□ 北京 楊 揚

信息經濟時代，企業(yè)大多都是新興的知識型企業(yè)，需要的是知識型人才，而不是勞動型人才，所以平均年齡比傳統行業(yè)的平均年齡更低。他們并非不注重貨幣報酬，而是他們在重視基礎工資的同時，也更加注重其他方式的貨幣報酬；他們在注視貨幣報酬與福利的同時，也更加注重發(fā)展機遇，績效認可，與生活的平衡。他們對這些因素的需求是因人而異的。信息經濟時代，企業(yè)的知識型員工更加知道規(guī)則的重要性，更加認同和配合管理，更有主人翁意識，也更好溝通。對新的規(guī)章制度有較強的接受和適應能力，在工作中的自主性更強，可以進行自我管理。他們更需求靈活的工作安排，更加注重工作環(huán)境和團隊協作。

一、相關概念

1.知識型員工的概念 。 知 識 型員工以知識作為謀生的手段，他們的專業(yè)技能更強，思維方式更加獨立和開闊，上進心和求知欲更強。他們有著清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，更加注重個人能力的發(fā)展與提升，也非常重視領導力的培訓。

2.激勵的定義。激勵是激發(fā)和鼓勵的總稱。激發(fā)是指激發(fā)人的內心的動機。鼓勵是指通過鼓勵來引導控制人的行為。狹義的激勵是指人為了達到目標進行努力的過程，只強調了努力這一方面；而廣義的激勵，是獎勵和約束的總稱。激勵是指激勵實施者針對激勵對象的某個或多個需要。也由滿足人的需要結束。調查研究顯示一個人得到全面有效激勵，那這個人可以發(fā)揮78%左右；而如果得不到充分的激勵，這個人的能力只能發(fā)揮到20%左右。也就是說在薪酬管理中，通過科學有效地激勵，員工的能力可以提高3—4倍。所以科學有效的薪酬激勵可以讓員工充分發(fā)揮其能力和作用。

激勵的過程是：需要是最初的最基本的要素，人的某個需要想要得到滿足，沒有其他的方式間接去實現，而是直接的產生行為和動機。而通過激勵，可以讓員工在自己和企業(yè)的雙重需要下，產生符合企業(yè)利益的行為。如果達到了目標，這一循環(huán)就結束了，但與此同時，又會產生新的更高的需要；而如果行為沒有達到當時既定的目標，就會產生新的自我反思，對自己的需要進行一個重新的評估，采取積極或者消極的行為，重新去完成目標?，F代企業(yè)在社會環(huán)境中間競爭，生存和發(fā)展，要選擇一個成熟的管理方法。通過對經濟管理和公司經營業(yè)務模式的簡單分析，用當前的經濟管理模型就相關的問題已經得出了一些觀點。為了實現標準化模式，將要繼續(xù)探索相應的措施和方法，以推動公司的經濟管理模式的現代化。

由此可見，薪酬激勵必須要以員工和企業(yè)的需要為出發(fā)點，采取相應薪酬激勵措施，進而達到企業(yè)的既定目標。同時，這個過程和手段還要根據每個員工的需要來改變。這樣才能達到每個員工最大的作用的發(fā)揮。但同時要注意的是，人的能力是說客觀因素的限制的，激勵可以更大限度地發(fā)揮人的能力，但不能超越人的生理極限，我們在薪酬激勵的過程中，應該遵循這個客觀規(guī)律。

二、知識型員工激勵管理問題分析

1.薪酬體系不完善。在企業(yè)中激勵資源稀缺，并且形式單一。主要原因有：一是知識型員工的薪酬多少并沒有和工作量形成相應的匹配。通過調查得知，企業(yè)中的大部分員工，尤其是知識型員工的員工大多都從其他企業(yè)中跳槽而來，追求的是企業(yè)的品牌效應和在企業(yè)中更高的薪酬福利體系，但是相對于知識型員工，跳槽到企業(yè)大部分都是基層的崗位，工資并沒有很明顯的漲幅，但是工作的壓力相對于企業(yè)確是好幾倍的壓力。二是績效考核體系存在不足。對于企業(yè)的績效考核體系，只由人力資源部門掌握著相關的信息，并不對外公布，這種激勵方式很容易引起員工的不滿情緒，缺乏明確的考核指標，另一方面因為不滿的情緒使得影響了知識型員工之間的友誼。三是企業(yè)的管理層并沒有重視到對知識型員工的薪酬管理，在企業(yè)中雖然提高了整體的薪酬，但是在員工的內部形成了很大的差距。相對于知識型員工和其他員工的比較而言，整體薪酬偏低，很容易導致知識型員工的離職。

2.職業(yè)規(guī)劃發(fā)展不全面。在企業(yè)中并沒有對知識型員工制定系統全面的職業(yè)規(guī)劃，主要的原因有：忽視了知識型員工的發(fā)展需求，在企業(yè)中主要強調員工對工作崗位需要的滿足，卻很少提到為知識型員工提供可發(fā)展的空間，或者是知識型員工的工作崗位可提供給員工未來發(fā)展的可能型，在知識型員工的培訓中機會較少，而且在培訓中更加注重的是形式而非內容。主要是采用之下而上的途徑，主要是由領導的主觀意見，這種晉升方式在很大的程度上有一定的任人唯親的可能，同時對于一些有真才實干的員工得不到晉升，從而使人才外流。

3.績效考核弱化。主要的原因有：一是考核體系的不健全，企業(yè)目前的工資的構成主要是由基本工資和績效工資相加在一起的，根據企業(yè)的在每個月規(guī)定的預發(fā)核定的員工績效工資的50%，然后在每年的年底的時候會根據知識型員工工作的具體情況補發(fā)剩下的一部分，也就是知識型員工的年終獎金。但是在目前企業(yè)的績效考核只注重員工的工作任務，反而將工作中的其他任務給弱化了。二是企業(yè)考核體系的弱化，因為在企業(yè)中薪酬體系一般是具有保密性質的，員工在私底下是絕對不會不允許相互之間探討薪資的多少。

三、知識型員工激勵管理的改進方案

1.完善薪酬與福利的激勵制度 。完善薪酬與福利的主要措施有：一是實施全面的薪酬管理。在企業(yè)中為員工提供合理的工資待遇和公平的福利是其發(fā)展的基礎，薪酬與福利更是知識型員工積極工作的動力，每一個員工都期望自己能夠等到一份令自己滿意、合理的薪酬，從目前的企業(yè)工資配比看，學歷依然是影響著薪酬的關鍵因素。企業(yè)應該根據在企業(yè)中的不同崗位的價值以及對企業(yè)所做的貢獻的多少給予相應的評估，并且不管在任何的情況下，都要做到及時發(fā)放工資以及福利。二是企業(yè)中應該運用多樣化的激勵手段，充分的滿足知識型員工的需求，能夠點燃員工的工作積極性。比如以帶薪休假為激勵的的一種措施，通過制定相關的規(guī)定，對于為企業(yè)創(chuàng)造了效益的員工進行帶薪休假的獎勵措施，根據員工為企業(yè)創(chuàng)造效益的多少進行規(guī)定帶薪休假時間長短的依據。三是增加知識型員工實實在在的福利。

2.建立員工良好的工作環(huán)境。企業(yè)是作為一種服務型公司，客戶通過與知識型員工的相互交流，了解產品的特點和產品的相關信息。因此，在對于企業(yè)調動員工的積極性為員工建立良好的工作環(huán)境，則顯得尤為重要。針對這種問題，其主要的改善措施有以下幾點：一是完善制度化管理，保障和諧的工作環(huán)境，根據現已有的制度進行調整，以此來保證知識型員工工作的積極性。面對于不同崗位的員工，應該有著不同的針對措施，如若通過滿足了客戶的需求而導致知識型員工自己的利益受損，則企業(yè)應當給予相應的補償。建立知識型員工間的溝通渠道，可以使知識型員工在工作中始終有著一份熱情和積極地心態(tài)，還可以開展企業(yè)內部的活動，比如定時舉辦聚餐以及郊游活動，增加知識型員工和領導之間的接觸。使領導不再那么高高在上，領導可以以此了解員工的需求，也可以使員工增加對領導的信賴感。

3.加強人力資源開發(fā)滿足員工的需求。可以通過對于人力資源方面加強，有以下幾點：一是將用人機制更為規(guī)范化，對企業(yè)的用人機制進行優(yōu)化，能夠使企業(yè)內的知識型員工之間公平的競爭，充分的激發(fā)出員工對于工作的積極性。其一，對于知識型員工的晉升的相關規(guī)定進行規(guī)范的管理，并且能夠重視對于每一位員工的培養(yǎng)，能夠更加的充實企業(yè)的人員隊伍。其二，要讓領導重視每一位員工，使每一位知識型員工能夠充分地發(fā)揮自己的潛能，領導干部應當根據企業(yè)中的每一位知識型員工的績效考核從而得到相應的提升，保證知識型員工的公平晉升。二是為員工提供培訓。具體而言，企業(yè)應該根據每一位員工的自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合員工自身能力的特點，制定出合適的規(guī)劃，采取相應的培訓措施對員工進行針對性的培訓。對此應當對于不同崗位的員工進行專業(yè)化的培訓，了解自己崗位的主要工作和工作崗位相符的工作技能，使其在崗位上增加工作效率。主要的具體途徑有可以通過邀請相關領域的專家開展講座，或者對員工的培訓采取專業(yè)的培訓計劃。三是為員工創(chuàng)建一個職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的平臺，對于知識型員工而言，有一個晉升的機會對于知識型員工的發(fā)展是很重要的，通過搭建了平臺則可使員工增加對于企業(yè)的信任感，在無形中建立了員工與企業(yè)的心理契約。

四、結語

知識型員工的成長環(huán)境和個性特征與傳統的老一代員工是存在很大的不同，雖然時至今日企業(yè)激勵機制已經成一套體系，也在實踐過程中取得了一定的成就。近幾年來，國內外涌現出很多薪酬管理理論，但大多數都是關于大型企業(yè)，對中小型企業(yè)并不是很適用，尤其是知識型員工。中小型企業(yè)在勞動管理方面有著嚴重的問題取決于中小型公司獨特的管理性質，經過研究一些文獻和我國中小型公司的管理內容問題，以及分析一下知識型員工工作能力的普遍情況，針對這些現象提出相關的解決方法和建議?？紤]到中小型企業(yè)自身的相關情況選擇和制定屬于企業(yè)獨特的工資制度，加大企業(yè)的競爭率，最終達到企業(yè)的利潤最大化。