王濤實踐稻盛經(jīng)營哲學，首先必須改變自己 員工看到的不是稻盛和夫，而是經(jīng)營者的一言一行

受新冠肺炎疫情影響，各行各業(yè)都不同程度上推遲了復工時間。然而，有一家學習稻盛經(jīng)營哲學、實踐阿米巴經(jīng)營的企業(yè)，卻在春節(jié)假期結束后立馬復工復產(chǎn)，并實現(xiàn)平穩(wěn)運行。這家公司就是北京創(chuàng)思工貿有限公司（以下統(tǒng)一簡稱為：創(chuàng)思）。

在2020年3月份舉行的一次“阿米巴‘巴長線上經(jīng)營體驗發(fā)表會”上，其公司創(chuàng)始人、總經(jīng)理鄭小軍總結了2月份經(jīng)營成果：銷售訂單完成目標的121.3%、銷售收入完成預算的111.7%;單月產(chǎn)品合格率突破了近3年的歷史記錄，綜合合格率相比2019年的平均合格率增長了6%。他們是如何做到的呢？近期《中外管理》采訪到了其創(chuàng)始人、總經(jīng)理鄭小軍女士，希望創(chuàng)思的經(jīng)驗能對廣大中小企業(yè)有所借鑒，以棱鏡、窗口、反射鏡等為主營業(yè)務。

疫情是真正考驗稻盛哲學“利他”價值觀的時候

鄭小軍介紹：疫情發(fā)生之后，公司立即要求全體員工加強個人防護，并每天在微信群內播報自己的健康狀況，形成完整的員工假期健康檔案，然后據(jù)此初步確定能夠到崗的員工。為迎接復工，公司提前預備好了消毒片、口罩、額溫槍等防疫物資。1月31日，公司收到了客戶深圳華大智造科技有限公司，請求創(chuàng)思配合疫情防控緊急開工的求援信，事關疫情防控大局，創(chuàng)思立即決定2月3日復工。

為此，公司專門成立了疫情防控小組，全面部署疫情防控工作。但就在復工一切順利的時候，一個“麻煩”不期而遇。2月5日，有居民投訴創(chuàng)思不規(guī)范復工。接到投訴后，鄭小軍想起了盛和塾2017年在日本游學的一次經(jīng)歷：游學中參訪的日本企業(yè)核心價值觀是“利他”，認為企業(yè)要與所在地的環(huán)境、社會相融合，為當?shù)厣鐣龀鲐暙I。

聯(lián)想到此，鄭小軍為復工員工寫了一封題為《不辱使命，創(chuàng)思在疫情下的作為》的信，列明創(chuàng)思的經(jīng)營理念和復工原因。創(chuàng)思復工不是為了經(jīng)營業(yè)績，而是因為創(chuàng)思的產(chǎn)品對防控疫情有幫助。在充分了解北京市對企業(yè)復工的政策規(guī)定之后，由疫情防控領導小組組織員工簽署《員工健康證明》。此后，創(chuàng)思再也沒有接到過類似的投訴。當然，這一切都和企業(yè)與員工之間的互相信賴息息相關，不然很難正常復工。

正如前面提到的那樣：在疫情之下，創(chuàng)思2月份的銷售收入、單月產(chǎn)品合格率、綜合合格率等均有明顯提升。那么，鄭小軍從容應對疫情的能力和底氣，到底是來自哪里呢？創(chuàng)思又是如何與稻盛哲學結緣、如何導入阿米巴經(jīng)營模式的呢？

創(chuàng)業(yè)之路屢遭波折，升級瓶頸凸顯

當年大學畢業(yè)參加工作后的鄭小軍，因為表現(xiàn)優(yōu)異，很快升任工程師、車間技術主任。后應聘到了中國大恒公司光電研究所，從事光學產(chǎn)品海外銷售工作。1998年，為了證明自己的能力和實現(xiàn)更大的價值，鄭小軍離開大恒公司。并于2000年注冊了自己的公司，產(chǎn)品全部銷往美國。

但在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)就遭遇了危機。2001年“9.11事件”的影響逐漸波及到實體經(jīng)濟，創(chuàng)思訂單一路下滑，2003年又遭遇了席卷中國的“非典”。面對雙重危機，公司主動加強內功修煉，同時積極拓展國際市場，就這樣，創(chuàng)思度過了中小企業(yè)的死亡期，連續(xù)5年以超過50%的速度增長。

可好日子還沒過多久，2009年又遇到了百年罕見的金融危機，市場形勢非常嚴峻。面對如此局面，創(chuàng)思采取了雙策略：對外積極開拓歐洲市場;對內理念統(tǒng)一，提升能力。喊出了：“苦練內功、安全過冬;積蓄力量，待機而動;抓住機會、迅速擴充”的24字口號。全體員工以這樣自強的精神努力工作，2009年創(chuàng)思的業(yè)績只降低了10%，到2010年市場復蘇時，銷量猛增。金融危機使創(chuàng)思跨入了規(guī)模型企業(yè)，并且在此后幾年不斷擴大規(guī)模，發(fā)展順風順水。

2015年被稱為“世界光年”，光學產(chǎn)品的應用更加廣泛，精度要求也越來越高。從事光學精密制造的創(chuàng)思該如何轉型升級，如何保持可持續(xù)發(fā)展，成為擺在鄭小軍面前的新難題。鄭小軍發(fā)現(xiàn)，過去成功的方法不那么奏效了。新產(chǎn)品屢屢受挫，交付時間一次次拖延，有難度產(chǎn)品的重復投料不斷增加。大家似乎都在努力，但客戶抱怨還是經(jīng)常出現(xiàn)，再加上公司人數(shù)擴大，管不過來了，對此鄭小軍焦慮不已。

初遇盛和塾，開啟阿米巴經(jīng)營模式

2016年4月，鄭小軍參加了北京盛和塾舉辦的一次塾生“哲學共有”會，很受啟發(fā)。聯(lián)想到2015年在“中外管理官產(chǎn)學懇談會”上聆聽過有關阿米巴經(jīng)營模式的介紹，鄭小軍認為盛和塾這個組織是可以幫助經(jīng)營者看透企業(yè)、培養(yǎng)人才、推倒部門墻、獲得高收益的企業(yè)家組織。于是在2016年8月決定，正式在公司內啟動阿米巴經(jīng)營模式。

第一階段導入。公司很熱鬧，員工訪談、標桿企業(yè)參訪、競選踐行小組帶頭人、全員學習《活法》和日打卡、編寫《創(chuàng)思哲學手冊》、參加《六項精進》研修等，內容一項項有序展開，年底經(jīng)營業(yè)績增長19%。2017年年初的市場形勢比較好，公司定位的幾大領域都表現(xiàn)不錯，按照阿米巴項目計劃，應該在第一季度進行組織切割。但是由于訂單的增加，以及對于阿米巴經(jīng)營本質的不理解，很多管理者和骨干員工跟不上節(jié)奏，出現(xiàn)人員不穩(wěn)和訂單交付率下降的現(xiàn)象。這時，鄭小軍不敢進行阿米巴經(jīng)營的實質動作，心里很著急。

帶著心中的焦慮，鄭小軍參加了2017年4月的一次日本游學，稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長曹岫云關于《日航重生》的演講，讓鄭小軍開始反省和思考：不是下屬跟不上節(jié)奏，是哲學浮于表面，更是自己自以為是，而且疏于溝通。不信任的語言、急于行動和不滿情緒造成了人員不穩(wěn)。創(chuàng)思要想改變，只能從改變自己開始！

隨后，創(chuàng)思進入了阿米巴經(jīng)營模式導入的第二階段。

回到公司后，鄭小軍將日本游學期間所見所聞和感悟向全體員工分享。之后，去拜訪客戶，與伙伴們一道了解客戶訴求和解決交付延期的問題。隨后，組織多次集體活動，加深全員的互相了解和磨合，公司核心層在哲學層面首先達成了共識。

隨后，公司所有管理者到大連學習《會計七原則》課程。課程結束后，馬上召開了《創(chuàng)思經(jīng)營實學研討會》。會上鄭小軍將公司的家底和經(jīng)營數(shù)據(jù)和盤托出，全員達成了充分的共識，確定了阿米巴的核算規(guī)則和具體方案?；氐焦竞?，按照計劃有序執(zhí)行。2017年10月8日，創(chuàng)思第一次阿米巴業(yè)績報告會順利召開，這一年銷售收入增長了51%。

實踐稻盛經(jīng)營哲學，首先必須改變自己員工看到的不是稻盛和夫，而是經(jīng)營者的一言一行

2018年，是阿米巴經(jīng)營模式導入的第三階段，基于2017年業(yè)績的增長，這一年員工每日繼續(xù)學習打卡，“巴長”及干部們每周學習一次。公司啟動了智能制造項目，“ERP（企業(yè)資源計劃）升云”、阿米巴日核算等先后上線。可是隨著時間的推移，鄭小軍發(fā)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績提升并不大，單位小時附加價值反而有所降低，體現(xiàn)以客戶為中心的履約率指標也提升很小，公司內部互相抱怨的聲音出現(xiàn)。

經(jīng)過認真反省，鄭小軍認識到2017年的51%增長使大家產(chǎn)生了錯覺，“認為我們貫徹了全局意識、全員經(jīng)營、為伙伴盡力，實際上沒有做到！”沒有公司一盤棋的大家族主義思維，沒有“利他”之心，阿米巴的鮮活機制是發(fā)揮不出作用的?！拔覀冋J識到‘哲學共有不僅僅是每天打卡分享和學習知識，而應該是把知識應用在每天的持續(xù)改善中。”鄭小軍如是說。

思考再出發(fā)，深入學習和踐行阿米巴經(jīng)營模式

經(jīng)過2018年的反思再出發(fā)，從2019年開始，創(chuàng)思導入阿米巴經(jīng)營模式進入第四階段。公司進入了深入學習稻盛經(jīng)營學與工作實際緊密結合的階段，將每日打卡升級為多個旋渦中心的家書傳遞，將《六項精進》轉化成結合企業(yè)實際的《企業(yè)版六項精進》，公司核心成員一起通過專業(yè)學習、游學等活動，找差距制定改善方案，每月總結閉環(huán)。“我們深信市場景氣不是別人給的，是自己創(chuàng)造的，只要創(chuàng)造出顧客無論如何都想買的產(chǎn)品，企業(yè)就成功了?！?/p>

正是這樣的意識和信心，造就了創(chuàng)思堅挺的業(yè)績。作為一家出口為主的公司，2019年，由于中美貿易戰(zhàn)的原因，創(chuàng)思一類客戶出現(xiàn)了合作以來沒有過的訂單銳減。加之，美國25%的關稅，創(chuàng)思要承擔12.5%，所以銷售收入出現(xiàn)下滑，但銷售毛利率只降低了0.09%。而即使在收入下滑的情況下，公司仍承諾：訂單下降，大家的收入水平不降。同時，公司加大研發(fā)投入力度，提升綜合能力，所以才有了開頭提到的一些經(jīng)營數(shù)據(jù)。

“經(jīng)過幾年的學習我感悟到——如果企業(yè)要想變化，只有從企業(yè)家自身開始變化，企業(yè)才能變化。我們的員工，看到的不是稻盛和夫，而是我們經(jīng)營者的一言一行。導入阿米巴經(jīng)營模式的波折，使我懂得不管是大企業(yè)還是中小企業(yè)，企業(yè)家都要以守護員工、家人和客戶為己任，認真努力工作。同時，我意識到踐行稻盛經(jīng)營學不是一朝一夕的事情，絕非一個企業(yè)只要簡單地按照稻盛先生的方法去經(jīng)營就能輕而易舉地獲得成功，而是要將稻盛經(jīng)營學落到實處，讓哲學與員工共有。企業(yè)家先要從修煉自己開始，而學習、修煉、成長是一生的事情?！编嵭≤娮詈罂偨Y道。

責任編輯：王爽