王秀琴

摘要：人力資源管理工作長期以來作為企業(yè)運用與內(nèi)部管理的核心工作內(nèi)容之一，是企業(yè)工作人員能否可以展現(xiàn)出最優(yōu)狀態(tài)的核心因素。就現(xiàn)代企業(yè)而言，最為關(guān)鍵的便是戰(zhàn)略資質(zhì)以及實力展現(xiàn)，而人力資源對于一個企業(yè)的未來發(fā)展具有不可小覷的作用與意義?；诖耍疚闹饕槍顧C制在企業(yè)人力資源開發(fā)中的運用進行研究與分析，僅供參考。

關(guān)鍵詞：績效管理;電力企業(yè);人力資源

引言

當前全社會都處于重要的戰(zhàn)略經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，旨在建設現(xiàn)代經(jīng)濟企業(yè)發(fā)展體系，而企業(yè)發(fā)展務必要全面改變計劃經(jīng)濟時期的經(jīng)營發(fā)展模式和人力資源管理策略，對此要加強人力資源管理，進一步完善企業(yè)的人才評價機制，對于給企業(yè)做出突出貢獻的人才一定的精神、物質(zhì)獎勵，這也就需要有科學規(guī)范的薪酬激勵機制作為支撐。在此背景之下，探索多元化激勵模式，更好地吸引人才、留住人才、發(fā)揮人才價值，是企業(yè)目前必須思考的問題。

1人力資源薪酬管理中績效考核工作容易出現(xiàn)的問題

雖然當前有一眾大小企業(yè)都在應用績效考核的薪酬管理方式，但是絕大多數(shù)的企業(yè)沒有真正了解績效考核式薪酬管理制度的深層次作用，仍然是照貓畫虎，簡單的應用績效考核來激勵員工盡可能多為企業(yè)創(chuàng)造效益和價值，誠然，這種績效管理形式也對員工的工作積極性有較強的促進作用，但是這沒有完全實現(xiàn)績效考核工作實施的全部目標，從現(xiàn)代化企業(yè)人資薪酬管理工作具體內(nèi)容來看，實施績效考核制度應該達成以下幾個目標，分別是，達成績效目標、挖掘問題、分配利益、促進成長、人員激勵。

一是達成績效目標，該目標可以是階段目標也可以是整體目標，雖然當前很多企業(yè)在實施績效考核的過程中制定了相應的績效目標，但是具體的目標要么過于樂觀要么過于悲觀，很難真正設計出一個在充分發(fā)揮自身價值之下能夠?qū)崿F(xiàn)的科學績效目標。

二是績效考核機制不科學?？冃Э己耸悄壳按蠖鄶?shù)企業(yè)所選擇的一種薪酬激勵模式，不過因為長時間都未曾更新改變，現(xiàn)行的績效考核已經(jīng)無法適應目前所經(jīng)營的業(yè)務管理機制，考核評價模式長時間沒有發(fā)生變化，很多從事著高風險、高體能消耗工作的職工所獲得的報酬跟低風險、低勞動投入的職工獲得的薪酬處于同一水平，進而導致高付出的職工產(chǎn)生了不公平的心理，極大地降低了他們的工作積極性。這也暴露出來了目前的績效考核機制的欠缺，即員工績效考核體系無法全面地評價一個人的勞動和報酬之間的比例，導致員工對企業(yè)薪酬體系滿意度大大降低，最終造成人才流失。

三是分配利益，績效考核制度讓員工的薪酬整體分為了兩大部分即固定工資和績效工資，而績效工資正式員工通過價值的實現(xiàn)來爭取到的與自身付出相匹配的薪資部分，這就相對合理的進行了利益分配，這一部分是當前企業(yè)績效管理工作中目標實現(xiàn)效果較好的一部分，但是也存在平均主義思維比較嚴重的情況，我們制定績效考核制度本就是為了讓做的更好地員工得到更多，而不是秉承著“老好人”的思維破壞利益分配的合理性[1]。

2人力資源薪酬激勵策略優(yōu)化

2.1優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)能有效的提升員工的積極性，因此，企業(yè)需要協(xié)調(diào)崗位薪酬與績效薪酬之間的比例。績效工資雖然能提升員工的工作熱情，但也不能就此打破兩者間的平衡，因為績效工資具有較強的波動性，如果績效薪酬過高就會增加員工的不安全感，如果績效薪酬過低則會使員工的積極性受到挫傷。因此，企業(yè)需要根據(jù)市場波動和自身的實際情況來平衡績效薪酬和崗位薪酬之間的比例，在提供員工安全感的同時，使員工不斷的努力工作來提升自身的薪酬。

2.2完善考核體系，將結(jié) 果 與薪酬分配掛鉤，持續(xù)發(fā)揮薪酬的激勵功能

結(jié)合目標管理，形 成 立 體 化的績效考核體系。在許多情況下，員工的低績效業(yè)績，并不是因為員工的能力因素或消極因素，而是因為目標的不確定性，國有企業(yè)應結(jié)合行業(yè)和企業(yè)實際，形成立體化的績效考核體系，完善企業(yè)內(nèi)部的考核管理制度，即以集團下達的目標任務為主體框架，結(jié)合自身實際情況形成企業(yè)發(fā)展的總體目標———構(gòu)成面，總體目標分解成二級單位（部門）管理目標———構(gòu)成線，再將二級單位（部門）管理目標分解成個人量化考核———構(gòu)成點，實現(xiàn)點-線-面的有機結(jié)合[2]。

抓 住 KPI，完善 細 化考 核 指標體系。國有企業(yè)應根據(jù)縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結(jié)合業(yè)務流程的原則來分解和細化考核內(nèi)容，所有考核內(nèi)容盡可能設置相應的可量化和可操作的考核指標，考核指標從任務績效完成、管理效能實施、戰(zhàn)略重點導向三個維度進行細化。個人考核指標主要從工作業(yè)績、素質(zhì)能力、行為態(tài)度三個維度細化，形成客觀公平、全面系統(tǒng)的考核指標體系，同時，在具體實施過程中，應根據(jù)考核實施細則，明確重點工作和關(guān)鍵考核指標，細化考核程序、考核方法和考核計劃，確?？冃Э己斯ぷ髀涞綄嵦帯?/p>

2.3明確績效目標

我認為，我們在制定績效目標的過程中一定要重點對長期績效目標進行規(guī)劃，同時應該科學分析近期相關(guān)績效實際數(shù)據(jù)并且綜合當前市場波動狀況來制定一個合理的績效目標[3]。

2.4完善并健全薪酬激勵體系

薪酬激勵的模式是多種多樣的，不論企業(yè)在發(fā)展中選用了哪一種激勵策略，最終的呈現(xiàn)效果都會具有不同特點，所以要求企業(yè)在制定薪酬激勵策略的時候必須結(jié)合自己的行業(yè)特點進行。首先，對于員工的績效考核工作來說，要本著客觀、公正的原則發(fā)揮薪酬體系所具備的基礎(chǔ)功能;其次，對于在自身工作崗位中做出了卓越成績或者有特殊貢獻的員工，應該結(jié)合其貢獻的大小給與定制化的獎勵，在企業(yè)中營造獎勵氛圍;最后，要進一步對企業(yè)的人力資源體系機構(gòu)進行優(yōu)化，在所設計的獎勵體系應用之前應該做好宣傳教育工作，要認真耐心地傾聽基層員工的建議和意見，引導員工樹立正確的思想價值觀念，促進其認識到開展此項工作的意義，讓其主動接受并提高工作效率。

2.5對考核結(jié)果進行及時、有效的反饋

公司開展績效考核的另一核心目的便是要幫助員工認清自身能力以及在工作中的表現(xiàn)尚存在哪些方面的缺陷，以此為員工不斷地提升自我指明方向。因此，為確保以上目標的順利達成，則績效考核的實施還需對后續(xù)的結(jié)果反饋給予高度重視，一方面，要讓被考核人員清楚績效考核結(jié)果，以便根據(jù)結(jié)果反饋來糾正工作中的不良行為;另一方面，則是為了促使員工始終秉持端正的工作態(tài)度，并使其對自身工作情況產(chǎn)生一個更加全面的認知，以此既有助于促進考核目標的順利達成，又能為公司的健康發(fā)展做出突出貢獻[4]。

結(jié)束語

總之，企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中要重視自身薪酬激勵機制的策略，要時常檢查機制的執(zhí)行情況，和企業(yè)目前所開展的業(yè)務活動相對照，多傾聽來自員工們的意見和關(guān)注社會評論，多角度思考、多元化創(chuàng)新，根據(jù)職工的意見進一步完善現(xiàn)有的薪酬激勵機制，讓其能夠進一步調(diào)動員工們的工作積極性，在防止人才流失的同時吸引更多優(yōu)秀人才參與到企業(yè)發(fā)展建設當中，為企業(yè)的長久可持續(xù)發(fā)展奠定良好的內(nèi)部管理環(huán)境。

參考文獻：

[1]?李正，盧志偉.電力企業(yè)人力資源績效管理存在的問題及有效措施探討[J].營銷界，2019（39）：247-248.

[2]?嚴劍輝.人力資源管理中的薪酬管理[J].農(nóng)電管理，2019（09）：48.

[3]?高森.電力企業(yè)員工薪酬福利管理存在的問題與對策[J].企業(yè)改革與管理，2019（16）：61-62.

[4]?繆良交.電力企業(yè)人力資源績效管理存在的問題及有效措施探討[J].企業(yè)改革與管理，2019（15）：82+86.

（作者單位：國網(wǎng)山西省電力公司陽泉供電公司）