以父之名，“廠二代”如何管理工廠

王素

改革開放以來，我國民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)了從“0”到“56789”的成就。2019年，民營企業(yè)成為我國外貿(mào)的主力軍。在千萬級(jí)數(shù)量的中國民營企業(yè)中，絕大多數(shù)為中小企業(yè)，90%以上為家族性質(zhì)企業(yè)。2018年全國工商聯(lián)評出的“改革開放40年百名杰出民營企業(yè)家”，平均年齡超過60歲;2017年新財(cái)富500富人榜，七成年齡超過50歲。未來5—10年，中國將有300萬家民營企業(yè)面臨接班換代。

“廠二代”接棒，父輩創(chuàng)業(yè)時(shí)代與今天的商業(yè)環(huán)境大不相同，他們應(yīng)該如何接管？思路上能否升維？是否能把“創(chuàng)一代”的事業(yè)發(fā)揚(yáng)光大？

2019年年末，在海智在線采供供應(yīng)鏈千人大會(huì)上，浙江鴻基鋁業(yè)總經(jīng)理戴樂基、協(xié)暢（寧波）精密電子總經(jīng)理柯有駿、上海捷朗機(jī)電總經(jīng)理林悅、蘇州市申陽金屬制品總經(jīng)理戈曉敏4位“廠二代”分享了他們接手管理工廠的心路歷程。

為什么要接手？

《福布斯》中文版發(fā)布的一份調(diào)查顯示，在我國A股上市民企中，完成二代接班的僅占7%。另一份包含182家最好民企樣本的調(diào)查則稱，二代接班意愿不足兩成。浙江大學(xué)關(guān)于家族企業(yè)的報(bào)告更有普遍性，家族企業(yè)二代有接班意愿的，僅四成。

很多人說，“廠二代”沒有接班成功的，大部分制造業(yè)的二代也不愿意再進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。甚至有人說，只有少部分能力最差的“廠二代”才回去接班。種種說詞，無不在隱射，制造業(yè)的“苦”不是一般“廠二代”能扛的。

戴樂基，28歲，溫州人，他的公司浙江鴻基鋁業(yè)坐落在浙江麗水，主要從事鋁合金原材料生產(chǎn)和一些汽車配件生產(chǎn)。

在成為“廠二代”之前，戴樂基的身份是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者。事實(shí)上，早在大學(xué)期間，戴樂基就一直參與創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，曾組織過一個(gè)“夜宵聯(lián)盟”，算得上是外賣行業(yè)的雛形。

2014年剛畢業(yè)時(shí)，父親就讓戴樂基回工廠為公司添磚加瓦，但戴樂基仍抱著創(chuàng)業(yè)夢想繼續(xù)堅(jiān)持。他和團(tuán)隊(duì)在杭州研發(fā)了3款A(yù)PP后，因用戶數(shù)量增長不理想，創(chuàng)業(yè)進(jìn)入艱難期。

時(shí)間來到2016年，創(chuàng)業(yè)兩年后，父親再次找到戴樂基。這一次，父親對他推心置腹交談了一番。父親說，不要有心理負(fù)擔(dān)，更不要覺得回到自家工廠接班是一件丟臉的事。制造業(yè)不像互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展得這么快，它很慢，但是很穩(wěn)，只要把產(chǎn)品和質(zhì)量做得比別人更好一些，每年可能創(chuàng)造出一定的利潤。10—15年后，當(dāng)積累了一定的資本，他仍可以回到自己喜歡的行業(yè)。正是這次對話打動(dòng)了戴樂基，最終讓他選擇和創(chuàng)業(yè)伙伴告別，在當(dāng)年年底就回到自家工廠，成為名副其實(shí)的“廠二代”?！拔沂瞧粍?dòng)地來到這個(gè)行業(yè)的?！贝鳂坊锌卣f。

1.戴樂基 浙江鴻基鋁業(yè)總經(jīng)理 2.柯有駿 協(xié)暢（寧波）精密電子總經(jīng)理

柯有駿，35歲，中國臺(tái)灣人，公司在浙江寧波，算是臺(tái)資企業(yè)來大陸辦廠。公司主要從事機(jī)加工和通信電子汽車行業(yè)。與戴樂基不同，柯有駿從小以廠為家，接手公司7年來，他使公司營業(yè)收入一直保持五六千萬元的增長水平。盡管年紀(jì)輕輕，但成熟穩(wěn)重的氣場超越了他的實(shí)際年齡。柯有駿認(rèn)為，正是自己的精細(xì)化管理，帶給公司經(jīng)營成本上的顯著變化。7年來，他的公司人事成本節(jié)約了將近30%。

林悅，31歲，同樣來自溫州，但工廠地址目前在上海、蘇州和常熟，主營機(jī)加工和鈑金柜體制造。

林悅的父親1984年開始創(chuàng)業(yè)，家庭內(nèi)的制造業(yè)氛圍從小影響著他。從高中開始，他就已經(jīng)清楚自己的職業(yè)賽道。

3.林 悅 上海捷朗機(jī)電總經(jīng)理 4.戈曉敏 蘇州市申陽金屬制品總經(jīng)理

在林悅掌舵的6年間，他給公司同樣帶來了變化，其中最大的影響莫過于叫停了一個(gè)“看上去很美”、但實(shí)際很不健康的業(yè)務(wù)。這個(gè)業(yè)務(wù)可以幫助他的企業(yè)上市，甚至林悅的公司當(dāng)時(shí)已經(jīng)一只腳跨進(jìn)了上市門檻。新業(yè)務(wù)的叫停，讓他和父親有了很大的沖突。父親甚至表示，是林悅把自己幾十年的積累全部毀掉。相比新業(yè)務(wù)帶來的“過山車”式大漲大落，林悅更傾向于長遠(yuǎn)的、穩(wěn)扎穩(wěn)打的經(jīng)營。林悅熱愛思考，他說：“這迫使我去想清楚，制造業(yè)的底線是什么，追求的是什么，這件事情把我打回原形?！?/p>

戈曉敏，35歲，來自蘇州美麗的陽澄湖畔。他帥氣的外表和加工行業(yè)看起來“格格不入”。但實(shí)際上，他已經(jīng)經(jīng)營一家工廠近10年了，算得上是加工行業(yè)的“老兵”了。

雖然戈曉敏剛畢業(yè)時(shí)就被空降到工廠，但能堅(jiān)持10年，一定是這個(gè)行業(yè)的魅力留住了他。他半開玩笑地表示，自己為什么一直沒有離場，是因?yàn)榭偨Y(jié)自己這一路走來的投資經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)之前的投資都虧損了，只有制造業(yè)賺錢了。

戈曉敏的父母從事鋼材貿(mào)易生意，他本以為自己畢業(yè)后將父叢子業(yè)，對自己做貿(mào)易的頭腦也十分自信。沒想到畢業(yè)后，父親卻讓他回去“開工廠”。他坦言，一開始對“工廠”一點(diǎn)兒概念也沒有。從2008年開始，到2012年，在他的經(jīng)營下，工廠開始越做越好。在這10年的相處中，員工和客戶都與工廠建立了深厚的感情。他動(dòng)情地說，自己已經(jīng)舍不得離開這個(gè)行業(yè)了?！拔蚁嘈?，我還會(huì)在制造業(yè)里越走越好，越走越遠(yuǎn)。”他堅(jiān)定地說。

做三件事：守城、除舊、布新

“廠二代”回到制造業(yè)，首當(dāng)其沖，要平衡三件事：守城、除舊和布新。

守城很重要。父輩留下了平臺(tái)根基，“廠二代”一沒有經(jīng)驗(yàn)，二沒有戰(zhàn)功，如何讓第一代經(jīng)營者信服，如何讓跟隨第一代的老骨干信服，最根本的方法，是新任接班人在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上做出“肉眼可觀”的成績和突破。

對柯有駿而言，他的優(yōu)勢在于外語。因此，他充分施展自己的這一長項(xiàng)，成功地將工廠業(yè)務(wù)從國內(nèi)市場拓展至海外。在財(cái)務(wù)部分，他則通過提倡精益管理，讓企業(yè)管理成本大幅度削減，算是完成了“守城”的使命。

除舊承壓更大?！皬S二代”要把老一輩管理者思想中不適當(dāng)?shù)牟糠诌M(jìn)行優(yōu)化，甚至淘汰，不可避免地會(huì)發(fā)生大量摩擦。

在經(jīng)營理念上，第一代和第二代的差異很大。 第一代經(jīng)營者往往依據(jù)經(jīng)驗(yàn)做出判斷，第二代更喜歡用數(shù)字說話。過往的成功經(jīng)驗(yàn)，很有可能會(huì)限制團(tuán)隊(duì)未來的成長。

當(dāng)柯有駿開始管理公司以后，他就著手制定并推行完整的SOP（Standard Operating Procedure，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）方案。從車間人員的產(chǎn)量、檢驗(yàn)人員的產(chǎn)量到每個(gè)環(huán)節(jié)的貨物流轉(zhuǎn)，他均要求要做到精密計(jì)算，力求改變加工零部件行業(yè)生產(chǎn)流程管控不嚴(yán)格的沉疴，并要求公司所有員工必須遵守。

新做法必然會(huì)帶來一些反彈與沖突。在這一過程中，第一代和第二代的矛盾需要理性調(diào)和。柯有駿說，關(guān)鍵還是靠獎(jiǎng)罰分明，能者多勞，用時(shí)間證明新做法確實(shí)有效。對于一些不適應(yīng)的骨干，雖然他們具備一定的經(jīng)驗(yàn)，但已與公司未來的發(fā)展方向不相符合，最后只能分道揚(yáng)鑣。

守城和除舊兩個(gè)階段之后，就是布新。成功的模式不可能一成不變，企業(yè)需要在新任管理者的帶領(lǐng)下，不斷嘗試模式創(chuàng)新，注入新資本，讓公司持續(xù)性增長。總之，只有對父輩產(chǎn)業(yè)的傳承與敬畏，才能讓企業(yè)在“廠二代”手中有所突破和成績。

留住人才

人才是企業(yè)無論發(fā)展到什么階段都最為關(guān)心的核心競爭力，零部件加工企業(yè)尤其痛于缺乏優(yōu)秀人才。在吸引或選拔人才時(shí)，有一個(gè)“選用預(yù)留”理論。選人才，本質(zhì)上是定義企業(yè)自身;用人才，某種程度上是因材施教;“預(yù)”是預(yù)備、儲(chǔ)備的意思，即如何在企業(yè)內(nèi)部挖掘和培養(yǎng)潛力人才;留住人才，更是讓優(yōu)秀老板們“燒腦”。

在留住人才方面，戈曉敏的觀點(diǎn)與他的父親既相同，又不同。相同的是待遇，員工出來打工，無非是想多掙錢，這一點(diǎn)所有企業(yè)主都心知肚明。但戈曉敏與父輩們不一樣的地方，是他充分放權(quán)，甚至員工工資都由工廠管理層說了算。戈曉敏經(jīng)常出差，一去就是兩個(gè)月，但工廠在管理者的得當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)下，運(yùn)轉(zhuǎn)正常。

戈曉敏每年還會(huì)帶著員工旅游一次，做一次體檢，他還會(huì)動(dòng)用自己的資源為工廠“80后”管理層解決小孩讀書的問題。因?yàn)榱糇×藛T工的家人，也就留住了員工本身。往深層次看，戈曉敏考慮的是超越工資層面從整體上給予員工更多關(guān)懷。

柯有駿的公司有過兩次從外部聘用職業(yè)經(jīng)理人管理工廠的經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)公司運(yùn)營面臨瓶頸，現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)無法突破，想要借助外部職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助突破。僅從這兩次經(jīng)歷看，職業(yè)經(jīng)理人的方式并不十分成功。

柯有駿說，職業(yè)經(jīng)理人基本上是空降公司，自然會(huì)設(shè)立一些目標(biāo)，并希望在任期內(nèi)實(shí)現(xiàn)。他們上任以后，會(huì)把一些新穎的概念或優(yōu)勢引進(jìn)來，這是好的方面。但是，另一方面，職業(yè)經(jīng)理人很容易與工廠老員工、老骨干產(chǎn)生一些理念沖突，甚至可能演變成兩派人馬“奪權(quán)”，極其影響企業(yè)的發(fā)展。

另外，柯有駿感嘆真正的職業(yè)經(jīng)理人可遇不可求。因?yàn)樗麄儾粌H要具備超強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，還要有超群的部門協(xié)調(diào)能力。如果做不到后者，從根本上說， 也談不上是真正的職業(yè)經(jīng)理人。他表示，如果現(xiàn)在有這樣的一個(gè)人，他會(huì)先結(jié)交著，有機(jī)會(huì)可以考慮任用。

無獨(dú)有偶，林悅在他的經(jīng)營過程中也引入過職業(yè)經(jīng)理人，從結(jié)果來看，也都不成功，最終沒有融入團(tuán)隊(duì)。不過，他發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象：當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人由于各種原因離開公司后，留下的人認(rèn)為自己成功地把職業(yè)經(jīng)理人“趕走了”，而往往過了幾年后，隨著公司業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)展，回頭一看，好像職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)初嘗試導(dǎo)入的想法和做法也不錯(cuò)。這說明，當(dāng)初職業(yè)經(jīng)理人或多或少也給公司留下了影響，只可惜在當(dāng)時(shí)的場景下，公司不適應(yīng)那種新想法，需要時(shí)間沉淀。

“ 廠二代”的核心競爭力在哪里？

如果說父輩時(shí)代的紅利，是只要膽大有技術(shù)，肯干就能贏。那么，“廠二代”接班后，核心競爭力則要在新技術(shù)、新管理中逐漸找到答案。

戈曉敏認(rèn)為，公司最大的競爭力就是他自己，他要把自己的精力管理好，把它們釋放出來，用到最有價(jià)值的地方。他認(rèn)為一個(gè)老板一直呆在廠里是最沒有效率的，體現(xiàn)老板價(jià)值的地方應(yīng)該在外面，要接更多的訂單，接觸更廣泛的人，見識(shí)更多新鮮事物，掌握更多新技術(shù)趨勢，并把這些引進(jìn)公司。另一個(gè)競爭力來自精益生產(chǎn)，提高公司生產(chǎn)效率，降低成本，對員工進(jìn)行績效考核，用個(gè)人績效留住人才。

柯有駿認(rèn)為，相對父輩的豐富經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)力和執(zhí)行力是“廠二代”的先天優(yōu)勢，也賦予這個(gè)群體更大沖勁。在企業(yè)中，一個(gè)老板如何去做，能投射到這個(gè)企業(yè)的文化價(jià)值觀中，并將其傳播下去。

在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的收獲，讓戴樂基把互聯(lián)網(wǎng)思維帶入制造業(yè)里。比如，在車間選址上，戴樂基就充分借鑒了互聯(lián)網(wǎng)的用戶思維。此前，他的公司因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，要選址新建一個(gè)加工車間。如果只是站在公司的角度考慮，在麗水市建廠土地使用成本低、人員工資也低，是不錯(cuò)的選擇;但是他的多數(shù)客戶來自蘇南地區(qū)，離麗水市要5—6個(gè)小時(shí)的車程，溝通成本高。最終，公司站在客戶角度，選擇去無錫控股了一家小型加工工廠，這就是典型的用戶思維的結(jié)果。戴樂基說，相比于你的產(chǎn)業(yè)布局，用戶更在乎在你身上所花的時(shí)間成本。

迭代思維也適用于加工行業(yè)。戴樂基解釋說，任何一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都是從小樣做起，根據(jù)用戶反饋，一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行迭代升級(jí)，最終滿足用戶需求。在加工行業(yè)，產(chǎn)品就是鑄件，第一批產(chǎn)品做好以后，如果客戶覺得質(zhì)量沒問題，可以進(jìn)一步討論是否同意把產(chǎn)品的某些地方做減法，使其在功能不變的前提下，原材料使用更少、采購成本更低。如果客戶同意，就去找技術(shù)部門討論實(shí)現(xiàn)。通過這樣的方式，一步一步完善產(chǎn)品，最終讓這些產(chǎn)品在采購成本上達(dá)到直接降低10%左右的效果。

除此，還有平臺(tái)思維、流量思維等。戴樂基希望未來5—6年，能把這些互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)用到工廠管理中，給粗放式的制造業(yè)管理帶來一些新氣象。

林悅坦言，對中小型私營企業(yè)而言，企業(yè)主或領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)本身是一體兩面的關(guān)系，企業(yè)主的競爭力實(shí)際上就是企業(yè)的競爭力，企業(yè)競爭力很大程度上來自于企業(yè)主的想法。

林悅從父親手里接過團(tuán)隊(duì)時(shí)，團(tuán)隊(duì)中很多技術(shù)人員和管理層都已經(jīng)為公司服務(wù)超過30年，他們非常有經(jīng)驗(yàn)，但有時(shí)一些既定的想法也會(huì)阻礙他探索極限，這是作為“廠二代”他目前感受到的困難之處。

機(jī)加工行業(yè)的特性是產(chǎn)品沒有標(biāo)準(zhǔn)件，每一個(gè)項(xiàng)目都獨(dú)一無二。面對每一個(gè)項(xiàng)目，企業(yè)都應(yīng)該站在客戶的角度，思考什么工藝最適合這個(gè)項(xiàng)目。這時(shí)往往會(huì)遇到有些工藝領(lǐng)域是自己所不熟悉的。在這種情況下，企業(yè)需要不斷學(xué)習(xí)，哪怕付出艱辛的代價(jià)。

學(xué)習(xí)使林悅感到快樂。盡管目前他的工廠還不具備精益生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，沒有達(dá)到完全自動(dòng)化生產(chǎn)的水平，但他終會(huì)帶領(lǐng)工廠逐步導(dǎo)入新技術(shù)、新管理。林悅高中時(shí)就已經(jīng)確定了自己的職業(yè)方向，本科學(xué)習(xí)的是機(jī)械自動(dòng)化專業(yè)，研究生是工程專業(yè)，他具備足夠的學(xué)習(xí)能力?，F(xiàn)在，企業(yè)掌握在他的手里，他說，自己會(huì)把學(xué)習(xí)到的知識(shí)一點(diǎn)一點(diǎn)運(yùn)用到實(shí)踐中去，“把合適的東西在合適的時(shí)間放進(jìn)合適的地方，不能早一點(diǎn)，也不能晚一點(diǎn)”。

那么，就讓我們一起期待，未來這些“廠二代”們與制造工廠發(fā)生的化學(xué)反應(yīng)吧！