會、財務(wù)部門的成員在人力資源配置方面還有待完善，企業(yè)內(nèi)監(jiān)督乏力，無法保證投資決策的科學(xué)性。此外，大部分環(huán)保上市公司是由國有企業(yè)改制后的國有控股企業(yè)，傳統(tǒng)的管理機制并沒有完全消除，甚至在人力資源上不乏存在著裙帶關(guān)系，影響了企業(yè)風(fēng)險管控的環(huán)境建設(shè)工作。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進

目前，我國環(huán)保行業(yè)正處于蓬勃發(fā)展時期，很多環(huán)保公司開始在全國設(shè)立分公司和子公司，企業(yè)擴張速度過于激進。高利潤給整個行業(yè)帶來了更激烈的競爭，一些企業(yè)對市場前景判斷盲目樂觀，沒有考慮到自身的財務(wù)狀況就盲目建廠、擴展業(yè)務(wù)，甚至將收益預(yù)算調(diào)整到40%以上，使企業(yè)的流動資金流通速度降低，整體的經(jīng)營目標(biāo)也偏離實際。例如，某環(huán)保上市公司在2018年年報中披露其項目財務(wù)數(shù)據(jù)，其中顯示截止2018年年底，企業(yè)項目在建工程總消耗額高達93.5億之多，比初期投入增加了50%。工程在建的過程中企業(yè)盲目擴大項目投資，造成企業(yè)內(nèi)資金短缺。而且，環(huán)保企業(yè)大多數(shù)承建的項目都是政府工程，項目周期比較長，資金回收時間也具有不確定性，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險也隨之增高。

（三）籌資渠道單一，收益波動性強

融資與收益是誘發(fā)環(huán)保上市公司財務(wù)風(fēng)險的主要因素。從籌資方面來看，在環(huán)保行業(yè)進入快速擴張時代以來，業(yè)務(wù)領(lǐng)域、項目規(guī)模的擴張需要大量的資金填補。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多環(huán)保上市公司的資金來源仍然以對外舉債、借貸的方式進行籌集資金，這一部分資金主要作為企業(yè)正常運轉(zhuǎn)以及大量投資活動的支撐。但隨著企業(yè)進一步擴張，外部金融市場進一步緊縮，企業(yè)的融資渠道也越來越狹窄，企業(yè)經(jīng)營所需的費用與融資能力難以保持平衡，資不抵債的風(fēng)險也隨之增加;從收益方面來看，企業(yè)的投資活動資金流出量與資金回流量不成比例，企業(yè)負債經(jīng)營和盈余虧損的情況比較嚴(yán)重、大部分環(huán)保上市公司的項目投資回收期一般在5～7年，項目投資在短期內(nèi)難以回收成本，甚至還要面臨市場、政策等方面的風(fēng)險，未來收益波動性強，企業(yè)的風(fēng)險進一步增大。

（四）內(nèi)部控制活動不具有可操作性

風(fēng)險評估是企業(yè)風(fēng)險管理的重要環(huán)節(jié)，但由于企業(yè)的風(fēng)險控制活動往往覆蓋了所有業(yè)務(wù)項目與經(jīng)濟活動，還需要全體人員的參與，執(zhí)行流程和手段比較復(fù)雜，在實際操作中出現(xiàn)了很多問題。例如，在授權(quán)和批準(zhǔn)方面企業(yè)沒有分離不相容崗位，也沒有建立比較完善的授權(quán)審批制度，內(nèi)部控制活動缺乏監(jiān)督和約束。中原環(huán)保公司曾為白鴿集團作為信用擔(dān)保，白鴿集團向中國長城資產(chǎn)管理公司借款，但由于中原環(huán)保公司沒有對這一業(yè)務(wù)活動制定詳細的政策和流程，對擔(dān)保事項的檢查程序過于敷衍，內(nèi)部控制管理力度不足。當(dāng)白鴿集團違約不歸還貸款本息時，中國長城資產(chǎn)管理公司對白鴿集團發(fā)起了訴訟，中原環(huán)保公司也因此受到牽連，造成了一定的經(jīng)濟損失。此外，企業(yè)對風(fēng)險控制的監(jiān)督環(huán)節(jié)沒有落實、財務(wù)評估角度單一等因素，也是環(huán)保公司財務(wù)風(fēng)險控制不力的原因。

三、環(huán)保上市公司財務(wù)風(fēng)險控制的具體對策

（一）完善控制環(huán)境

控制環(huán)境是指對環(huán)保上市公司財務(wù)風(fēng)險控制工作創(chuàng)造良好的環(huán)境基礎(chǔ)，而企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制必須得到管理層的重視，從而才能達到上行下效的效果。因此，企業(yè)必須完善控制環(huán)境，發(fā)揮董事會和審計委員會的作用，由公司管理人員和外部董事力量共同構(gòu)成董事會成員，發(fā)揮董事會的獨立性。同時，企業(yè)還要保證審計委員會獨立董事提名的公開公正，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特性選擇財務(wù)分散管理與集中管理相結(jié)合的方式，監(jiān)督企業(yè)財務(wù)部門的工作，確保財務(wù)管理職能能夠支持企業(yè)的正常運營。

（二）實施穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略

環(huán)保上市公司的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)定應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，平衡企業(yè)擴張與發(fā)展之間的關(guān)系，在完善各項管理制度的基礎(chǔ)上，制定或調(diào)整與企業(yè)實際經(jīng)營情況相適應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。同時，企業(yè)的決策管理層也要重視財務(wù)風(fēng)險，提升自身的管理能力，保證企業(yè)的投資決策都能站在企業(yè)長足發(fā)展的角度進行，統(tǒng)籌內(nèi)部管理體系，加強對子公司財務(wù)運營的監(jiān)管力度，并控制企業(yè)的舉債規(guī)模，從根源上降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。此外，企業(yè)對公司預(yù)期利潤的設(shè)定最好保持在行業(yè)的平均水平之內(nèi)，制定與經(jīng)營目標(biāo)相適應(yīng)的預(yù)算管理，避免高調(diào)冒進引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。

（三）拓寬投資渠道，規(guī)范投資決策

當(dāng)前，環(huán)保上市公司的融資方式極易受到外部市場的影響，不利于企業(yè)的長期籌資計劃。因此，企業(yè)要針對市場經(jīng)營籌資和項目籌資，通過提高自身的盈利能力增加企業(yè)的留存資金，有效利用企業(yè)的閑置資金彌補投資缺口，降低投資成本。另一方面，企業(yè)也可以針對現(xiàn)有的BOT項目尋找合適的融資工具，將企業(yè)繳納的養(yǎng)老基金或人壽保險基金與回收期比較長的項目進行周期匹配，解決資金緊缺的問題，加快資金回流速度。對于企業(yè)投資決策方面應(yīng)建立相應(yīng)的管理機制，尤其針對一些重大的投資項目，不但要在前期對項目的可行性以及是否符合國家政策規(guī)定進行全面調(diào)查，還需要企業(yè)按照規(guī)定實行集體聯(lián)簽制度，做好前期風(fēng)險評估工作。在項目交易階段要采用多階段交易的方式，依據(jù)工程量進行不同額度的投資交易，并對投資全過程進行跟蹤和監(jiān)督，確保收益與預(yù)期保持一致。

（四）提高風(fēng)險控制能力，制定完備的控制程序

基于風(fēng)險客觀存在于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展全過程中，因此，企業(yè)上下必須重視風(fēng)險控制工作，定期召開大會研討和識別風(fēng)險，將一些影響較大的風(fēng)險羅列出來。財務(wù)部門在后期可以采用風(fēng)險評估系圖、敏感性分析等方式對風(fēng)險點進行定性和定量化的分析總結(jié)，運用杜邦分析法或沃爾比重分析法等對財務(wù)報表進行多維度的探究，并合理運用風(fēng)險應(yīng)對策略，通過合理分散風(fēng)險或規(guī)避風(fēng)險等方式盡量降低企業(yè)的經(jīng)濟損失。另外，企業(yè)還要制定好財務(wù)風(fēng)險控制流程，完善審批授權(quán)制度，分離不相容崗位，并建立崗位責(zé)任制，嚴(yán)格控制企業(yè)的資金支出，對因個人因素造成的經(jīng)濟損失追究責(zé)任到崗位，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

四、結(jié)語

綜上所述，我國環(huán)保行業(yè)正是蓬勃發(fā)展時期，在享受國家政策支持的背景下，企業(yè)更要認識到當(dāng)前市場競爭以及內(nèi)部管理帶來的風(fēng)險問題，重視企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險控制。實行穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略，加強對投融資方面的管理，提高企業(yè)的風(fēng)險控制能力，促進環(huán)保上市公司更好地立足于經(jīng)濟市場中。

參考文獻：

劉之茵，薛亞杰.我國環(huán)保上市企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制研究[J].經(jīng)營管理者，2017（23）.

（作者單位：北控水務(wù)集團有限公司）