以服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展為目標(biāo)的績效管理

劉克

摘? ?要：績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，可以提升企業(yè)管理水平，助力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，增強企業(yè)核心競爭力。文章圍繞“以服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展為目標(biāo)”的績效管理，在舉措、實施效果等方面進(jìn)行了研究和實踐。

關(guān)鍵詞：績效管理;轉(zhuǎn)型發(fā)展;人力資源

人才資源是企業(yè)的第一資源，實現(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，是人力資源管理的重要任務(wù)，通過有效的績效管理制度，引導(dǎo)、激勵員工工作重心與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，提升企業(yè)核心競爭力。

1? ? 實施背景

1.1? 服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的需要

隨著國家供給側(cè)改革的深入，鋼鐵行業(yè)向生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品與綠色高效生產(chǎn)轉(zhuǎn)型。南京鋼鐵股份有限公司積極響應(yīng)國家號召，主動謀求企業(yè)向創(chuàng)新型、多元化組織發(fā)展。2016年以來，著力拓展新材料、綠色環(huán)保、智能制造、“互聯(lián)網(wǎng)+”等新產(chǎn)業(yè)版圖，立志成為鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的引領(lǐng)者。戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)依賴企業(yè)各個部門以及各個員工的一致努力。在行業(yè)與企業(yè)轉(zhuǎn)型的雙重背景下，南鋼需要一支國際化、高技能、復(fù)合型的人才隊伍，而優(yōu)化人才評價是企業(yè)人才隊伍建設(shè)中的重要一環(huán)，有效的績效管理反饋能夠持續(xù)性地篩選符合企業(yè)戰(zhàn)略的人才。轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期對績效考核的應(yīng)用與反饋提出了更高要求，此時推動績效管理優(yōu)化尤為迫切。

1.2? 提高管理水平，建立高效、溝通型管理模式的需要

在追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程中，公司原有的傳統(tǒng)制造業(yè)管理模式受到了挑戰(zhàn)。上級與下屬之間不再是單向的命令者與執(zhí)行者的關(guān)系，而是項目管理者與參與者。這一轉(zhuǎn)變對管理者的管理藝術(shù)與溝通技巧提出了更高的要求。管理者需要與下屬共同制定計劃，在計劃實施過程中，管理者對員工及時進(jìn)行指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵，及時發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤，因此，持續(xù)溝通在這種管理模式中尤為重要。公司傳統(tǒng)的績效評價將重點置于評價結(jié)果，而績效管理則更強調(diào)結(jié)果應(yīng)用與反饋，其核心為溝通和過程管理，因此，南鋼新形勢下的溝通型管理模式需要持續(xù)性、更高效的績效管理。

1.3? 引導(dǎo)員工成長，激發(fā)個人潛力的需要

作為老牌鋼鐵企業(yè)，南鋼在鋼鐵領(lǐng)域?qū)I(yè)人才有較豐厚的儲備，但隨著企業(yè)在節(jié)能環(huán)保、智能制造等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)逐步擴大，信息技術(shù)、投資等人才缺口也在不斷增大。雖然可以通過外部招聘引進(jìn)各類人才，但成熟型人才的投入成本較高，挖掘企業(yè)現(xiàn)有人力資本是較為經(jīng)濟的選擇。如何通過有效的績效管理來激勵員工共同實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，是公司在轉(zhuǎn)型發(fā)展時期亟須研究的命題。

2? ? 實踐舉措

基于南京鋼鐵股份有限公司“十三五”總體戰(zhàn)略目標(biāo)，以高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展為要求，抓住企業(yè)最根本的人才、資本、創(chuàng)新、客戶、文化與精神等5種資源，公司建立了公平公正、標(biāo)準(zhǔn)清晰的績效管理體系。在體系建設(shè)中，針對不同層級員工，建立多維度的立體評價系統(tǒng)。設(shè)計緊扣公司戰(zhàn)略和年度工作計劃的關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI）工作業(yè)績指標(biāo)，采用360°評價方式，建立在線測評系統(tǒng)，提高評價的準(zhǔn)確度和公正性。建立“紅黃綠燈”制度，全員考核結(jié)果實行比例分布，并實行按考核結(jié)果予以獎勵和任用，為公司遴選出適應(yīng)當(dāng)下轉(zhuǎn)型的人才。同時，開展績效輔導(dǎo)，幫助績效測評不合格員工進(jìn)行提升。這種完善的績效管理模式和全員合伙制度促進(jìn)了管理效率的大幅提升，節(jié)約管理成本，激勵廣大員工成為創(chuàng)新型、應(yīng)用型人才，激發(fā)了全體員工的士氣與干勁，促進(jìn)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展。

2.1? 重視頂層設(shè)計，構(gòu)建組織和制度保障

2.1.1? 明確績效管理目標(biāo)

公司以往的績效考核主要存在以下問題：一是單純考核工作業(yè)績，評價維度狹窄;二是只有上級評價下級一種形式，評價方式單一;三是評價流程紙質(zhì)化，工作效率低下;四是考核結(jié)果流于形式，沒有得到實質(zhì)應(yīng)用。

為改變目前單一、低效、缺乏應(yīng)用的績效考核模式，持續(xù)不斷提高各單位和員工的工作績效，確保公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，借鑒先進(jìn)企業(yè)績效管理模式，本研究針對性地確立了實行績效管理的目標(biāo)，即通過績效管理創(chuàng)新，全面、科學(xué)、公正、準(zhǔn)確地評價員工的工作業(yè)績和綜合素質(zhì)，充分激發(fā)員工的潛能和活力，幫助員工提升績效，將個人創(chuàng)造的價值與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相連，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，兼顧年度重點工作，將組織績效指標(biāo)層層分解，突出業(yè)績導(dǎo)向、價值貢獻(xiàn)，制定明確、可行的考核指標(biāo)體系，驅(qū)動公司與員工實現(xiàn)共同成長、共創(chuàng)共贏。

2.1.2? 建立組織機構(gòu)

為保證績效管理有序、深入推進(jìn)，專門成立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確職責(zé)分工，確保各項工作和重點任務(wù)落到實處?？冃Ч芾硇〗M以董事長為組長、總裁和黨委書記為副組長，組長、常務(wù)副組長負(fù)責(zé)審批以下方案：公司年度關(guān)鍵績效指標(biāo);主要管理及專家級人才績效計劃書;績效考核結(jié)果及獎金分配方案;績效結(jié)果應(yīng)用方案。相關(guān)職能部門為績效管理小組成員單位，根據(jù)職責(zé)分工負(fù)責(zé)相應(yīng)工作。

2.1.3? 完善制度保障

為了固定績效管理流程，使績效管理工作公平、持續(xù)開展，公司首先以中層績效評價作為完善公司員工績效管理的試點。依據(jù)《績效管理規(guī)定》，制定《中層管理人員績效評價管理辦法》，明確了考核內(nèi)容、評價方式、評價程序、周期以及評價結(jié)果應(yīng)用。在總結(jié)中層管理人員績效評價經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，制訂其他人員的績效評價管理辦法，實現(xiàn)了績效考核全覆蓋。完善的制度保障，是公司在新時期轉(zhuǎn)型發(fā)展能夠順利開展績效管理的重要保障。

2.2? 建立多維度績效指標(biāo)，引導(dǎo)和驅(qū)動員工發(fā)展

2.2.1? 多維度績效管理

實現(xiàn)完善的績效管理的第一步是設(shè)立評價維度。公司根據(jù)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展時期對能力復(fù)合型員工的需求，不僅重視員工當(dāng)下的工作業(yè)績，也期待員工未來的發(fā)展?jié)摿?，改變以往績效考核中以工作業(yè)績評價為唯一評價維度的做法，根據(jù)不同崗級員工開發(fā)新的評價維度。中層管理人員增加領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)兩個評價維度，基層管理人員和一般員工增加綜合素養(yǎng)評價維度。各維度相互獨立，避免因一個評價維度的結(jié)果過高或過低而影響其他維度的評價結(jié)果。

2.2.2? 考核指標(biāo)建設(shè)

在工作業(yè)績方面，根據(jù)SMART標(biāo)準(zhǔn)建立明確、可行的KPI考核指標(biāo)體系。首先列出企業(yè)當(dāng)前最需要解決的問題，結(jié)合公司年度工作計劃，形成公司層面的績效指標(biāo)庫，然后通過任務(wù)分工矩陣和目標(biāo)分解魚骨圖將企業(yè)層面的KPI按企業(yè)—部門—班組—崗位層層分解，形成崗位的KPI指標(biāo)，從而讓個人創(chuàng)造的價值與公司經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相連。

在領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)和綜合素養(yǎng)評價中，沒有用優(yōu)秀、良好、一般、較差等模糊性字眼作為評價標(biāo)準(zhǔn)，而是借助國際頂級咨詢公司（HAY）能力素質(zhì)模型分級詞典構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)和綜合素養(yǎng)評估模型，對每一項素質(zhì)指標(biāo)都做了詳細(xì)描述，讓員工清楚地知道自己應(yīng)該做什么、怎么做、做到什么程度。同時，針對操作類崗位重規(guī)范安全而技術(shù)業(yè)務(wù)類崗位重協(xié)調(diào)創(chuàng)新的工作特點，相應(yīng)構(gòu)建了不同的綜合素養(yǎng)模型，充分發(fā)揮考核指標(biāo)的引導(dǎo)作用。

2.2.3? 設(shè)立否決指標(biāo)

在管理人員的績效指標(biāo)中，將廉潔作為一項否決指標(biāo)，一旦有腐敗行為，則績效評價結(jié)果直接為不合格。針對一般員工，考慮廉潔指標(biāo)的設(shè)立對其意義不大，則把因個人過失造成公司重大損失作為否決指標(biāo)。否決指標(biāo)的設(shè)立為員工設(shè)置行為紅線，最大限度地減少對公司造成直接嚴(yán)重?fù)p失的行為發(fā)生。

2.3? 引入360°績效評價，實施在線測評

采用360°評價，由上級、同級、下級全方位進(jìn)行評價、測評。下級評價人員由與被評價人有工作業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的各級下屬代表組成;同級評價人由所在板塊其他中層管理人員組成，以此全方位、多角度評價績效人員，選拔出符合公司需要的高質(zhì)量管理人員。

2.3.1? 構(gòu)建360°績效評價機制

在工作業(yè)績評價方面，采用上級評價下級的方式，這種評價方式較為經(jīng)濟也便于主管對下屬進(jìn)行有效績效輔導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)評價摻雜的個人傾向因素較多，為了最大限度地避免主觀因素對績效評價結(jié)果產(chǎn)生影響，追求結(jié)果公平公正，公司引入360°評價體系，即將評價主體拓展至上級、下級、同級和本人。

2.3.2? 開發(fā)在線績效評價系統(tǒng)

為克服360°績效評價帶來的統(tǒng)計核算量大幅增加的弊端，提高績效評價效率，增加評價統(tǒng)計樣本，公司開發(fā)了在線評價系統(tǒng)，實現(xiàn)中層管理人員職業(yè)素養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)在線評價。在系統(tǒng)設(shè)計中，將績效評價的因子導(dǎo)入系統(tǒng)中，績效評價因子根據(jù)員工在不同的崗位設(shè)置個性化的評價因子，更真實、更能反映其能力。評價人皆設(shè)置為匿名，盡量使評價結(jié)果趨于客觀。在線評價系統(tǒng)自動測算評價結(jié)果，摒棄了原來紙質(zhì)核算的煩瑣、低效，將錯誤率降至幾乎為零。

2.4? 構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)績效管理，考核結(jié)果強制分布

強制分布能夠有效避免員工或領(lǐng)導(dǎo)干部做“好人”，不能真實反映其能力，強制分布能夠篩選出最優(yōu)人員和淘汰末尾人員。

2.4.1? 工作業(yè)績評價強制分布

績效評價結(jié)果強制分布能夠?qū)⒉煌冃У燃壍膯T工進(jìn)行有效區(qū)分，激勵和保留優(yōu)秀員工，識別低績效員工，保持組織的優(yōu)勝劣汰，形成不進(jìn)則退的良性競爭機制。

為了使績效管理不流于形式，公司直面強制分布可能帶來的各種矛盾，積極走出“舒適區(qū)”，將評價對象按照不同板塊進(jìn)行劃分，由板塊內(nèi)進(jìn)行評價，考核結(jié)果按“361”和“271”原則強制分布。將工作業(yè)績績效評價結(jié)果分為卓越、優(yōu)秀、合格、待改進(jìn)、不合格5個等級，其中評價結(jié)果為卓越和優(yōu)秀的人數(shù)占被評價人員總?cè)藬?shù)分別不超過10%和20%，待改進(jìn)和不合格人數(shù)占比不得少于10%和5%。

2.4.2? 職業(yè)素養(yǎng)評價強制分布

職業(yè)素養(yǎng)評價結(jié)果分為3個等級，即職業(yè)典范、優(yōu)秀從業(yè)者、待提高者，實行強制分布。職業(yè)素養(yǎng)評價結(jié)果為A級人數(shù)均不超過20%，而D級人數(shù)則均不少于10%。人力資源部對各板塊提交的績效考核結(jié)果詳細(xì)審核，對不按照比例強制分布的績效結(jié)果予以退回，責(zé)令在限定時間內(nèi)按規(guī)定完成強制分布。

2.4.3? 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)評價強制分布

領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)評價結(jié)果分為3個等級，即行為榜樣、優(yōu)秀實踐者、待提高者，實行強制分布。領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)評價結(jié)果為A級人數(shù)均不超過20%，而D級人數(shù)則均不少于10%。對各板塊提交的績效考核結(jié)果詳細(xì)審核，對不按照比例強制分布的績效結(jié)果予以退回，責(zé)令在限定時間內(nèi)按規(guī)定完成強制分布。

2.4.4? 板塊內(nèi)強制分布

工作業(yè)績評價、職業(yè)素養(yǎng)評價和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)評價的強制分布按板塊分別進(jìn)行，強制分布結(jié)果經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批后交人力資源部。

2.5? 建立紅黃綠燈機制，強化績效結(jié)果反饋與應(yīng)用

通過對工作業(yè)績和職業(yè)素養(yǎng)兩個維度構(gòu)建“紅黃綠”燈機制，評價為綠燈的，為合格干部，工作業(yè)績和職業(yè)素養(yǎng)評價較高的，在符合條件的情況下可以優(yōu)先晉升;評價為黃燈的，為待改進(jìn)的干部，公司將根據(jù)評價情況進(jìn)行針對性幫助提升，如誡勉談話、績效輔導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)等;評價為紅燈的，為退出中層崗位的備選對象。

2.5.1? 建立紅黃綠燈機制

績效管理是一個閉環(huán)管理系統(tǒng)，包括績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋與改進(jìn)?？冃Х答伵c應(yīng)用是績效管理的目的與核心，激勵優(yōu)秀員工，促進(jìn)低績效員工不斷提升績效是績效管理的意義所在。為使績效管理真正為戰(zhàn)略服務(wù)，公司根據(jù)各維度強制分布結(jié)果建立紅黃綠燈機制，對不同級別績效員工予以不同處理方式。紅燈作為人員淘汰的備選對象，黃燈根據(jù)3個維度情況分別采取誡勉談話、績效輔導(dǎo)和能力提升，綠燈屬于合格，表現(xiàn)優(yōu)秀者優(yōu)先考慮晉升。同時，評價結(jié)果作為變動收入分配和評優(yōu)評先的依據(jù)。

2.5.2? 績效評價申訴機制

為使績效評價結(jié)果更加公平公正，減少因績效評價帶來的員工滿意度降低風(fēng)險，公司建立績效評價申訴機制。被考核人如對績效考核結(jié)果有異議，可在3個工作日內(nèi)以書面形式向相應(yīng)的績效管理部門提出申訴?？冃Ч芾聿块T接到申訴后，應(yīng)對申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，組織績效管理小組成員單位進(jìn)行討論，提出申訴答復(fù)意見，經(jīng)績效領(lǐng)導(dǎo)小組組長、常務(wù)副組長審批后反饋給申訴單位（申訴人）。

為讓每一位員工了解自身優(yōu)勢與待改進(jìn)點，在績效評價結(jié)束后，由直接上級就績效評價結(jié)果進(jìn)行反饋，開展績效面談?？冃嬲劙ぷ髁咙c、不足、下一階段改進(jìn)措施、被評價人對公司各項工作的建議等。被評價者與其上級就如何改進(jìn)工作達(dá)成共識并針對下一階段改進(jìn)措施列出具體計劃，對各項計劃有明確的完成時間點。

2.6? 實施績效輔導(dǎo)，提升績效管理水平

除了針對員工個人進(jìn)行績效輔導(dǎo)，在績效考核結(jié)束之后，對績效評價結(jié)果進(jìn)行整體統(tǒng)計分析，分級別總結(jié)群體優(yōu)劣勢，形成具體數(shù)據(jù)分析表，在此基礎(chǔ)上，不斷調(diào)整培訓(xùn)、激勵以及工作流程等人力資源管理工作的各方面，推進(jìn)績效管理的計劃—執(zhí)行—檢查—處理（Plan-Do-Check-Act，PDCA）不斷提升，并相應(yīng)開展績效輔導(dǎo)。

2.6.1? 績效輔導(dǎo)

績效評價關(guān)系到個人的職業(yè)發(fā)展，而人的因素是關(guān)系到公司高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵因素，因此，在績效評價后形成的一部分不合格以及被崗位淘汰的員工，公司充分尊重員工的職業(yè)發(fā)展，對這部分暫時的“弱勢”群體開展績效輔導(dǎo)。目的是了解員工工作進(jìn)展、工作中的障礙和問題等。

2.6.2? 績效培訓(xùn)

強化管理者素質(zhì)提升培訓(xùn)。對管理人員、投資運營人員、專業(yè)職能管理人員、黨工團、崗位操作人員等分層分級分類進(jìn)行素質(zhì)提升培訓(xùn)，助力員工提高能力及績效水平。

2.6.3? PDCA績效管理提升

每一項績效管理的開展，都是一個PDCA績效管理提升，有指標(biāo)、有跟蹤、有考核落實、有改進(jìn)，各員工都想方設(shè)法全力推進(jìn)績效指標(biāo)的高質(zhì)量完成，不斷推進(jìn)新時期南鋼高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展的順利落實。

3? ? 實施效果

3.1? 提升個人及組織的活力與效率

通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向;通過績效輔導(dǎo)、溝通，上級及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，并提供必要的指導(dǎo)和資源支持，下屬及時改進(jìn)工作態(tài)度及工作方法，并得到需要的支持，共同保證組織績效目標(biāo)的實現(xiàn)。在績效考核評價、結(jié)果應(yīng)用等，明確個人和部門對組織的貢獻(xiàn)，并通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，鞭策低績效的部門和員工找出差距并持續(xù)改進(jìn)。

3.2? 提升企業(yè)核心競爭力

績效評價結(jié)果的應(yīng)用有效激發(fā)了員工隊伍的整體活力，為公司取得良好的經(jīng)濟效益提供了強大的內(nèi)生動力，主要經(jīng)濟指標(biāo)大幅提升，被評為最高等級“A+級（競爭力極強）”企業(yè)，連續(xù)3年獲得“十大卓越品牌鋼鐵企業(yè)”稱號。新產(chǎn)業(yè)投資先后成功投資多個項目，對外投資規(guī)模和效益創(chuàng)造歷史新高。

3.3? 發(fā)揮行業(yè)示范作用

公司在深入分析企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的基礎(chǔ)上，采用先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗，抓住企業(yè)最根本的人才、資本、創(chuàng)新、客戶、文化與精神等5種資源的方針，推行以服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展為目標(biāo)的績效管理，并建立公平公正、標(biāo)準(zhǔn)清晰的績效管理體系，推動了人力資源管理從被動式人事管理向主動型的人力資本管理轉(zhuǎn)變，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、人才開發(fā)等一系列人力資源管理工作也更具導(dǎo)向性，在行業(yè)內(nèi)發(fā)揮了較好的示范作用。