多元型技術(shù)并購后突破式創(chuàng)新資源整合機制分析

顧昱

摘要：基于多元型技術(shù)并購后突破式創(chuàng)新資源整合機制的分析，論文著重剖析并購后創(chuàng)新資源在并購后組織內(nèi)部的轉(zhuǎn)移和擴散。通過華立控股以技術(shù)并購進入青蒿素行業(yè)的案例，針對其多元型技術(shù)并購后采用的突破式創(chuàng)新資源整合戰(zhàn)略，重點分析其關鍵人力資源和知識產(chǎn)權(quán)等創(chuàng)新資源的整合，以及技術(shù)并購后的外延式發(fā)展，并提出多元型技術(shù)并購后突破式創(chuàng)新資源整合策略。

關鍵詞：多元型技術(shù)并購;突破式創(chuàng)新資源整合;整合機制

一、引言

多元型技術(shù)并購是企業(yè)通過技術(shù)并購獲得自己非主導產(chǎn)業(yè)所需要的核心技術(shù)，是企業(yè)快速進入新產(chǎn)業(yè)領域并獲取該領域核心技術(shù)的重要手段。為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展或出于業(yè)務多元化的考慮，有些企業(yè)開始在非主導產(chǎn)業(yè)尋找新的機會。企業(yè)通過技術(shù)并購的方式直接獲得該領域的核心技術(shù)，可以以較高的起點進入該產(chǎn)業(yè)的競爭領域，并在很大程度上節(jié)省核心技術(shù)自主研發(fā)的時間。

Richard R. Nelson（1998）認為企業(yè)的發(fā)展難以擺脫既定的技術(shù)發(fā)展軌道慣性，而技術(shù)并購則可以克服技術(shù)軌道慣性的障礙，使其進入新的技術(shù)領域，實現(xiàn)并購方企業(yè)與目標方企業(yè)的優(yōu)勢互補，提高其創(chuàng)新績效。不同的技術(shù)并購模式對并購方企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的影響也不同，何種模式的技術(shù)并購更能有效提高企業(yè)的創(chuàng)新績效是論文關注的重點。

王輝和徐波（2005）從技術(shù)和產(chǎn)業(yè)兩個維度進行分析，將跨國并購劃分為強化模式、整合模式、突破模式和漸進模式四種并購模式。

王婉麗（2005）從公司通過并購所獲得技術(shù)的類型角度出發(fā)，以產(chǎn)業(yè)范圍與技術(shù)核心范圍為標準，將技術(shù)并購劃分為加強型、互補型和突破式三個并購模式。

二、多元型技術(shù)并購后的突破式創(chuàng)新資源整合機制分析

在多元型技術(shù)并購模式下，所獲取的技術(shù)往往突破自身技術(shù)水平，所以針對此類技術(shù)并購的創(chuàng)新資源整合將很大程度上影響技術(shù)并購方企業(yè)的創(chuàng)新競爭優(yōu)勢，對并購方企業(yè)發(fā)展起重大影響。因此，多元型技術(shù)并購的突破式創(chuàng)新資源整合必須涉及雙方組織、知識等因素，以達到全面融合。

突破式創(chuàng)新資源整合中，由于企業(yè)通過技術(shù)并購進入新技術(shù)領域，并掌握行業(yè)內(nèi)關鍵核心技術(shù)，因此起關鍵作用的是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新人員和創(chuàng)新團隊創(chuàng)新資源的整合，通過被并購方外部創(chuàng)新資源的內(nèi)化過程來增加并購后組織內(nèi)部整體創(chuàng)新資源的存量，讓組織內(nèi)部通過開拓思維不斷提出創(chuàng)新概念和想法，最后通過組織內(nèi)部各成員之間創(chuàng)新概念和想法碰撞產(chǎn)生的創(chuàng)新知識來改變核心技術(shù)的關鍵參數(shù)和變量，實現(xiàn)產(chǎn)品和技術(shù)功能上的突破性進展。

在該模式下，企業(yè)更應注重組織內(nèi)部成員在創(chuàng)新資源共享和學習能力的培養(yǎng)，營造一個良好的隱性知識共享和學習的硬件環(huán)境和學習氛圍。激發(fā)和獎勵提出好的創(chuàng)新想法的成員，同時包容成員創(chuàng)新想法嘗試失敗。

值得注意的是，企業(yè)在實行多元型技術(shù)并購，并進行突破式創(chuàng)新資源整合過程中不應采用單一整合模式。在突破式創(chuàng)新資源整合及其創(chuàng)新過程中如涉及的新產(chǎn)品和新技術(shù)較多，尤其是對于技術(shù)并購方新涉及的產(chǎn)品和技術(shù)，往往需要采用復制式的知識與技術(shù)整合。當新產(chǎn)品和新技術(shù)已經(jīng)具備了一定的創(chuàng)新能力和知識積累，則需采用漸進型創(chuàng)新資源整合模式。進而在技術(shù)累進的基礎上，同時對于已經(jīng)具備了大部分核心技術(shù)的一些產(chǎn)品和技術(shù)，則可以綜合地選擇突破式創(chuàng)新資源整合模式。

多元型技術(shù)并購能夠給企業(yè)帶來新技術(shù)與新的創(chuàng)新資源資本，主要是技術(shù)并購給企業(yè)帶來的新創(chuàng)新資源資本與原有的創(chuàng)新資源資本異質(zhì)性較大，并購對企業(yè)原有的創(chuàng)新資源資本進行了較大的變革。多元型技術(shù)并購的優(yōu)勢表現(xiàn)在通過進入新領域的技術(shù)并購滿足節(jié)省巨額研發(fā)費用和研發(fā)復雜度的需要。并且，既提高了效率，又加快了創(chuàng)新速度，既降低了自行開發(fā)的風險，又降低了單純并購購買技術(shù)的風險。

總體來看，突破式創(chuàng)新資源整合需要整合技術(shù)并購雙方同質(zhì)性不高的創(chuàng)新資源資本，其關鍵是如何將技術(shù)并購后的新創(chuàng)新資源資本轉(zhuǎn)移和擴散到并購方，從而形成競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)并購的價值創(chuàng)造。

三、突破式創(chuàng)新資源整合案例分析——華立控股進入青篙素行業(yè)

（一）華立控股技術(shù)并購的背景和動因

華立控股（000607）主營電工儀表產(chǎn)業(yè)。作為該行業(yè)的龍頭老大，華立控股占據(jù)了該市場超過30%的市場份額。值得注意的是，電工儀表行業(yè)具有非常穩(wěn)定的盈利能力，但是，卻受制于成熟行業(yè)增長速度緩慢的發(fā)展限制。因此，華立控股在主營業(yè)務穩(wěn)定業(yè)績支撐的前提下，發(fā)掘新的行業(yè)機會與利潤增長點，以尋求更好的發(fā)展。

自2001年起，華立控股開始通過戰(zhàn)略性技術(shù)并購的方式收購以青篙素研發(fā)體系和青篙素國際銷售體系為核心的青篙素產(chǎn)業(yè)中優(yōu)勢企業(yè)，切入至生物制藥領域，并成功形成資源優(yōu)勢，構(gòu)筑起自身核心競爭力。

選擇以技術(shù)并購為戰(zhàn)略切入方式，主要是考慮到其能夠減少企業(yè)在醫(yī)藥研發(fā)上的長時間，并且能夠通過獲得目標方企業(yè)的專利直接掌握青篙素產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)，使自身的研發(fā)水平實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

（二）華立控股技術(shù)并購發(fā)展戰(zhàn)略與過程

在華立控股以青篙素為切入點轉(zhuǎn)型為生物制藥行業(yè)的戰(zhàn)略方向確定后，華立作為醫(yī)藥行業(yè)的新進入者，確定了基于技術(shù)并購為核心的發(fā)展規(guī)劃：通過并購青篙素行業(yè)已經(jīng)形成優(yōu)勢技術(shù)資源的企業(yè)，實施低成本擴張戰(zhàn)略，盡快形成集原料生產(chǎn)、新藥開發(fā)以及成藥制造為一體的完整的青篙素產(chǎn)業(yè)鏈。其中，具體包括：

1、通過技術(shù)并購加快新藥研發(fā)。生物醫(yī)藥行業(yè)的競爭集中于新藥的科研開發(fā)，只有加快新藥研發(fā)，保持新藥研制技術(shù)的國際領先水平，通過申請專利保護已有的知識產(chǎn)權(quán)，才能保障企業(yè)青篙素產(chǎn)品的長遠市場競爭力。

2、在并購過程中逐步整合技術(shù)資源，以求降低產(chǎn)品成本。通過對高含量青篙的人工種植和人工育種的研究，提高青篙素含量，并購、建立穩(wěn)定高產(chǎn)的青篙人工種植基地;按照國際制藥企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量規(guī)范，針對青篙素原料提取基地實施大規(guī)模、標準化生產(chǎn)，提高原料質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，提升企業(yè)青篙素產(chǎn)品的國際市場競爭力。

3、以跨國并購方式，直接在目標市場（非洲）通過并購當?shù)厮幤飞a(chǎn)企業(yè)，合作設立瘧疾防治醫(yī)院與新藥臨床基地。其意義不僅是減小貿(mào)易壁壘，適當降低成本，更重要的是將我國醫(yī)藥企業(yè)與目標市場的關系從一般貿(mào)易提升到投資、技術(shù)、管理輸出和解決就業(yè)的新高度。

華立控股根據(jù)以上發(fā)展戰(zhàn)略，基于技術(shù)并購方式快速推進其在生物制藥領域的發(fā)展。華立控股在其進入青篙素產(chǎn)業(yè)過程中技術(shù)并購進程具體包括：

1、2002年5月，通過并購重慶華陽自然資源開發(fā)有限公司，獲取加強青篙資源的開發(fā)和利用的技術(shù)，尤其是進行青篙的人工育種與規(guī)范種植技術(shù)，其中包括利用轉(zhuǎn)基因技術(shù)和無土栽培等技術(shù)。

2、2000年11月，并購重慶武陵山制藥廠，獲取其核心優(yōu)勢主要在于提取青篙素的技術(shù)。

3、2001年10月，并購湖南吉首制藥廠，目標為其技術(shù)規(guī)范，符合國際標準的GMP制藥標準，同時擁有青篙素衍生品提煉的多個專利。

4、2005年5月，并購四川同人泰制藥廠， 其核心優(yōu)勢在于以中藥提煉和制劑制造為主，在中藥材提煉方面掌握多項核心技術(shù)專利。同時，在中成藥的生產(chǎn)制造方面技術(shù)先進。

5、2001年12月，并購廣州健橋醫(yī)藥科技發(fā)展有限公司，目標是其擁有國際一流的科研機構(gòu)和研發(fā)能力，在國家二類新藥“青篙素—呱喳”上擁有完全知識產(chǎn)權(quán)。

6、2004年2月，并購浙江嘉興南湖制藥公司，主要目標為其擁有高水平的藥物制劑生產(chǎn)設備與技術(shù)。

7、2003年8月，并購昆明制藥（600422）29.34%股份，主要關注其以化學原料藥和相關制劑生產(chǎn)銷售為主，其青篙素衍生產(chǎn)品篙甲醚的原料和制劑為華立控股在青篙素衍生品制劑的研發(fā)上作出重要貢獻。

8、2005年10月，并購武漢健民制藥（600976）18%股份，被并購方武漢健民以中成藥和相關制劑產(chǎn)品為主，其制劑生產(chǎn)技術(shù)為華立控股在青篙素合成制劑的生產(chǎn)方面提供了新技術(shù)支持。

由此，華立控股在經(jīng)歷了2000年至2005年的密集技術(shù)并購后，基本上整合了國內(nèi)青篙素行業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)，獲取了行業(yè)內(nèi)核心技術(shù)，進而提升了其在此方面的創(chuàng)新能力，為公司進一步發(fā)展青篙素產(chǎn)業(yè)構(gòu)造了一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。

（三）華立控股在技術(shù)并購過程中的創(chuàng)新資源整合策略

1、關鍵人力資源和知識產(chǎn)權(quán)等創(chuàng)新資源的整合

在進行青篙素行業(yè)技術(shù)并購整合的過程中，由于華立控股是醫(yī)藥行業(yè)的新進入者，所以通過行業(yè)研究，在醫(yī)藥相關產(chǎn)業(yè)，特別是新特藥，關鍵人力資源和相關知識產(chǎn)權(quán)是最重要的核心資源。這使得公司非常注重人力資源的保留和融合，以及藥品批文和制造工藝的控制。如在并購廣州健橋醫(yī)藥科技發(fā)展有限公司的過程中，華立控股給予以李國橋教授為首的研究人員部分股權(quán)，并對華立鍵的未來資金投入和項目運作予以書面保證，以穩(wěn)定這部分骨干技術(shù)員工，并在薪酬福利和激勵方面給予核心知識員工強烈的信心。實際效果上，則是完成了對現(xiàn)有核心技術(shù)的收購，對進入青篙素產(chǎn)業(yè)鏈的最大缺環(huán)進行了必須的補充。

2、技術(shù)并購后的外延式發(fā)展

實際上，華立控股的青篙素產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)并購與整合雖然經(jīng)過將近5年的時間才完成階段性的并購，其效益在2004年就開始顯現(xiàn)。2004年，華立控股青篙素產(chǎn)業(yè)全年實現(xiàn)銷售收入9526.63萬元，較2003年增長96.18%，實現(xiàn)銷售毛利5655.43萬元，較上年增長98.35%，成為華立控股增長最快的業(yè)務。由此，華立控股延伸至更廣泛的植物藥物產(chǎn)業(yè)。

自2004年開始，華立控股便開始在醫(yī)藥領域的植物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)繼續(xù)技術(shù)并購：2004年7月收購美聯(lián)制藥70%股權(quán)，成為國內(nèi)人工種植提煉紫杉醇最大廠商;2006年2月收購福瑞制藥，福瑞制藥共擁有四個新藥產(chǎn)品;2004年底出資購買云南康盛工貿(mào)有限公司等所持云南工業(yè)用大麻實業(yè)有限公司部分股權(quán)，由此進入無毒大麻種植加工領域。

可以看到，華立控股在技術(shù)并購領域的不斷進步，首先離不開其基于技術(shù)獲取的并購戰(zhàn)略，其次，更為重要的是在技術(shù)并購后對于創(chuàng)新組織與知識人員的創(chuàng)新資源整合。

（四）案例小結(jié)

華立控股則的突破型創(chuàng)新資源整合案例成功的關鍵原因在于在多元型技術(shù)并購中搶先占領獨特資源，圍繞該特有資源進行技術(shù)上的突破延伸式發(fā)展，在不同類型企業(yè)的并購整合過程中注重人力資源與知識產(chǎn)權(quán)，突出技術(shù)多元化并購實現(xiàn)創(chuàng)新突破的戰(zhàn)略。

四、多元型技術(shù)并購后突破式創(chuàng)新資源整合策略

（一）完善創(chuàng)新型組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)對技術(shù)并購后創(chuàng)新資源整合有正向影響作用，因此優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)是提高創(chuàng)新資源整合績效的一項有效措施。由于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)這大大阻礙了員工之間的知識交流和共享，所以應該創(chuàng)建一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)。由此，為企業(yè)中各層次的知識人員進行知識的有效交流和共享創(chuàng)造良好的條件。

（二）創(chuàng)建學習型企業(yè)

學習型企業(yè)為企業(yè)創(chuàng)新員工、團隊和組織之間通過創(chuàng)新資源共享，結(jié)合本身既有的創(chuàng)造力，提出新技術(shù)、新產(chǎn)品和新的管理方式來促進企業(yè)在技術(shù)并購后的知識共享。打破了組織之間的界限，培養(yǎng)了組織成員的協(xié)作精神，使其認識到每名員工都是知識貢獻點和決策點，從而員工的主動性和創(chuàng)造性得以發(fā)揮。所以說，創(chuàng)建學習型企業(yè)能充分發(fā)揮知識團隊的高效率，它為發(fā)現(xiàn)、認識和交流隱性知識創(chuàng)造了條件，使企業(yè)的知識人員將隱性知識更充分地發(fā)掘、傳遞和轉(zhuǎn)移，從而極其有效地促進了隱性知識的共享。

（三）構(gòu)建高效的創(chuàng)新資源整合平臺

技術(shù)并購后創(chuàng)新資源整合手段及創(chuàng)新資源整合平臺及知識交流途徑對技術(shù)并購后創(chuàng)新資源整合有正向的影響。因此，建立和完善技術(shù)并購后企業(yè)創(chuàng)新資源整合平臺是提高創(chuàng)新資源整合能力的技術(shù)支撐。有效的創(chuàng)新資源管理必須依靠技術(shù)的支撐，要采用先進的技術(shù)手段和方式實施高效的管理。企業(yè)在建立技術(shù)并購后的創(chuàng)新資源整合平臺時可將人工智能、神經(jīng)網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)挖掘等現(xiàn)代信息技術(shù)應用到平臺中。

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