淺談資金集中管理在施工企業(yè)中的應(yīng)用

鐘小紅 中交一航局第三工程有限公司

引言：要助推建筑企業(yè)良性可持續(xù)發(fā)展，一方面依賴于企業(yè)的業(yè)務(wù)水平提升，要求企業(yè)必須提升建筑施工水平和施工質(zhì)量，為市場(chǎng)提供高品質(zhì)、多元化的服務(wù)，另一方面依賴于管理水平的提升，通過(guò)發(fā)揮內(nèi)部管理的驅(qū)動(dòng)力作用，可以保證企業(yè)的業(yè)務(wù)有效推進(jìn)。資金是建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的“命脈”，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的大環(huán)境下，要求企業(yè)必須注重轉(zhuǎn)變資金管理理念，走精細(xì)化資金管理之路，通過(guò)資金集中管理，建筑企業(yè)可以立足于整體，對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、集中管理、最優(yōu)分配，進(jìn)而發(fā)揮資金的最大利用價(jià)值，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。為此,中交集團(tuán)也開始在二級(jí)單位中試點(diǎn)共享中心，成立相應(yīng)的資金管理組，將各個(gè)項(xiàng)目部作為共享中心的成員單位進(jìn)行管理，經(jīng)過(guò)近幾年的逐漸成熟，取得了良好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，讓我們逐步認(rèn)識(shí)到資金集中管理在施工企業(yè)中起到的重要作用。

一、資金集中管理的必然性

施工單位作為流動(dòng)性企業(yè)，中標(biāo)項(xiàng)目分部于全國(guó)各個(gè)地方，其中每中標(biāo)一個(gè)項(xiàng)目，都要在施工所在地設(shè)立專用賬戶或者農(nóng)民工專用賬戶，用于辦理項(xiàng)目的收款與付款，導(dǎo)致了施工企業(yè)銀行賬戶多、資金分散并沉淀、資金周轉(zhuǎn)率低，并且造成資金管控風(fēng)險(xiǎn)；為進(jìn)一步提升管理空間，中交集團(tuán)在具有法人資格級(jí)別的公司成立了各級(jí)資金管理中心，一方面將各單位的網(wǎng)銀盾管理進(jìn)行分離，每一筆付款需要共享中心根據(jù)已經(jīng)批完的流程進(jìn)行復(fù)核，保證內(nèi)控完整性；另一方面部分項(xiàng)目存在大額的預(yù)收款，前期資金使用量較少，賬戶余額較多，造成資金沉淀，資金使用效益降低；通過(guò)共享中心類似的內(nèi)部銀行，負(fù)責(zé)將企業(yè)的資金結(jié)算、資金籌集和發(fā)放貸款以及整個(gè)公司的資金進(jìn)行監(jiān)管。通過(guò)資金結(jié)算中心將各施工項(xiàng)目的資金集中管理，做到有效調(diào)節(jié)資金流向，宏觀控制資金的合理使用，盤活公司沉淀資金，挖掘資金使用潛力，加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)，防止資金流失和體外循環(huán)，提高資金的使用效率。

二、資金集中的管理意義

（一）聚集資金，調(diào)劑余缺

目前絕大多數(shù)先進(jìn)性企業(yè)的管理趨勢(shì)將資金進(jìn)行集中管理，通過(guò)利用共享中心等平臺(tái)，將資金進(jìn)行統(tǒng)籌，聚合資金資源,形成資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低資金成本；同時(shí)通過(guò)發(fā)揮財(cái)務(wù)管理部資金調(diào)配的職能，合理規(guī)劃各類資金，調(diào)劑余缺，將有限資金用在刀刃上，保證公司重點(diǎn)項(xiàng)目的履約。不同的項(xiàng)目在不同施工期間對(duì)資金需求量不同，銀行資金存量不同，造成部分工期緊、急需資金的項(xiàng)目無(wú)資金，部分工期不緊張的項(xiàng)目資金閑置的局面，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理會(huì)造成資金的不均衡，資金的效率管理不高，通過(guò)資金的調(diào)劑，這樣在同等施工規(guī)模情況下，對(duì)銀行的資金需求量相應(yīng)減少，從而降低因銀行貸款而承擔(dān)的利息，達(dá)到有效減少財(cái)務(wù)費(fèi)用的目的。

（二）集中使用，降低財(cái)務(wù)成本和物資采購(gòu)成本

目前的建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，施工企業(yè)部分項(xiàng)目工程款的收取往往不準(zhǔn)時(shí)，會(huì)拖延一個(gè)月左右，在業(yè)主資金沒有保證的前提下，拖欠時(shí)間會(huì)更長(zhǎng)，以至于資金鏈緊繃，嚴(yán)重影響到物資采購(gòu)和設(shè)備租賃資金的交付，無(wú)法控制起伏不定的下游單位價(jià)格，而且下游供應(yīng)單位會(huì)將資金成本加入供應(yīng)價(jià)格當(dāng)中，這一系列問題不但影響了工程的順利施工，而且會(huì)最終加大了項(xiàng)目施工的成本；施工企業(yè)利用資金集中管理解決了這一系列難題，利用集中的資金實(shí)力，在物資價(jià)格低迷時(shí)進(jìn)行物資采購(gòu)招標(biāo)并簽訂合同，加大談判籌碼，提前鎖定價(jià)格，無(wú)形中創(chuàng)造收益；以某項(xiàng)目部為例：2018年2月市場(chǎng)上鋼材價(jià)格是4700元/噸，公司總部的采購(gòu)中心提前對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，預(yù)計(jì)3個(gè)月后鋼材價(jià)格大漲，在這種情況下，利用集中的資金采購(gòu)了1000噸鋼材，在5月份鋼材價(jià)格漲到5200元/噸，僅此一項(xiàng)就為公司節(jié)約了近50萬(wàn) 元的成本，其他材料也按照這種方式節(jié)約了成本[1]。

（三）防范資金管控風(fēng)險(xiǎn)

資金安全永遠(yuǎn)是施工企業(yè)最看重的，因施工企業(yè)的流動(dòng)性，項(xiàng)目所在地距離總部較遠(yuǎn)，大部分企業(yè)只能依賴財(cái)務(wù)檢查進(jìn)行管控，而傳統(tǒng)項(xiàng)目當(dāng)中，項(xiàng)目銀行賬戶的網(wǎng)銀盾都存放于項(xiàng)目部會(huì)計(jì)與出納當(dāng)中，公司無(wú)法及時(shí)查詢到賬戶資金的變化情況，存在一定的舞弊風(fēng)險(xiǎn)；資金結(jié)算中心成立之后，將其中一個(gè)網(wǎng)銀收歸至公司管理，將賬戶的限額變小，每一筆資金均通過(guò)兩方制單、復(fù)核，防止提前付款的風(fēng)險(xiǎn)，另外，幫助項(xiàng)目加強(qiáng)資金管控，保證資金安全。

（四）有利于增強(qiáng)投資能力

目前在項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)，招標(biāo)單位比較看重施工企業(yè)的資金實(shí)力，工程招標(biāo)前建設(shè)單位對(duì)前來(lái)投標(biāo)的施工企業(yè)進(jìn)行資格預(yù)審，均將施工企業(yè)的資金狀況作為考慮的重要內(nèi)容，特別是一些大型投資項(xiàng)目，施工企業(yè)在送交投標(biāo)書的同時(shí)要提交銀行信貸證明、銀行存款證明等資信證明，用來(lái)證實(shí)投標(biāo)企業(yè)的信譽(yù)度和資金實(shí)力。在實(shí)際管理過(guò)程中，上一級(jí)母公司通過(guò)資金歸集的方式，將下一級(jí)子公司的資金進(jìn)行吸收，層層歸集，積少成多，充實(shí)自身的資金實(shí)力，集中力量辦大事，解決了公司具有雄厚的技術(shù)力量而銀行資金存量不足的問題，順利辦理了投標(biāo)所需的各類資信證明，向建設(shè)單位充分展示了公司的資金實(shí)力和可靠的信譽(yù)度，為公司在建筑市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)奠定了資金優(yōu)勢(shì)。

三、注意的事項(xiàng)

（一）虧損項(xiàng)目與正常資金混用

每個(gè)單位均存在虧損項(xiàng)目與盈利項(xiàng)目，毋庸置疑，虧損項(xiàng)目最終需要用利潤(rùn)與資金進(jìn)行填補(bǔ)，特別是大型虧損項(xiàng)目，會(huì)加大總部的資金負(fù)擔(dān)，施工企業(yè)總部將盈利項(xiàng)目資金吸收之后，若大量挪用至虧損項(xiàng)目，會(huì)影響盈利項(xiàng)目資金使用，收支流通不暢，影響項(xiàng)目正常履約，因此收支的時(shí)間差最終不能解決項(xiàng)目的虧損問題，針對(duì)大型虧損項(xiàng)目，需要專門籌集資金來(lái)源[2]。

（二）財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的流暢程度

因項(xiàng)目所在地與公司資金結(jié)算中心存在空間上的差距，資金的上劃與下?lián)苄枰咝У牧鬓D(zhuǎn)，那么流程與信息系統(tǒng)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)則是管理的基礎(chǔ)；除此之外，資金的審批效率也至關(guān)重要，否則資金管理的意義將降低不少，目前中交集團(tuán)大多采用銀企直聯(lián)的方式進(jìn)行付款，資金收與支全部進(jìn)行集中自動(dòng)化，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批完之后，共享直接進(jìn)行支付，項(xiàng)目部只需要收款上劃至公司即可開始付款，不需要下?lián)苤螅阶怨苜~戶進(jìn)行付款，提高資金效率。

（三）做好資金績(jī)效的管理

資金的存量最終需要利潤(rùn)支持，一個(gè)項(xiàng)目的最終資金存量是項(xiàng)目的最終利潤(rùn)，目前普遍各級(jí)單位規(guī)定，項(xiàng)目部的賬戶不得高于5萬(wàn)元，多余資金必須全部存于公司基本賬戶，強(qiáng)調(diào)資金集中度的重要性；公司總部部門若做好資金的績(jī)效管理工作，則可以激發(fā)基層單位資金集中的積極性，形成多收多支，少收少支的管理意識(shí)，并且在薪酬管理上，必須向資金貢獻(xiàn)大的單位傾斜，鼓勵(lì)基層單位提前收進(jìn)度款、多收預(yù)付款；此外，通過(guò)資金績(jī)效管理，基層單位可以加大金融產(chǎn)品使用力度，進(jìn)一步幫助公司壓縮財(cái)務(wù)費(fèi)用，延緩資金壓力[3]。

四、結(jié)束語(yǔ)

在當(dāng)今建筑市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中，水工項(xiàng)目逐漸減少，中交集團(tuán)及其下屬各級(jí)公司逐漸喊出了進(jìn)城、上岸的口號(hào)，市政、公路、水環(huán)境等市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，而且各個(gè)企業(yè)都開始走出去戰(zhàn)略，項(xiàng)目遍布全國(guó)，面臨新的歷史形勢(shì)，施工單位只有在財(cái)務(wù)管理上不斷創(chuàng)新，打破了以往的財(cái)務(wù)管理模式，利用信息化工具，幫助實(shí)現(xiàn)資金集中，資源共享，定能做到自我監(jiān)控資金，自我調(diào)節(jié)資金，為企業(yè)創(chuàng)造出更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，為施工企業(yè)健康有序的發(fā)展提供更好的服務(wù)，尤其是為集團(tuán)公司的集中管理走向精細(xì)化管理奠定了資金基礎(chǔ)。