丁福元

摘 要 全面預(yù)算管理是房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的強(qiáng)有力工具。但是，很多房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算工作重視程度不夠，片面的理解為企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算。事實(shí)上，全面預(yù)算不單純是財(cái)務(wù)部門的事情，而是全業(yè)務(wù)部門共同參與的管理工作，是關(guān)系到創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的重要事項(xiàng)，而主導(dǎo)全面預(yù)算工作的企業(yè)財(cái)務(wù)部門，應(yīng)從“核算型”轉(zhuǎn)為“管理型”，進(jìn)而提升為“戰(zhàn)略型”，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行有效整合，從而促使企業(yè)財(cái)務(wù)由一項(xiàng)職能管理走向企業(yè)價(jià)值管理，最大化的提升企業(yè)價(jià)值。本文通過對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)建議，以期為讀者提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)企業(yè) 全面預(yù)算管理 問題 對(duì)策

一、引言

隨著國家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的不斷調(diào)控，房地產(chǎn)暴利時(shí)代已經(jīng)過去，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著激烈的行業(yè)競爭，生存和發(fā)展面臨巨大壓力。企業(yè)必須要高瞻遠(yuǎn)矚，不斷提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平，從整合企業(yè)資源和降低企業(yè)運(yùn)營成本上下功夫，提高自身競爭力，實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。由于全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用時(shí)間較短，存在一些問題亟待解決，因此，加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的研究具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

（一）基于公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要

為保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重要工具之一就是要實(shí)施行之有效的全面預(yù)算管理，通過對(duì)戰(zhàn)略項(xiàng)目投資回報(bào)率、預(yù)期現(xiàn)金流、外部市場環(huán)境進(jìn)行研判，為決策層提供參考依據(jù)，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。比如，房地產(chǎn)企業(yè)要以時(shí)尚創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)資源為核心進(jìn)行時(shí)尚創(chuàng)意項(xiàng)目投資與運(yùn)營，獲取項(xiàng)目的短期經(jīng)營性收益及長期投資性收益，時(shí)尚產(chǎn)業(yè)投資項(xiàng)目，往往都是前期投入大，為平衡資金流，確保時(shí)尚產(chǎn)業(yè)投資項(xiàng)目的順利開展，做到房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)資金流和收益能夠支撐產(chǎn)業(yè)投資項(xiàng)目進(jìn)行，此時(shí)全面預(yù)算管理顯得尤為重要。

（二）基于整合公司內(nèi)外資源的需要

充分發(fā)揮全面預(yù)算管理統(tǒng)籌協(xié)調(diào)功能，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)外部資源高度整合。當(dāng)前，房地產(chǎn)從資金來項(xiàng)目，從人力到資質(zhì)，資源較為分散，特別是集團(tuán)企業(yè)更為明顯。因此，需要通過整合資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，促進(jìn)資源效用的最大化。比如，房地產(chǎn)企業(yè)借助全面預(yù)算管理，開展時(shí)尚創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)投資，圍繞園區(qū)開發(fā)、運(yùn)營、產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目統(tǒng)籌內(nèi)外資源，并依靠產(chǎn)業(yè)金融系統(tǒng)解決方案，以產(chǎn)業(yè)金融和PE股權(quán)投資為路徑，支持園區(qū)運(yùn)營及產(chǎn)業(yè)發(fā)展。實(shí)現(xiàn)各板塊職能、資源的銜接、整合，提高公司資源的使用效率和配置效益。

（三）基于經(jīng)營狀況的監(jiān)督控制

全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)公司事前、事中、事后經(jīng)營狀況的全過程動(dòng)態(tài)管理。通過及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中存在的問題，及時(shí)進(jìn)行管理水平的升級(jí)，更好的應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，有效防控風(fēng)險(xiǎn)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）對(duì)全面預(yù)算管理理解認(rèn)識(shí)不到位

房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)解不到位，主要表現(xiàn)在：一是誤認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，沒有全員參與的意識(shí)，無法做到全面預(yù)算與業(yè)務(wù)結(jié)合的合理性與精準(zhǔn)性，缺少創(chuàng)新性。二是財(cái)務(wù)人員缺乏創(chuàng)新型思維，無法實(shí)現(xiàn)由“核算型”向“管理型”和“戰(zhàn)略型”財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，由此產(chǎn)生全面預(yù)算管理脫離業(yè)務(wù)且缺乏經(jīng)營過程管控，無法實(shí)現(xiàn)資源配置與全面預(yù)算的有機(jī)結(jié)合，無法實(shí)現(xiàn)基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)全面預(yù)算管理的進(jìn)程。三是全面預(yù)算管理主要靠人工去完成，沒有科學(xué)的全面預(yù)算信息管理體系，無法提升企業(yè)的管理水平和工作效率。

（二）缺乏完善的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和預(yù)算專人

房地產(chǎn)企業(yè)出于成本效益考慮，缺少完善的預(yù)算管理組織架構(gòu)：一是沒有完善的全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，只依靠財(cái)務(wù)部門牽頭去組織和協(xié)調(diào)各部門編制全面預(yù)算，致使全面預(yù)算管理缺乏權(quán)威性，可操作性不強(qiáng)。二是預(yù)算編制部門錯(cuò)誤的理解預(yù)算是給財(cái)務(wù)部門的做的，思想上不夠重視，實(shí)際工作中就不會(huì)保質(zhì)保量的去完成預(yù)算編制工作。三是缺少全面預(yù)算編制專員，由財(cái)務(wù)人員去統(tǒng)籌編制全面預(yù)算，致使全面預(yù)算脫離實(shí)際，不利于全面預(yù)算的科學(xué)制定和有效實(shí)施。

（三）全面預(yù)算編制方法不合理

主要體現(xiàn)在以下兩方面：一是房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)周期長，一般在2-3年，其編制方法不同于其他行業(yè)的預(yù)算編制方法，項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度存在不確定性因素，容易受政策變化、設(shè)計(jì)變化等因素影響，產(chǎn)生年度、月度預(yù)算與項(xiàng)目全周期預(yù)算脫節(jié)的現(xiàn)象。二是編制預(yù)算前準(zhǔn)備工作不充分，預(yù)算工作雜亂無章。

（四）戰(zhàn)略與預(yù)算相脫節(jié)

一是預(yù)算沒有始于戰(zhàn)略，更沒有為戰(zhàn)略服務(wù)。缺少對(duì)預(yù)算是戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，忽略預(yù)算是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而配置企業(yè)資源的一種管理行為。二是戰(zhàn)略制定者和基層員工不一定是預(yù)算編制者，可能造成戰(zhàn)略部門與執(zhí)行部門在編制預(yù)算的過程中缺少信息的共享;各部門編制預(yù)算時(shí)，過度依據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，沒有基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理。三是戰(zhàn)略制定太高，導(dǎo)致預(yù)算無法整合企業(yè)現(xiàn)有資源為戰(zhàn)略服務(wù)，脫離業(yè)務(wù)實(shí)際情況。

（五）預(yù)算執(zhí)行不力

預(yù)算執(zhí)行流于形式，執(zhí)行過程中缺少必要的考核機(jī)制。主要表現(xiàn)在：一是存在沒有預(yù)算，可通過預(yù)算外申請(qǐng)的方式進(jìn)行付款，容易造成預(yù)算執(zhí)行意識(shí)不強(qiáng)，同時(shí)也造成預(yù)算考核主體不明確。二是現(xiàn)實(shí)中，預(yù)算執(zhí)行分析與管控完全依靠財(cái)務(wù)人員，容易與業(yè)務(wù)端造成脫節(jié)，從而產(chǎn)生預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題會(huì)循環(huán)出現(xiàn)。三是公司管理者大多關(guān)注預(yù)算結(jié)果，忽略了全面預(yù)算過程管控與分析，不能為下期全面預(yù)算總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。四是缺乏與預(yù)算執(zhí)行相匹配的績效考核評(píng)估機(jī)制，不能形成對(duì)全面預(yù)算管理的保障，影響了企業(yè)發(fā)展。

四、完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

（一）提高對(duì)全面預(yù)算管理的理解認(rèn)識(shí)程度

由人力部門組織全員預(yù)算培訓(xùn)，讓全員堅(jiān)定業(yè)務(wù)部門是全面預(yù)算管理的重要參與者，而不是財(cái)務(wù)在唱獨(dú)角戲。調(diào)動(dòng)員工參與全面預(yù)算管理決策的積極性，形成“上下合力”的決策機(jī)制。營造全員預(yù)算的氛圍，倡導(dǎo)向標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理學(xué)習(xí)，調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)部門會(huì)算賬、愿算賬的思想認(rèn)識(shí)。財(cái)務(wù)人員應(yīng)通過不斷學(xué)習(xí)，提升自身參與全面預(yù)算管理的能力。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合當(dāng)前業(yè)務(wù)需求并考慮未來戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，結(jié)合先進(jìn)的信息化技術(shù)，選擇適合企業(yè)發(fā)展的全面預(yù)算管理軟件，全方位設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)單元預(yù)算流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算全覆蓋和精準(zhǔn)性，提升全面預(yù)算管理的及時(shí)性和效率性。

（二）完善預(yù)算管理組織體系

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)的特點(diǎn)，建立四層預(yù)算組織，保障全面預(yù)算管理的有序開展。第一層為決策機(jī)構(gòu)，即預(yù)算管理委員會(huì);第二層為專職機(jī)構(gòu)，即預(yù)算管理辦公室、預(yù)算審計(jì)機(jī)構(gòu)、預(yù)算考核機(jī)構(gòu)和戰(zhàn)略分析機(jī)構(gòu);第三層為責(zé)任機(jī)構(gòu)，即投資中心、銷售中心、成本中心和費(fèi)用中心;第四層為信息網(wǎng)絡(luò)預(yù)算員。預(yù)算管理委員會(huì)由公司董事長任組長，總經(jīng)理任副組長，各部門負(fù)責(zé)人任組員;投資中心涉及部門為投資拓展部;銷售中心涉及部門為營銷部;成本中心涉及成本部、工程部、設(shè)計(jì)部和開發(fā)部等;費(fèi)用中心主要涉及營銷部、綜合部等。

（三）完善預(yù)算編制方法

針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)周期長的特點(diǎn)，要實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算、月度預(yù)算與項(xiàng)目全周期開發(fā)預(yù)算聯(lián)動(dòng)。年度預(yù)算要算大賬，結(jié)合房地產(chǎn)項(xiàng)目全周期現(xiàn)金流收支情況把握方向、搞好平衡;月度預(yù)算要以年度預(yù)算和項(xiàng)目進(jìn)度為基礎(chǔ)準(zhǔn)確精細(xì)，便于控制。如遇項(xiàng)目進(jìn)度因政策變化和設(shè)計(jì)變化等因素影響，造成年度預(yù)算與項(xiàng)目全周期預(yù)算嚴(yán)重脫節(jié)，可允許在年中或下半年進(jìn)行年度預(yù)算調(diào)整，調(diào)整次數(shù)不宜過多，且應(yīng)與績效考核掛鉤，調(diào)整后的年度預(yù)算形成新的激勵(lì)目標(biāo)，從而達(dá)到預(yù)算的效果。編制全面預(yù)算前，要召開年度戰(zhàn)略研討會(huì)，明確預(yù)算方向;對(duì)年度目標(biāo)（公司/部門）進(jìn)行測算，明確預(yù)算目標(biāo);理清相關(guān)預(yù)算編制政策和假設(shè)，明確預(yù)算政策;對(duì)各責(zé)任中心定位和預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行分工，明確預(yù)算分工;對(duì)相關(guān)預(yù)算編制模板和編制說明進(jìn)行設(shè)計(jì)，明確預(yù)算格式;對(duì)相關(guān)預(yù)算編制要求（時(shí)間等）進(jìn)行安排，明確預(yù)算編制要求。

（四）基于戰(zhàn)略導(dǎo)向和目標(biāo)達(dá)成實(shí)施全面預(yù)算管理

首先，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。對(duì)公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解和目標(biāo)化，先進(jìn)行公司年度戰(zhàn)略研討和部門年度戰(zhàn)略研討，再向公司級(jí)目標(biāo)、部門級(jí)目標(biāo)和崗位級(jí)目標(biāo)進(jìn)行分解。其次，全員參與。圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，各部門應(yīng)圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)參與公司全面預(yù)算管理。再次，規(guī)范目標(biāo)下達(dá)流程。根據(jù)公司中長期戰(zhàn)略，把公司中長期目標(biāo)層層分解到各業(yè)務(wù)部門。下達(dá)過程中，要保證戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)布的及時(shí)性，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)與市場變化相吻合。最后，成立戰(zhàn)略分析機(jī)構(gòu)，定期對(duì)基于公司戰(zhàn)略開展全面預(yù)算管理執(zhí)行情況進(jìn)行分析，形成評(píng)價(jià)報(bào)告，及時(shí)在全面預(yù)算管理分析會(huì)上進(jìn)行匯報(bào)，引起公司高層和全面預(yù)算相關(guān)人員的高度重視，及時(shí)對(duì)偏離公司戰(zhàn)略的預(yù)算要求進(jìn)行糾偏。

（五）加強(qiáng)過程管控與考核

首先，以收支平衡為管控核心。房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)是資金大進(jìn)大出，需要對(duì)現(xiàn)金流量和成本兩方面進(jìn)行過程動(dòng)態(tài)控制，堅(jiān)定以收定支，防范出現(xiàn)資金流風(fēng)險(xiǎn)。其次以資源配置為重點(diǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)所有的資源最終表現(xiàn)在現(xiàn)金流上，建立和優(yōu)化企業(yè)資源配置體系，充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源和外部投融資資源，降低資金風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)提高效益。再次，定期召開年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)。在公司整體層面上召開年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)，動(dòng)員全體員工對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度，其目的是提升全面預(yù)算管理的質(zhì)量。最后，對(duì)接績效薪酬。在公司整體層面上召開全面預(yù)算管理評(píng)審會(huì)。由公司人力部門建立全面預(yù)算管理相關(guān)的薪酬體系，組織對(duì)全體員工的預(yù)算參與質(zhì)量進(jìn)行考評(píng)和獎(jiǎng)罰。

五、結(jié)語

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理是全方位、全過程和全員參與的系統(tǒng)管理，要區(qū)分于傳統(tǒng)意義上預(yù)算管理模式，要建立基于戰(zhàn)略導(dǎo)向和目標(biāo)達(dá)成的全面預(yù)算管理體系，充分體現(xiàn)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略導(dǎo)向，并結(jié)合對(duì)房地產(chǎn)市場分析和研判，提升公司市場競爭水平和達(dá)到股東回報(bào)期望。另一方面參照房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)全面預(yù)算管理與利潤回報(bào)、成本控制和管理水平的有機(jī)結(jié)合的成功案例，提升公司全面預(yù)算管理水平，從而發(fā)現(xiàn)公司自身存的問題和改善挖潛空間。

（作者單位為青島秀坤開發(fā)建設(shè)有限公司）

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