胡士強

“讓員工像老板一樣思考。”

“讓團隊都成為企業(yè)的合伙人。”

這是眾多企業(yè)和企業(yè)家想實現(xiàn)的目標，于是找到股權(quán)激勵的工具，寄希望于給予股權(quán)，換來員工的“老板思維”或“合伙人思維”。

但在實踐中，股權(quán)激勵多停留在經(jīng)濟利益層面，并沒有深入到激勵對象的心理感知，多數(shù)被激勵的員工和管理者，也并沒有真正感覺自己“成為了合伙人”。

全球高管向往的“合伙人”身份

在高盛2018年最新一期的合伙人遴選中，有69位資深員工成為了新合伙人，這是1999年上市以來最少的一屆，相較于2016年的84人少了15人。高盛認為：“這更凸顯了合伙人職位的高貴、能激勵更多有事業(yè)雄心的員工向這個目標看齊?！?/p>

在高盛眾多被人稱道的特征中，實施了100多年的合伙人制度是很重要的一個。盡管于1999年上市，高盛仍保留了合伙人機制，合伙人身份讓眾多高盛精英趨之若鶩。

在全球3萬多名高盛員工中，能夠成為合伙人的只有400人左右，這些合伙人都是精英中的精英。在薪資上，成為合伙人意味著基本薪資上浮，可以分享公司獎金池，還可以獲得公司賦予的特定投資機會。

但經(jīng)濟回報并不是高盛合伙人的主要激勵來源。在上市之前，公司的所有資產(chǎn)份額由合伙人持有，在剛上市時，仍有60%的股份在合伙人團隊手里，近幾年，合伙人的持股份額已經(jīng)降到5%以下。而“合伙人”這一名稱在眾多高盛的精英管理者中，并沒有貶值——“合伙人”的身份才是對于投行領(lǐng)域精英人才的關(guān)鍵吸引力之源。

上市之后，高盛的合伙人數(shù)量保持在員工總?cè)藬?shù)的1.5%-1.9%之間，高盛在投行業(yè)的地位、合伙人的稀缺性都讓這一身份價值備增。高盛合伙人隊伍每兩年會做更新，更新比例達到1/4或1/3，這個過程是一個嚴密、嚴格的過程，其中以“能夠打造突出的業(yè)務，為集團增添價值，彰顯高盛集團的經(jīng)營方針和準則”作為篩選的標準，經(jīng)過不同部門的“交叉篩選”，并對現(xiàn)任合伙人及員工談話，最終確定新的合伙人人選。

確定最終名單后，在一個特定的日期，高盛CEO會親自致電新任合伙人。這個電話成為了一種儀式，能夠在這一天接到CEO的電話，成為那些準合伙人最期待的事情。

成為合伙人后，需要參加合伙人會議、各類委員會，還要參與校園招聘活動，參加特定會議和活動。能夠參加原來沒機會參加的活動，成為特殊身份的象征。

高盛的合伙人機制，體現(xiàn)了幾個方面的特征：

第一，嚴格的比例控制，使得合伙人身份成為稀缺資源，體現(xiàn)了精英化導向;

第二，合伙人經(jīng)過嚴格的篩選，無論是標準還是篩選的過程，都確保合伙人是高盛內(nèi)部最精銳的一群人;

第三，成為合伙人，既有有形收益，更是身份與榮耀的象征;

第四，合伙人的激勵會涉及股權(quán)，但股權(quán)不是合伙人激勵的主要要素;

第五，合伙人團隊能夠通過合伙人會議等，對公司經(jīng)營產(chǎn)生實質(zhì)影響。

高盛合伙人所占有的公司股權(quán)比例已經(jīng)非常低，但合伙人團隊仍然是推動高盛穩(wěn)健發(fā)展的核心力量，合伙人也都會把高盛看作“我們的高盛”。

“心理所有權(quán)”是“企業(yè)家精神”關(guān)鍵

企業(yè)家在熱衷于討論股權(quán)激勵的“分錢規(guī)則”時，還需要回歸激勵的本質(zhì)。股權(quán)激勵除了物質(zhì)利益的分配，更重要的是身份賦予，且能夠讓激勵對象感知到這種身份。相比于物質(zhì)激勵，身份感知與身份認同帶來的激勵效果更加明顯——當企業(yè)把員工當作合伙人的時候，員工才有可能將自己當作合伙人。

無論是賦予激勵對象股權(quán)，還是分紅權(quán)或增值權(quán)，都是在形式上賦予激勵對象某種所有權(quán)。但實際所有權(quán)并不等于員工感知到的所有權(quán)，有學者將感知到的所有權(quán)稱為“心理所有權(quán)”。管理學者認為，心理所有權(quán)是使“個體感覺所有權(quán)的目標物或目標物的一部分是‘他們的的一種心理狀態(tài)，它的核心是‘擁有及心系目標的感覺”——員工具備了“企業(yè)家精神”。

股權(quán)激勵除了物質(zhì)利益的分配更重要的是身份賦予且能夠讓激勵對象感知到這種身份這種“身份感”成為了股權(quán)激勵的杠桿撬動更強的內(nèi)在心理資源

當核心團隊成員像高盛合伙人一樣感知到心理所有權(quán)，這種“感知”就在產(chǎn)生激勵效應。這種“身份感”成為了股權(quán)激勵的杠桿，撬動更強的內(nèi)在心理資源。眾多學者用實證研究支持了這一觀點，認為擁有心理所有權(quán)的員工能夠表現(xiàn)出更多的職責外的行為，同時心理所有權(quán)更高的員工有更高的工作滿意度。

國內(nèi)學者李利玲認為：員工心理所有權(quán)與工作投入和組織認同顯著相關(guān)。管理學者方園證實：擁有心理所有權(quán)的員工工作業(yè)績更高。同時，心理所有權(quán)還與員工的離職傾向有關(guān)，黃海艷等運用實證研究證明：感知的心理所有權(quán)能夠降低離職傾向。

讓員工獲得“心理所有權(quán)”的三個方面

心理所有權(quán)——或者說“身份感”——如此重要，股權(quán)激勵中如何讓作為激勵對象的關(guān)鍵人才體驗到這種感知呢？我們認為，主要體現(xiàn)在三個方面：

首先，對于公司經(jīng)營關(guān)鍵事項及公司戰(zhàn)略方向的知情權(quán)，能夠讓激勵對象獲得心理所有權(quán)，形成“身份感”的激勵效應。

其次，通過儀式化活動，讓激勵對象獲得身份歸屬，使其自然感受到“自己人”的身份，也就能夠獲得心理所有權(quán)，形成“身份感”的激勵效應。

再次，有機會參與公司的經(jīng)營管理或重要事項的決策，能夠讓激勵對象獲得心理所有權(quán)，形成“身份感”的激勵效應。

股權(quán)激勵相比于其他激勵的最大差異，是其能夠滿足員工的社會認可需求和自我實現(xiàn)需求，而這種滿足主要來自于身份賦予。相較于普通員工，股權(quán)激勵對象更多的是公司核心管理人員或關(guān)鍵崗位人才，這樣的群體，對身份認同、自我成就的需求更強烈，其激勵效果也就更加凸顯。

很多企業(yè)追隨標桿企業(yè)，用“合伙人”這樣的稱呼來做股權(quán)激勵，但合伙人更多的是一種身份，而不是一種經(jīng)濟回報。所以，除了物質(zhì)激勵之外，賦予優(yōu)秀人才“合伙人”身份，企業(yè)才能夠找到真的合伙人，才能夠打造真正的合伙人團隊。

打造合伙人團隊四步法

下面以實戰(zhàn)案例來講解，打造合伙人團隊的四步法。

北路公司是一家垂直領(lǐng)域的軟件企業(yè)，員工多數(shù)是技術(shù)型人才，公司規(guī)模不大，但盈利性和發(fā)展趨勢都不錯。公司關(guān)鍵人才薪酬高于行業(yè)平均水平，但仍然無法避免搶手人才被“挖”走，一些資深技術(shù)人才和管理人才的陸續(xù)流失，讓企業(yè)開始考慮用股權(quán)激勵留住人才。

當我們與其創(chuàng)始團隊接洽時，他們的考慮重心全部放在了拿出多少股權(quán)額度、覆蓋多大范圍的群體這兩個問題上。調(diào)研發(fā)現(xiàn)：北路公司關(guān)鍵人才都是行業(yè)老兵，他們離開與否首要考慮的因素并不是經(jīng)濟回報，而是自我價值的實現(xiàn)和身份的認同。

經(jīng)過與創(chuàng)始團隊溝通，達成一致理念——除了設計股權(quán)分配方案，更重要的是設計合伙人團隊打造的身份激勵四步法。

第一步：明確小額、高頻、永續(xù)的模式，用時間加強力度。

所謂小額、高頻、永續(xù)，其關(guān)鍵就是以長期的眼光和思維，來做股權(quán)激勵和合伙人激勵，單次額度不大，但是持續(xù)激勵，且有明確的進入與退出機制。這個理念不僅停留在口頭上，而且體現(xiàn)在方案設計的方法上，更重要的是跟所有的關(guān)鍵人才進行宣講、溝通，讓所有人都能夠以長遠的思維看待當前和未來的合伙人激勵。

當身份被時間加持，擁有長久的感知時，這種身份更能夠體現(xiàn)出價值，所以，明確小額、高頻、永續(xù)的模式，本身就強化了激勵的力度。

第二步：精準選人，用高標準激發(fā)良性“斗志”。

當一種身份越是在獲得時有較高門檻的時候，這種身份就越是讓潛在的進入者感受到價值，當該門檻被公平、嚴格地執(zhí)行的時候，會激發(fā)那些優(yōu)秀人才的良性“斗志”，讓身份更具有吸引力。

股權(quán)激勵本身就需要設置較高的準入門檻，獲得合伙人身份，門檻進一步抬高。針對北路公司的合伙人，設置了如下準入條件：加入公司三年及以上;根據(jù)公司職級體系認定，5級及以上員工（總監(jiān)級/資深工程師）;認同北路公司價值觀（由公司創(chuàng)始團隊評定）;人才盤點結(jié)果為2+及以上（公司創(chuàng)始團隊素質(zhì)模型評定）。

為輔助創(chuàng)始團隊進行激勵對象篩選，我們構(gòu)建了北路公司的核心素質(zhì)（5項）加領(lǐng)導力素質(zhì)（4項）的完整素質(zhì)模型。同時，為保證評價的客觀、公正，在對所有潛在的合伙人進行360度測評之外，還會安排專門的人才校準會議，以討論每個候選人的潛在優(yōu)勢與不足，評估其是否能夠加入到新的合伙人團隊中。該工作除了創(chuàng)始團隊參加，還會邀請被測評者的直接上級和間接上級參加，以保證結(jié)果的公正、客觀。

第三步：設計“合伙人”權(quán)利義務及議事規(guī)則，外顯身份差異。

一種身份越是能夠體現(xiàn)其差異性的權(quán)限或機會，這種身份就越是讓潛在的進入者感受到價值。

成為合伙人后的北路公司管理者或其他高級別人才，相比于沒有該身份的同類人員，享有不同的權(quán)利和義務。比如權(quán)利方面，享有參與公司戰(zhàn)略性會議，公司重大事項的決策參與權(quán)，新合伙人的提名權(quán)，合伙人退出決策參與權(quán)，提議召開合伙人會議等;在義務方面，所持股份不得私自轉(zhuǎn)讓或質(zhì)押，對公司戰(zhàn)略目標承擔責任，踐行公司使命、愿景、價值觀，成為員工的行為楷模與榜樣，參與合伙人會議等。

除了明確落在紙面上的權(quán)利和義務，更多的實際操作中的細節(jié)，都可能會體現(xiàn)出身份差異，進而增強身份感知。比如，選出的合伙人，有機會作為企業(yè)的代表發(fā)言，這種機會是董事會賦予的。另外，公司還設計了半年一次的合伙人專門會議，并允許合伙人提出召開臨時性的合伙人會議，合伙人有議事的正式渠道，也可以通過多種路徑參與公司的重大事項決策。

第四步：合伙人宣言與定期互動，強化“自己人”身份認同。

身份機制越是能夠頻繁且明確地提醒身份持有人他的這種特定身份，該身份就越是能夠驅(qū)使持有人做出與身份匹配的行為。

在確定北路公司的合伙人激勵方案及第一批合伙人名單后，緊接著進行的就是對于合伙人激勵機制的宣講、溝通，在解答所有人關(guān)注的細節(jié)問題后，一個固定的環(huán)節(jié)是所有合伙人的正式宣言。該宣言是對身份的公開聲明，也是一種公開的承諾，并且是由創(chuàng)始人撰寫，經(jīng)合伙人認同后，面向公司關(guān)鍵人才隊伍進行宣讀的內(nèi)容。既是做公開的承諾，強化“自己人”的認同，也成為吸引后來者的文化引力。

身份激勵覆蓋的范圍越小越是稀缺杠桿效應越加明顯越能夠讓激勵對象感受到強大的激勵效果

該宣言內(nèi)容是：“對待事業(yè)，我們滿懷高度的激情和強烈的進取心，拒絕平庸和自滿;對待業(yè)務，我們追求品牌美譽度和人均效益，拒絕隨波逐流、苛求規(guī)模;對待客戶，我們真誠提供高質(zhì)量的服務、創(chuàng)造客戶價值……在此我們共同宣誓：我們將謹記以上原則，并以此作為集體決策及個人行為的價值基礎和評判標準。”

同時，北路公司還設定了定期的合伙人非正式“茶話會”，以非工作場景下的交流，來強化“自己人”的身份認同。

相比于眾多企業(yè)家、創(chuàng)始人孜孜以求的股權(quán)額度的分配，如果能夠真正授予關(guān)鍵人才“合伙人”身份，他們更有可能真正從內(nèi)心“成為老板”，以“心理所有”的狀態(tài)處理公司事務，投入在公司的事業(yè)中。多數(shù)時候，股權(quán)激勵的效果不來自于實際授予的實際股份，只要能夠讓激勵對象感知到合伙人身份，即便是虛擬股權(quán)，激勵效果也會比實股更好——這就是身份激勵的杠桿效應。

身份激勵覆蓋的范圍越小、越是稀缺，杠桿效應越加明顯，越能夠讓激勵對象感受到強大的激勵效果。

這就是打造真正的合伙人團隊全部的秘密。

（本文作者系德銳咨詢高級合伙人、博士）

責任編輯：莊文靜