團隊權(quán)力分布的概念、效用機制與未來方向

謝江佩，蔣旻天，王永躍

(1.浙江工商大學 工商管理學院，浙江 杭州 310018;2.浙江省能源集團有限公司,浙江 杭州 310013)

一、 引 言

團隊權(quán)力分布作為團隊結(jié)構(gòu)的基本屬性，也是團隊等級制度的核心，會對團隊運作結(jié)果產(chǎn)生重要影響[1-2]?，F(xiàn)實社會中，組織在面臨挑戰(zhàn)時往往優(yōu)先嘗試對內(nèi)部工作團隊的權(quán)力分布進行調(diào)整以促進團隊績效的提升。團隊權(quán)力分布會對團隊成員的心理狀態(tài)、團隊互動帶來顯著影響，幫助組織組建和管理團隊，進而提升組織績效[3-4]。在此背景下，團隊權(quán)力分布對團隊績效的影響及其影響機制在學術(shù)界逐漸得到了越來越多的關(guān)注。

等級制度理論(Hierarchy Theory)是團隊權(quán)力分布研究的主要理論基礎[5-6]。在該理論基礎上共生出功能主義與功能障礙主義兩個視角。持第一個視角的學者們認為團隊權(quán)力分布具備功能性價值，有助于促進團隊過程的有效性并提高團隊績效[1]。持功能障礙主義視角的學者們認為如果團隊權(quán)力分布不均衡，容易引起團隊沖突，最終導致消極的團隊結(jié)果[7]。因此，雖然學者們對團隊權(quán)力分布的影響效應開展了不間斷的探索,也意識到團隊權(quán)力分布在影響團隊績效方面的重要作用，但相關(guān)研究結(jié)論存在明顯的分歧，學者們很難進行有效對比和整合。

進一步地，有學者指出團隊權(quán)力分布是促進還是阻礙團隊績效還須取決于具體情境[1]。不少學者對影響團隊權(quán)力分布效用的團隊權(quán)力相關(guān)因素、團隊任務因素以及團隊領(lǐng)導特征因素等開展了有益的探索，但對邊界條件缺乏充分認識，作用機制更待進一步探討。此外，目前相關(guān)研究還比較零散，沒有對不同團隊權(quán)力分布影響效應的觀點進行有效的整合，阻礙了團隊權(quán)力分布研究的深入推進。

鑒于此，為了厘清目前團隊權(quán)力分布研究中的分歧，本文在系統(tǒng)回顧前人研究的基礎上，總結(jié)回顧團隊權(quán)力分布的概念內(nèi)涵及其測量，深入分析功能主義與功能障礙主義兩種團隊權(quán)力分布研究視角，整合不同視角的情境研究，并指出團隊權(quán)力分布領(lǐng)域未來研究值得關(guān)注的問題，以期推動團隊權(quán)力分布研究向更深層次發(fā)展。

二、 團隊權(quán)力分布概念辨析

(一) 團隊權(quán)力分布的概念

像所有新興研究領(lǐng)域一樣，不同的研究者基于各自的研究視角，對團隊權(quán)力分布的概念進行了定義。通過對以往研究的分析和梳理，我們將以往文獻中的團隊權(quán)力分布概念歸納為能力觀、結(jié)構(gòu)觀和資源觀三類。

持能力觀的學者們強調(diào)，權(quán)力是一種實施意愿的能力[8]。在此基礎上，相關(guān)學者將團隊權(quán)力分布定義為團隊成員可以影響周邊成員來實施自身意愿的能力分布情況[9]。

持結(jié)構(gòu)觀的學者們關(guān)注了權(quán)力的結(jié)構(gòu)，并依此對團隊權(quán)力分布進行定義[10-12]。值得一提的是，持結(jié)構(gòu)觀的學者們較多關(guān)注了組織中類似高管團隊(TMT)等權(quán)力層級較高的團隊。例如，曹晶、楊斌和楊百寅(2015)在探究高管團隊權(quán)力分布與企業(yè)績效關(guān)系中采用了Finkelstein(1992)提出的客觀結(jié)構(gòu)測量指標，即結(jié)構(gòu)性權(quán)力、所有權(quán)權(quán)力、聲望權(quán)力和專家權(quán)力，進而對團隊權(quán)力分布進行測量[13-14]。類似地，Patel和Cooper(2014)則通過團隊成員的頭銜、薪酬以及在董事會的話語權(quán)來衡量團隊權(quán)力分布[10]。

持資源觀的學者們認為，權(quán)力是一種對有價值資源的不對稱控制[15]。例如，Aime(2014)指出，由于資源分布的不平衡，部分個體相對于其他個體擁有了更多應對環(huán)境不確定性和解決不同情境需求的有價值資源，即擁有更多的權(quán)力[16]。相對應的，當權(quán)力的概念拓展到團隊中時，持資源觀的學者將團隊權(quán)力分布定義為團隊中有價值資源的分布情況[17]。

上述三類概念界定各有側(cè)重，反映了團隊權(quán)力分布這一復雜現(xiàn)象的不同方面，但在實踐中具有統(tǒng)一性——擁有更多有價值資源本身是一種有助于個體實施意愿的途徑，而有價值資源分布在組織背景中則具體表現(xiàn)為不同的薪資結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)等[18]。作為衡量團隊權(quán)力分布的直觀標準，有價值資源的分布情況代表了團隊不同的權(quán)力結(jié)構(gòu)[19]。因此，我們認為團隊中有價值資源的分布更充分地體現(xiàn)了團隊權(quán)力分布的概念。

(二) 團隊權(quán)力分布的測量

在厘清團隊權(quán)力分布的概念之后，如何對其進行測量成為學者們必須重點關(guān)注的問題?？茖W合理的測量方法將有助于推動團隊權(quán)力分布研究向更深層次發(fā)展，即關(guān)于團隊權(quán)力分布的測量是該領(lǐng)域的研究基礎之一。以往研究中有關(guān)團隊權(quán)力分布的測量方式主要有三種：循環(huán)設計問卷法(Round-robin Design)[20-21]、客觀數(shù)據(jù)分析法[21-22]以及資源控制法[1,18]。循環(huán)設計問卷法以及客觀數(shù)據(jù)分析法多用于問卷研究，而資源控制法多用于實驗研究。這三種測量方式中，循環(huán)設計問卷法目前受到較多學者的推崇。

循環(huán)設計問卷法以及客觀數(shù)據(jù)分析法測量團隊權(quán)力分布分為兩步：第一步，獲得每位團隊成員的權(quán)力基數(shù)。其中，循環(huán)設計問卷法要求被測量者對其所處團隊的每位成員的權(quán)力進行主觀打分，每位成員的權(quán)力基數(shù)為該團隊所有成員給他/她打分的平均數(shù)[20]；客觀數(shù)據(jù)分析法則采用團隊成員的等級職務、任期、薪酬、學歷等客觀指標，這些客觀指標往往來自網(wǎng)絡公開數(shù)據(jù)或公司內(nèi)部人事記錄[1]。第二步，通過計算離散系數(shù)等統(tǒng)計量以衡量該團隊的權(quán)力分布情況。Harrison和Klein(2007)在研究團隊多樣性的文章中推薦將離散系數(shù)作為計算團隊權(quán)力分布的依據(jù)，且該計算方式已被許多學者接受和應用[23]。把離散系數(shù)引申到測量團隊權(quán)力分布時，變異系數(shù)越大說明團隊成員之間資源分布的不平等程度越高，團隊權(quán)力分布不均衡程度也越高。

運用資源控制法進行團隊權(quán)力分布的測量則多用于實驗研究。實驗中在給定的情境內(nèi)通過對參與者分配不同的職位，如領(lǐng)導崗位與員工崗位，或給予不同的信息等資源，來控制不同被實驗者的權(quán)力大小，以達到控制團隊權(quán)力分布的目的。

以上三種方法為探查團隊權(quán)力分布的內(nèi)涵與外延提供了有效的測量工具，是團隊權(quán)力分布研究繁榮的“物質(zhì)基礎”?？陀^數(shù)據(jù)分析法因為其客觀性受到了研究者的肯定，與一般采用主觀評價獲得數(shù)據(jù)相比，其獲得的數(shù)據(jù)穩(wěn)定性更好。而隨著研究精確化浪潮的到來，資源控制法因其對無關(guān)變量的精確控制，從而更能獲取變量間精準的因果關(guān)系，使應用資源控制法的研究數(shù)量日漸上升。鑒于團隊權(quán)力分布是團隊中的一種關(guān)系狀態(tài)，其基于社會關(guān)系而非個體關(guān)系，因此循環(huán)設計問卷法近年來受到了較多學者的推崇。基于以上分析，未來的研究可根據(jù)研究目的，采用合適的研究方法。

三、 團隊權(quán)力分布的效用機制與邊界條件

在明確了團隊權(quán)力分布概念的內(nèi)涵與外延的同時，研究者也開發(fā)出相關(guān)的工具與方法對其進行測量。之后，團隊權(quán)力分布的效用機制及效用機制發(fā)揮作用的邊界條件就成了該領(lǐng)域的研究熱點與重點。在系統(tǒng)回顧文獻的基礎上，本文從功能主義視角與功能障礙主義視角分別對團隊權(quán)力分布影響團隊結(jié)果的機制進行述評，在此基礎上進一步闡述團隊的權(quán)力、任務及領(lǐng)導因素對該機制的調(diào)節(jié)作用(見圖1)。同時對這兩種機制進行梳理與歸納，使研究者能更清晰、更全面地掌握團隊權(quán)力分布的效用機制及其邊界條件的研究現(xiàn)狀，從而為后續(xù)的研究指明方向。

圖1 團隊權(quán)力分布效用機制的整合模型

(一) 團隊權(quán)力分布的效用機制

目前相關(guān)研究大多認同團隊權(quán)力分布對團隊績效的重要性，但關(guān)于團隊權(quán)力分布的作用機制依然存在明顯分歧。主要有兩種觀點：持功能主義視角的研究者認為，團隊權(quán)力分布有利于優(yōu)化團隊過程，如建立有序的組織秩序，提高團隊成員的積極性[2,24]；而持功能障礙主義視角的研究者認為，團隊權(quán)力分布對團隊過程會帶來負面的影響，如增加低權(quán)力成員的不公平感，誘發(fā)團隊沖突等[25]?？傮w而言，建立在團隊層面的權(quán)力研究相較于個體層面的權(quán)力研究增加了人際互動的復雜性與不確定性，共同探討這兩個視角可以幫助我們更好地理解團隊權(quán)力分布對團隊績效的影響效應。

1.功能主義視角。持功能主義視角的研究者普遍認為團隊權(quán)力分布具備功能性價值，能給團隊提供合作路徑以促進團隊過程的有效性，并優(yōu)化團隊結(jié)果[26-27]。該視角下的學者們認為團隊權(quán)力分布對團隊有效性的作用主要體現(xiàn)在以下四個方面。

首先，團隊權(quán)力分布有利于分工協(xié)作，提高團隊決策效率?；仡櫼酝墨I，學者們認為團隊權(quán)力分布能明確團隊分工，幫助相互獨立的團隊成員對不同意見達成一致[28]。例如，Ghoshal(2005)不贊成控制高權(quán)力成員的決策權(quán)，他認為如果每一位成員都有同等修改戰(zhàn)略計劃的決策權(quán)，其團隊決策效率將被降低[29]。同樣地，有學者發(fā)現(xiàn)在一個具有平等發(fā)言權(quán)的團隊中，團隊決策并沒有集權(quán)型團隊有效率[24]。因此，團隊權(quán)力分布可以明確角色定位，促進不同角色的成員作為一個整體相互合作。

其次，低權(quán)力成員傾向于服從擁有更多有價值資源的高權(quán)力成員，有利于資源協(xié)調(diào)并減少團隊成員之間的沖突和摩擦。低權(quán)力成員對高權(quán)力成員的服從出于對他們的認同。這種認同一方面是對高權(quán)力成員所做貢獻的認同[30]，由于高權(quán)力成員擁有更多的有價值資源，他們對團隊的潛在貢獻往往也更大；另一方面是低權(quán)力成員受權(quán)力主義等傳統(tǒng)觀念的影響，傾向于服從高權(quán)力成員，避免與高權(quán)力成員產(chǎn)生沖突[31]。

再次，團隊權(quán)力分布能為團隊成員提供良好的激勵體系[32]。團隊權(quán)力分布可以滿足不同團隊成員的物質(zhì)需求和心理需求，提高團隊認同感和組織承諾[33]。相反，當團隊成員都擁有高權(quán)力時，團隊成員傾向于獲取更多的權(quán)力，進而導致團隊沖突和權(quán)力斗爭的增加。

最后，團隊中的權(quán)力分布有助于“長短互補”。當團隊中權(quán)力出現(xiàn)分布差異時，高權(quán)力成員與低權(quán)力成員差異化的認知機制產(chǎn)生互補作用，有利于團隊集體意識的增強。例如，高權(quán)力成員傾向于擁有大局觀念，而低權(quán)力成員更注重細節(jié)，兩者的互補有助于提高團隊凝聚力。

2.功能障礙主義視角。與功能主義視角相反，持功能障礙主義視角的研究者則認為團隊權(quán)力分布會引起更多沖突等激烈競爭，從而損害團隊結(jié)果。首先，支持這一觀點的學者們認為團隊成員之間的高低排序和不平等關(guān)系會增加團隊成員的不公平感知等負面情緒，進而可能惡化團隊人際關(guān)系[3]。在團隊權(quán)力分布不平衡狀態(tài)下，高權(quán)力成員相對擁有更多有價值資源，導致其他團隊成員產(chǎn)生嫉妒、對抗、沖突等消極情緒及行為。例如，Bunderson(2016)等通過對來自多個行業(yè)的75個團隊研究發(fā)現(xiàn)，團隊權(quán)力分布會導致團隊成員產(chǎn)生不滿等負面情緒并引起更多過程沖突[20]。

其次，團隊權(quán)力分布可能弱化成員的工作動力，不利于組織和團隊整體目標的實現(xiàn)[34]。一方面，低權(quán)力成員往往需要依賴擁有更多資源的高權(quán)力成員，感到自己的觀點無足輕重而傾向于避免提供自己的觀點和看法，阻礙團隊的溝通效率[35]。另一方面，當權(quán)力高度集中，即大部分團隊成員的權(quán)力水平較低時，整個團隊也會產(chǎn)生更多的抑制性行為，不利于團隊績效的提升。

最后，團隊權(quán)力分布的升降職激勵機制可能導致團隊成員更關(guān)心自身利益的得失，進而可能削弱團隊凝聚力。團隊成員為獲得更高的職位等自身利益，可能產(chǎn)生與團隊利益相悖的行為，甚至與其他團隊成員產(chǎn)生沖突[25]。而且，在團隊權(quán)力分布下，高權(quán)力成員產(chǎn)生較高的社會距離，減少了對其他團隊成員的關(guān)心和重視。

總之，以往研究既關(guān)注了團隊權(quán)力分布負面效應發(fā)揮的具體機制,同時研究探討了其積極效應的具體理論邏輯與作用機理。通過對以上兩個視角的文獻回顧我們可以看出，作為團隊中有價值資源的分布，團隊權(quán)力分布既可能是促進團隊績效提升的“蜜糖”，也可能是給團隊績效等團隊結(jié)果帶來負面影響的“毒藥”。就像硬幣的兩面一樣，團隊權(quán)力分布存在雙重效應，即對團隊結(jié)果有積極作用的一面，同時在某些機制下有可能對團隊帶來損害。毋庸置疑的是團隊權(quán)力這一領(lǐng)域積累了豐富的研究成果，但不可否認仍存在若干不足。首先，對團隊權(quán)力分布單一效用的研究不利于學者們從理論的角度系統(tǒng)理解團隊權(quán)力分布的作用機理。未來的學者們可嘗試在研究設計上采用雙路徑設計，同時考慮積極效應與消極效應，以更好地理解團隊權(quán)力分布功能主義和功能障礙主義的“雙刃效應”，同時也有助于學者們進一步檢驗這兩種效應是抵消機制還是互補機制。其次，關(guān)于團隊權(quán)力的研究文獻主要來自于西方，中國學者對其效用機制的研究在數(shù)量和質(zhì)量方面還存在一定差距。隨著研究的深入，學者們意識到團隊權(quán)力分布的作用機制是復雜的和動態(tài)的，且中國文化當中的團隊構(gòu)成及運轉(zhuǎn)模式較之西方文化有其獨特性。團隊權(quán)力分布的未來研究亟待結(jié)合具體的中國管理情境進行深入探討，以期發(fā)現(xiàn)差異化的效用機制。

(二) 團隊權(quán)力分布效用機制的邊界條件

如前所述，當前有兩種主流觀點對團隊權(quán)力分布影響團隊績效的作用機制進行了解釋，但是兩種觀點并不一致。有學者指出,團隊權(quán)力分布是促進還是阻礙團隊績效還須取決于具體情境[1]。此后，學者們開始進一步探索影響團隊權(quán)力分布與團隊績效關(guān)系的權(quán)變因素，包括團隊權(quán)力相關(guān)因素、團隊任務因素以及團隊領(lǐng)導特征因素。關(guān)于團隊權(quán)力分布效用調(diào)節(jié)機制的研究極大地拓展了該效用的適應情境，并為不一致的研究結(jié)果提供了新的解釋視角。

1.團隊權(quán)力相關(guān)因素。當前研究者關(guān)注的權(quán)力相關(guān)因素主要有團隊權(quán)力距離以及團隊權(quán)力結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性[36]。團隊權(quán)力距離反映了團隊成員整體上通過對權(quán)力的比較形成的對權(quán)力分布的接受程度[37]。團隊權(quán)力距離能夠使得團隊權(quán)力分布在不同的團隊中對團隊績效產(chǎn)生不同的效應。具體而言，當團隊權(quán)力距離水平較低時，團隊成員對權(quán)威的接受程度不高，他們并不認為自己應該無條件接受來自高權(quán)力成員的指令[38]。在此情境下，團隊權(quán)力分布可能導致團隊內(nèi)產(chǎn)生相互猜忌和敵對態(tài)度，并導致沖突解決質(zhì)量的下降，從而損害團隊績效。相反，當團隊權(quán)力距離水平較高時，團隊權(quán)力分布會幫助團隊形成一種融洽的氛圍，讓團隊成員認可團隊領(lǐng)導的價值，從而促進團隊成員為解決團隊沖突和提高團隊績效而付出努力。

團隊權(quán)力結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性指團隊結(jié)構(gòu)隨著外部環(huán)境變化呈現(xiàn)動態(tài)性變化程度[3]。團隊權(quán)力結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性對團隊權(quán)力分布的影響效應產(chǎn)生調(diào)節(jié)作用，在團隊權(quán)力結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定的情形下，團隊權(quán)力分布更傾向于造成激烈沖突，從而使團隊績效受損。具體而言，在團隊權(quán)力結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較低的團隊中，高權(quán)力成員可能會感覺到他們所擁有的權(quán)力受到威脅，而低權(quán)力成員也能同時感覺到這些變化，這些不穩(wěn)定性會使團隊成員的行為發(fā)生改變。例如，Maner(2007)等學者發(fā)現(xiàn)如果高權(quán)力成員擔心其權(quán)力的穩(wěn)定性，他們會花更多精力維持自身利益，導致團隊過程有效性的降低[39]。此外，當團隊權(quán)力結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性低時，團隊權(quán)力分布容易成為各種沖突的導火線，產(chǎn)生為爭奪分布排名的緊張氛圍，最終損害團隊績效。

2.團隊任務因素。以往研究發(fā)現(xiàn)團隊權(quán)力分布對團隊過程的影響會被任務互依性、任務復雜性等團隊任務屬性所調(diào)節(jié)[25,27]。任務互依性指團隊成員需要依賴和聯(lián)系其他成員以完成任務[27]。任務復雜性指存在多種潛在途徑達成目標，且不同途徑對目標的達成存在不確定性[40]。

Halevy(2011)等指出團隊權(quán)力分布對團隊績效的作用在團隊任務互依性水平較高時更加積極，即在要求團隊成員間高度配合時能更好得以體現(xiàn)[27]?？赡艿脑蛉缦拢浩湟唬叩娜蝿栈ヒ佬砸髨F隊成員整合不同成員的知識、技能進行相互協(xié)作，團隊權(quán)力分布通過提供清晰的權(quán)責關(guān)系引導他們相互配合以更好地完成任務[9]。其二，任務互依性能緩和團隊權(quán)力分布導致的緊張關(guān)系，提高團隊凝聚力。在高任務互依性下，團隊權(quán)力分布能促進團隊成員放棄自身利益而更多考慮團隊整體利益，促進團隊成員相互合作以更好地完成團隊任務。

雖然任務復雜性與任務互依性有一定的相似之處，例如都提高了團隊的合作需求，但學者們研究發(fā)現(xiàn)任務復雜性的作用機制有其獨特之處[41]。具體而言，團隊任務復雜性帶來不可預見的問題，這要求團隊成員對問題具體分析后進行機動、靈活的處理。然而團隊權(quán)力分布往往只提供有限的機動性，容易引起團隊成員為爭奪話語權(quán)產(chǎn)生沖突。此外，復雜任務的執(zhí)行容易引起團隊成員意見不合，引發(fā)新的權(quán)力爭奪。

3.團隊領(lǐng)導特征因素。有學者指出，團隊權(quán)力分布對團隊互動過程和結(jié)果的關(guān)系將被團隊領(lǐng)導的勝任力、合法性等特征所影響[1,17]。勝任力是指團隊領(lǐng)導的權(quán)力水平與能力間的匹配程度[1]。在現(xiàn)實中，團隊領(lǐng)導的能力及其擁有的權(quán)力往往會出現(xiàn)不一致的情況，即個體可能擁有高權(quán)力但缺乏高能力，或擁有高能力但缺乏高權(quán)力。當團隊領(lǐng)導的權(quán)力與能力一致時，會有利于提高團隊權(quán)力分布對團隊過程的有效性影響并提升團隊績效;而當團隊領(lǐng)導的權(quán)力與能力不一致時,團隊權(quán)力分布容易激發(fā)團隊沖突并削弱團隊績效。例如，Tarakci(2011)基于多種實證研究方法探討團隊權(quán)力分布對團隊績效的影響效應時認為，當團隊領(lǐng)導擁有勝任力時才能發(fā)揮團隊權(quán)力分布的積極作用[1]。

合法性是指團隊成員信服團隊領(lǐng)導的管理，并認為其決策恰當合理的程度[17]。擁有合法性的團隊領(lǐng)導能夠更加有效地行使權(quán)力，更容易讓其他團隊成員信服并接受其管理和決策[17]。原因可能如下：首先，高合法性的團隊領(lǐng)導更容易促進團隊成員之間的信任及自發(fā)性合作，同時避免了額外的代價來保持這種合作。相反，缺少合法性的團隊領(lǐng)導需要借助監(jiān)督系統(tǒng)等外部作用，需要消耗更多的資源來促進團隊合作。其次，合法性能保障團隊領(lǐng)導的基本影響力，是決定權(quán)力能否為團隊領(lǐng)導帶來行動力等積極行為的重要決定因素。此外，合法性能減少團隊權(quán)力分布帶來的摩擦和沖突，促使團隊成員跟隨團隊領(lǐng)導的指示[42]。相反，在一個缺乏合法性的環(huán)境中，合作往往不能持久，團隊成員會對現(xiàn)狀進行反抗，而團隊領(lǐng)導也變得只關(guān)心如何維持他們現(xiàn)有的權(quán)力[43]。

不可否認的是，除團隊權(quán)力相關(guān)因素、團隊任務因素及團隊領(lǐng)導特征因素這三類主要的情境因素外，團隊成員作為團隊權(quán)力分布的載體與經(jīng)歷者，團隊成員的動機水平與類別[27]、成員間的互動合作方式[27]，甚至團隊成員的性別多樣化[44]都會制約和影響著團隊權(quán)力分布的若干方面。如前文所述，當前有兩種觀點對團隊權(quán)力分布影響團隊績效的作用機制進行了解釋，但是兩種觀點并不一致。我們有理由認為，這種不一致并不是兩種截然對立的觀點，而是其適用的情境不一樣造成的觀點差異。未來的研究者可在此基礎上，繼續(xù)擴展與豐富團隊權(quán)力分布發(fā)揮效用的情境因素，以期更好地發(fā)現(xiàn)其作用范疇。

四、 未來研究展望

迄今為止，團隊權(quán)力分布這一領(lǐng)域累積了一定的研究成果，使我們較好地理解組織中團隊權(quán)力這一復雜概念及其作用機制。本文首先對團隊權(quán)力分布的概念及測量進行了全面、系統(tǒng)的回顧，并從功能主義視角與功能障礙主義視角梳理了團隊權(quán)力分布影響效應的內(nèi)在邏輯，分析了團隊權(quán)力分布有效性的邊界條件，為未來團隊權(quán)力分布有效性及其作用機制研究提供了思路。根據(jù)上述分析，目前關(guān)于團隊權(quán)力分布領(lǐng)域的研究還處于初步探索階段，將來可以考慮從以下四方面內(nèi)容進一步深入探索。

第一，厘清團隊權(quán)力分布的概念是研究團隊權(quán)力分布影響機制的重要前提。權(quán)力內(nèi)涵的多元化導致權(quán)力不僅僅局限于職位這一正式權(quán)力，還涵蓋由于個體在能力、魅力等方面差異產(chǎn)生的專家權(quán)、參照權(quán)等非正式權(quán)力。然而，以往研究沒有對正式權(quán)力和非正式權(quán)力進行很好的區(qū)分。例如，有的學者在研究中將職級等同于權(quán)力，采用職級作為衡量權(quán)力的依據(jù)[21]。同時，有的學者將團隊成員的教育、工作經(jīng)歷等非職級信息作為衡量權(quán)力的依據(jù)[10]。因此，權(quán)力在概念上的多元化導致了人們對團隊權(quán)力分布概念存在不同的理解并可能直接影響研究結(jié)論的一致性，未來研究可以區(qū)分正式權(quán)力與非正式權(quán)力等不同類型的權(quán)力概念。

此外，由于東西方文化差異和權(quán)力對文化情境的依賴性，不能簡單地將西方文化背景下的團隊權(quán)力分布內(nèi)涵直接移植到中國組織實踐中。未來應結(jié)合本土工作情境提出更為嚴謹?shù)臋?quán)力概念并相應地探索其團隊權(quán)力分布的結(jié)構(gòu)測量。例如，有學者根據(jù)“關(guān)系”在組織和社會中的重要影響力，提出了新的非正式權(quán)力——“關(guān)系權(quán)力”[45]。對“關(guān)系權(quán)力”等根據(jù)中國組織情境提出的新概念進行深入探討與闡釋，可以進一步揭示團隊權(quán)力分布的影響機制[46]。

第二，采用社會網(wǎng)絡分析等研究方法為權(quán)力領(lǐng)域的研究提供互補機制。傳統(tǒng)研究局限于社會心理學視角探討團隊結(jié)構(gòu)對團隊結(jié)果的影響機制，很少引入并運用社會學等跨學科領(lǐng)域相關(guān)理論和研究成果。在跨學科基礎上發(fā)展的社會網(wǎng)絡分析能夠測量個體之間的關(guān)系，以及這些關(guān)系中所包含的資源等信息，并能夠有效揭示這個網(wǎng)絡作為一個整體的關(guān)聯(lián)度。團隊作為一個包括多種行為主體以及他們之間各種關(guān)系的網(wǎng)絡，社會網(wǎng)絡分析可以更好地刻畫團隊內(nèi)部權(quán)力的分布情況，為研究團隊中的關(guān)系結(jié)構(gòu)提供了一個合適的分析方法。將社會網(wǎng)絡分析方法引入到團隊權(quán)力研究領(lǐng)域，可以彌補以往研究忽略團隊權(quán)力網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的不足，提供新的、互補的解釋機制。

第三，結(jié)合多中介、多層次的原則構(gòu)建完整模型需要進一步加強。既有文獻普遍忽略了團隊過程的復雜性與不確定性，往往只通過單種中介途徑解釋團隊權(quán)力分布與團隊結(jié)果之間的關(guān)系，缺乏對兩者間中介機制的系統(tǒng)闡述。通過同時檢驗多種團隊過程有助于我們更好地理解團隊權(quán)力的影響機制。例如，基于IMO模型同時對行為過程變量和認知過程變量的影響效應進行探索，能更好地理解團隊權(quán)力分布對團隊過程以及團隊結(jié)果的作用機制。

此外，遵循多層次的原則構(gòu)建模型，綜合考慮個體層(團隊成員)及團隊層的動態(tài)作用機制，可以幫助研究者更深入地理解團隊權(quán)力分布在影響團隊結(jié)果中所扮演的角色。團隊是由個體構(gòu)成，團隊任務能否順利完成依賴于個體行為。同時，個體行為是否能最終沉淀和落實為團隊績效，受制于團隊整體不斷調(diào)適、消化環(huán)境后形成的團隊權(quán)力分布。因此，僅討論團隊層或個體層是不完整的。同時檢驗團隊權(quán)力分布在團隊、個體兩個層面上的作用機制，不僅是對當前“理論多層適用性”研究議題的響應，也能豐富團隊權(quán)力分布等相關(guān)領(lǐng)域的研究，為團隊建設實踐提供更具體的理論指導。

第四，嵌入具體管理情境下的調(diào)節(jié)機制值得進一步探索。隨著研究的深入，學者們意識到團隊權(quán)力分布的作用機制是復雜的和動態(tài)的，亟待結(jié)合具體的管理情境進行深入探討。團隊權(quán)力分布需要與相應的文化情境相結(jié)合才能發(fā)揮其作用，才更符合管理實踐的需要[6]?，F(xiàn)有研究多數(shù)是以西方文化情境為背景開展的，在很多情況下并不適用于中國特殊的文化情境。西方有關(guān)權(quán)力的研究相對已經(jīng)形成比較完善的體系，為未來研究的深入奠定了基礎，相比之下，中國學者對相關(guān)議題的研究還有差距。此外，中國長久以來的相對集權(quán)和權(quán)力距離較大等文化因素都影響著團隊權(quán)力的獲取和實施，在中國情境下對權(quán)力概念的拓展，以及對團隊權(quán)力分布的作用機制研究，都是既具有理論意義又具有實踐意義的研究問題。