王慶永

（接上期）

下面筆者分析幾點(diǎn)渠道認(rèn)知問題。

一是“水過地皮濕”的全國布局。很多中小企業(yè)老板問筆者，是該快速布局全國，還是該深耕后復(fù)制？筆者說：“一定是后者，因?yàn)槟闶侵行∑髽I(yè)，即便你是大企業(yè)，也難以做到迅速全國化，看看恒大冰泉的全國渠道布局就明白了，營銷講求頻率，以什么樣的頻率和節(jié)奏去操盤新品牌，或是老品牌，是有規(guī)律可循的?！?/p>

中小企業(yè)本來就是力量薄弱，一年銷售額也就做個幾千萬元到幾個億，分不到全國幾十個省，每個省每個市也就屈指可數(shù)了。筆者用“水過地皮濕”來形容這樣膚淺的渠道布局，沒有一點(diǎn)深度和根系，也沒有穩(wěn)定性，常常是粗放的合作方式，客情關(guān)系和當(dāng)?shù)氐挠绊懥Χ己苋酰苋菀妆桓偲非藛尾叻?。中小企業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)數(shù)量又很有限，做不到深度管理，常常一個渠道商那里一兩個月才去一趟，這樣的形式走下去，必然是失敗無疑的。

過度分散，過度擴(kuò)展，沒有密度，服務(wù)、管理成本太高，是極其不合適的。中國市場很有意思，做透一個省，就有超大規(guī)模，因?yàn)槲覀円粋€省常常抵上外國一個小國家的人口，你著急什么去亂拓展呢？做透做深是趨勢。

二是沒有深度的渠道營銷管理。很多企業(yè)的渠道建立后，根本就談不上管理，業(yè)務(wù)人員從培訓(xùn)到學(xué)習(xí)都跟不上，去到渠道商那里，也就是充當(dāng)個人力，根本發(fā)揮不了營銷人員本身的職能。我們都知道，未來的渠道需要做到細(xì)化，更需要標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化的管理升級，沒辦法對所布局的渠道進(jìn)行精細(xì)化的管理，只是派業(yè)務(wù)員輕飄飄地跑幾趟，很難在渠道穩(wěn)穩(wěn)地站住腳。假如說渠道招商開拓是打天下，那么深度化的渠道管理，創(chuàng)新化的數(shù)據(jù)化管理，就是未來的守天下，天下好打不好守，因此，渠道管理的深化需要得到中小企業(yè)老板的重視。

三是沒有新渠道升級的思考。這次疫情徹底暴露了很多企業(yè)渠道的短板和軟肋，疫情封閉在家，你沒生意做，別人天天發(fā)貨，為什么？因?yàn)閯e人布局得早，早布局早受益。新型渠道已經(jīng)成為傳統(tǒng)中小企業(yè)老板不得不重視的存在，能否在未來實(shí)現(xiàn)全渠道布局，實(shí)現(xiàn)線上線下融合，實(shí)現(xiàn)社交化、社群化管理和營銷，決定著你有沒有未來市場的入場券?？床欢?、看不起、看不上的心態(tài)不能有。不斷地創(chuàng)新升級渠道模式，是每個老板都需要重點(diǎn)抓的事情，看看慕思床墊疫情下從零開始實(shí)現(xiàn)的新零售新營銷的十萬單，看看李渡白酒2019年就提前布局的云營銷體系，值得所有中小企業(yè)老板去學(xué)習(xí)和深思，改革和布局。

渠道思考的誤區(qū)，常常會讓企業(yè)在錯誤道路上努力狂奔，錯得沒譜，此為隱性災(zāi)難之四。

乏力的品牌災(zāi)難

到今天，恐怕還有企業(yè)老板認(rèn)為品牌不重要，或者說很多老板嘴上說品牌重要，但行動上卻很少有對品牌建設(shè)的投資行為和關(guān)注。要知道，無論是曾經(jīng)的市場，還是今天的市場，無論是線上還是線下，無論是疫情期還是疫情后，消費(fèi)者選產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)依然是可靠、安全、喜歡，而品牌是提供保障和識別的核心工具。

有人說互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)會讓品牌失效。筆者認(rèn)為這是別有用心的胡說。面對互聯(lián)網(wǎng)所帶來的海量信息、海量產(chǎn)品，消費(fèi)者更難去做判斷，而品牌是幫助消費(fèi)者做出判斷的核心標(biāo)準(zhǔn)，有品牌的企業(yè)不敢隨便犯錯，沒有品牌的商家可能隨意折騰，這就是品牌所帶來的保障。即便是如此重要的品牌力量，卻依然常被中小企業(yè)所忽略。很多老板到今天還在抱著重固定資產(chǎn)、輕軟實(shí)力的心態(tài)去看待企業(yè)的資源分配，買車、買房、買地皮，買設(shè)備、買工具、打關(guān)系，都愿意投入足夠的精力、物力，但唯獨(dú)在企業(yè)的軟資產(chǎn)上，品牌和技術(shù)創(chuàng)新上一毛不拔。這種認(rèn)知的狹隘，只會讓很多企業(yè)失去成為品牌企業(yè)的機(jī)會，丟掉本可以積攢的品牌資產(chǎn)。

隨著國家在知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)上的規(guī)范，企業(yè)能否擁有具備影響力和號召力的品牌，成為衡量一個企業(yè)是否有發(fā)展空間的重要標(biāo)準(zhǔn)。如同著名的微笑曲線圖所示，兩端的高附加值一定是集中在品牌和技術(shù)兩個端口的，附加值最低的，也是未來最沒有投資價值的，是處于底部的基礎(chǔ)型加工生產(chǎn)。因此，品牌和技術(shù)兩個端口，應(yīng)該引起老板們格外的重視，很多企業(yè)老板說：“我們有品牌”，筆者說：“別誤會好么，那不是品牌，那是商標(biāo)”。假如花幾百塊錢注冊一下，就算是品牌了，那也太容易了，等于天上掉餡餅。請記住，沒有技術(shù)的生產(chǎn)賺的是勞動型利潤，沒有品牌的產(chǎn)品賺的是成本型利潤，累死累活可能得不到自己預(yù)想的利潤空間。因此，筆者認(rèn)為，對品牌的不重視和不正視，可能是很多企業(yè)的隱性災(zāi)難。

組織認(rèn)知的災(zāi)難

人是一切經(jīng)營的主體，沒有人的組織保障，再好的模式，再好的策略，都等于空想。人的問題，常常是最根本的問題。前面提到的幾個隱性災(zāi)難，也基本和人的思維有關(guān)，但這里筆者要著重談的關(guān)于組織認(rèn)識的問題，包含以下幾個方面。

一是用管理解決不了營銷等經(jīng)營問題。很多企業(yè)銷量下滑，經(jīng)營遇到問題，老板就想著去學(xué)習(xí)，但該學(xué)什么課程，常常被忽略，而最盛行的培訓(xùn)課程就是管理課。筆者經(jīng)常告訴很多老板，中小企業(yè)存在的很多問題，不是管理問題，是經(jīng)營問題，管理過剩的情況都常有發(fā)生。在一個經(jīng)營策略錯位的企業(yè)里，再好的管理都無法扭轉(zhuǎn)錯誤。要記住，管理不是解決經(jīng)營方向問題的，而是優(yōu)化經(jīng)營效率，降低經(jīng)營成本的利器，正確看待管理的角色很重要。

二是只學(xué)方法不設(shè)組織。這個問題是普遍性問題，很多企業(yè)老板出去學(xué)了很多營銷的思維，品牌的思維，但到頭來還是無濟(jì)于事，改變不了現(xiàn)狀，一段時間又打回原樣。之所以出現(xiàn)這個問題，很重要的一個原因就是沒有設(shè)立組織保障。無論你要進(jìn)行企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改革，還是要推進(jìn)新營銷、新零售，抑或是要推進(jìn)新傳播、新管理模式，都需要有專屬組織去落地。到今天，很多企業(yè)表面上說做品牌，但就連最基礎(chǔ)的市場部或是企劃部都沒有設(shè)置，更別說學(xué)習(xí)別人做新媒體部、內(nèi)容部、全媒體部了，沒有組織的保障，沒有專人去思考和踐行，任何策略都會大打折扣，最后都是無疾而終。

三是設(shè)立了新組織模式，卻依然運(yùn)行原來的考核機(jī)制。去年參觀李渡白酒時，筆者問過該企業(yè)老板一個問題，李渡能成為全國裸瓶白酒的奇跡，獨(dú)創(chuàng)了“沉浸式體驗(yàn)營銷”模式，背后組織保障，是如何考核每個參與踐行新模式的員工的？他表示，他們前期并沒有像很多酒廠一樣，把考核銷量放在首位，而是考核與體驗(yàn)有關(guān)的各個環(huán)節(jié)，這樣才保證了模式的順利落地和每個環(huán)節(jié)的高體驗(yàn)度。因此，各位中小企業(yè)的老板們，假如轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式并隨之調(diào)整組織架構(gòu)，一定要一起調(diào)整激勵機(jī)制，以便于匹配新的組織和模式。

四是最重要的一點(diǎn)，老板的經(jīng)營心態(tài)過于浮躁。很多傳統(tǒng)企業(yè)，在最近一些年，常常被很多玩套路的資金盤、微營銷等“割韭菜”，核心的原因不是這些騙子們技術(shù)高明，而是傳統(tǒng)企業(yè)老板有些心浮氣躁。當(dāng)踏踏實(shí)實(shí)做生意的人被一些一夜暴富的案例和說辭所打動的時候，很多人選擇的是拋棄原有，跟隨“風(fēng)口”，本想輕輕松松賺個盆滿缽滿，結(jié)果到最后卻賠得傾家蕩產(chǎn)。

總結(jié)起來，老板常出現(xiàn)的幾種陷阱型心態(tài)如下：一是太想走捷徑。也許是因?yàn)樘哿?，?dǎo)致很多老板不想走常規(guī)道路，這類老板受不了一步一步地打基礎(chǔ)再蓋高樓，他們要的是一夜之間大樓崛起，這樣的捷徑心理是不科學(xué)的。二是沒有耐心學(xué)習(xí)正道。很多人去學(xué)習(xí)選擇的都是一些容易的，看書看不了，得靠聽書，參加培訓(xùn)課也是隨處跟風(fēng)，根本不清楚這個培訓(xùn)老師或是培訓(xùn)課，是否和自己的問題所吻合，就著急報(bào)名刷卡，學(xué)來學(xué)去到最后成了學(xué)習(xí)專業(yè)戶，卻唯獨(dú)忘了最初是為了什么而去學(xué)習(xí)，沒有耐心分析自己的問題就著急去看病，常常是看錯了醫(yī)生吃錯了藥。三是沒有創(chuàng)新氛圍，一直經(jīng)驗(yàn)主義，老板過度集權(quán)。很多中小企業(yè)的管理是不提倡創(chuàng)新的，拷貝模仿對手，因?yàn)椤帮L(fēng)險(xiǎn)小”，而成了很多企業(yè)的“創(chuàng)新根本方法”。中小企業(yè)老板往往是集“超級業(yè)務(wù)員、超級滅火員、超級管家婆”等多種角色于一身的超人，從而造成自我知識更新速度太慢，無法適應(yīng)外界環(huán)境的變化，最終被競爭對手超越和淘汰也就在所難免了。因?yàn)椴桓以囧e，自然不會有對的存在，老板和團(tuán)隊(duì)的集體封閉，是很多企業(yè)遇到天花板的直接原因。

人是一切的核心。如果老板認(rèn)知有問題，組織認(rèn)知、管理機(jī)制有偏差，那么在錯誤的認(rèn)知下，很難有正確的經(jīng)營行為。組織認(rèn)知的災(zāi)難是一切災(zāi)難的原點(diǎn)，這個災(zāi)難解決不了，一切都是空談。

據(jù)新聞報(bào)道，美國的中小企業(yè)的平均壽命為8 年左右，日本中小企業(yè)的平均壽命為12年，我國中小企業(yè)的平均壽命卻僅為3 年左右。眼前，在這次疫情的沖擊下，我國中小微企業(yè)又會迎來一波倒閉潮。“創(chuàng)業(yè)是條不歸路”，但我們在這些困境的背后，也要看到，無論再難的時候，再不好的行業(yè)，再不景氣的氛圍里，并非所有企業(yè)都倒下了，那些沒倒下，且寒冬逆勢增長的企業(yè)，就值得我們?nèi)ビ^摩和學(xué)習(xí)。筆者在有限篇幅里整理的這幾點(diǎn)隱性災(zāi)難，希望對正在經(jīng)營中小企業(yè)的你，有所啟發(fā)，也有所幫助，希望這篇文章，能讓更多中小企業(yè)的壽命延長那么一點(diǎn)點(diǎn)，也是一種價值了。