論新常態(tài)下的國企組織管理變革

李娜 山東創(chuàng)業(yè)物業(yè)管理服務有限公司

引言：互聯(lián)網(wǎng)+時代的到來，創(chuàng)新與創(chuàng)造成為各行各業(yè)發(fā)展的核心驅動力，而對于國有企業(yè)而言，創(chuàng)新與創(chuàng)造工作的開展，首先要建立在組織管理結構合理，組織內容形式優(yōu)化的基礎上來展開，通過產業(yè)結構的進一步完善，才能夠真正意義上貼合當下時代發(fā)展的變化趨勢，實現(xiàn)對于企業(yè)全面發(fā)展和實力提升的有效現(xiàn)實構建。

一、組織管理體系的構建

組織管理體系的構建是多樣化多元化的，構建的思路根據(jù)不同國有企業(yè)的實際發(fā)展情況有不同的表現(xiàn)，本文通過對于組織管理體系不同的構建模式對其展開論述。

（一）適應性組織管理思路

適應性組織管理思路就是指建立在當下的組織管理體系下，通過規(guī)范的管理體系構建，形成組織內部不同部門之間協(xié)調發(fā)展平穩(wěn)運行的態(tài)勢。適應性組織管理思路的優(yōu)勢在兩點。首先是能夠充分發(fā)揮企業(yè)內部的協(xié)同效應，基于協(xié)同效應，能夠為國有企業(yè)的實際發(fā)展提供良好的引領、管控作用。其次是防控風險的有效保障，借助適應性組織管理思路，能夠形成業(yè)務、要素和保障三大元素有效管控，進而完成風險防控的基本訴求[1]。

（二）多維矩陣式管理思路

多維矩陣式管理思路實際上就是形成多級的管理架構，通過管理架構建立核心職能管理，形成較好的組織管理模式。多維矩陣式管理思路的優(yōu)勢在于對國有企業(yè)而言，能夠較好地改變子公司單一市場開拓的情況，形成總公司對于子公司的協(xié)同發(fā)展，有效推動業(yè)務線條發(fā)展，形成優(yōu)質化的區(qū)域管理。

（三）業(yè)務驅動組織管理模式

業(yè)務驅動組織管理模式，顧名思義，就是以業(yè)務關系為主導，通過“要做什么”來驅動企業(yè)發(fā)展，從“要做什么”到“我有什么”再到“需要什么”、“怎么完成”的業(yè)務流程步驟。業(yè)務驅動組織管理模式的優(yōu)勢在于，能夠形成較為完備的績效考核機制，促使企業(yè)職工在智能驅動下，按部就班地完成任務，形成流程化的管理態(tài)勢[2]。

不同組織管理構建模式并不是不同企業(yè)只能運用不同的管理模式，而是基于同一企業(yè)的實際需求，可以在不同部門的責任體系下運用不同的組織管理模式，然后形成多樣化整合，一體化推進國有企業(yè)的建設與發(fā)展工作。對于國有企業(yè)自身而言，形成多樣化的、綜合性的組織管理工作，才能夠更好地完成組織管理對于國有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的引領和推動作用，也才能夠促進國有企業(yè)在國內市場中的長久穩(wěn)定發(fā)展和在國際市場中企業(yè)競爭力的穩(wěn)步提升。

二、組織管理變革的優(yōu)化原則

對于國有企業(yè)而言，組織管理的變革要建立在一定的優(yōu)化原則下，通過企業(yè)實際的發(fā)展情況，實現(xiàn)對于目標的優(yōu)化與調整，建立在優(yōu)化原則基礎上，形成優(yōu)化設計，最終實現(xiàn)組織管理變革。

（一）目標優(yōu)化

對于國有企業(yè)而言，在我黨的領導下，要堅持新時代下的改革創(chuàng)新要求，實現(xiàn)企業(yè)自身的轉型與審計，通過深入組織建設工作，實現(xiàn)對于從管控到業(yè)務再到服務的一體化建設能力，形成紀律嚴明、能力優(yōu)勝的企業(yè)是國有企業(yè)整體的建設目標。而細化到具體企業(yè)時，則需要圍繞企業(yè)現(xiàn)階段存在的具體問題，圍繞企業(yè)自身的核心競爭力，實現(xiàn)個性化的目標優(yōu)化。但總體而言，目標優(yōu)化始終應當圍繞我黨的建設發(fā)展理念，建立在推動市場與自身發(fā)展的視角下來開展。

（二）優(yōu)化原則

優(yōu)化原則的主要內容有三點。首先是戰(zhàn)略執(zhí)行原則，即對于國有企業(yè)而言，要具有一定的戰(zhàn)略執(zhí)行力，體現(xiàn)在組織管理層面，就是能夠實現(xiàn)職能轉變，實現(xiàn)對于企業(yè)發(fā)展有利的助力[3]。其次是協(xié)同原則，國有企業(yè)內部各個部門之間，應當充分理清部門相關的職能與職責，堅決避免權責不分導致的模糊化管理，通過縱向層級扁平化的組織管理形式，均衡發(fā)展、協(xié)同發(fā)展。再次是突出風險防控原則，對于國有企業(yè)而言，雖然相對其他企業(yè)，所面臨的市場沖擊力度較小，但是風險卻是同樣值多，應當控制風險，逐層推進發(fā)展。最后是平臺支撐原則，平臺支撐原則的重點是國有企業(yè)中總公司對于子公司的平臺支持，實現(xiàn)資源的共享與服務的有效提供，從而促進子公司與總公司之間的協(xié)同發(fā)展。

三、組織結構變革

組織結構變革的落實過程主要七個方面。首先是基于組織機構的優(yōu)化設計，通過科學的優(yōu)化設計流程，完成對于國有企業(yè)信息通暢的有效保障。其二是各部門之間、總部與子公司之間的關系構建，通過組織管理，形成良性互動。其三是職能、責任、權利與利益的有效劃分，通過部門、崗位、績效等不同方面來定編落實。其四是借助互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，形成有效的矛盾分析與解決[4]。其五是柔性內容的增設，如對于工作機制、職工能力提升機制、考核機制、獎懲機制的落實，要依據(jù)部門的實際情況，柔性變化。其六是架構規(guī)則的標準化，對于總部和分公司之間，形成標準化、統(tǒng)一化的架構規(guī)則。最后是關于國有企業(yè)改革動向的分析，要靈活多樣的探索，對于多種形式、多種投資方式，做出不同的嘗試和分析，積極拓展現(xiàn)下企業(yè)的投資渠道與業(yè)務內容，形成創(chuàng)新發(fā)展趨勢，做出合理科學的改革動向分析。

結束語：綜上所述，本文通過對于新常態(tài)下的國有企業(yè)組織管理變革中，組織管理模式、優(yōu)化設計以及變革應用三個方面展開論述，探討了如何實現(xiàn)國有企業(yè)組織管理變革，促進國有企業(yè)發(fā)展。而在實際中，基于企業(yè)的個性化發(fā)展與發(fā)展領域中的不同優(yōu)勢，對于國有企業(yè)而言，最重要的還是結合政策，在黨的領導下，迎合時代的發(fā)展需求和要求，形成靈活多變的應對措施，積極與時代共發(fā)展。