趙嫻 楊杏杏 郝裕

摘要：庫存在企業(yè)周轉(zhuǎn)資金中的地位決定了企業(yè)高效地控制庫存的重要性。非正常庫存指的是那些影響供應(yīng)鏈運作——不僅是因計劃失誤、訂單取消而產(chǎn)生的庫存，而且包括導(dǎo)致供應(yīng)鏈運作不協(xié)調(diào)而保有的庫存。文章通過對供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理中非正常庫存存在的問題由三類庫存構(gòu)成，對其追根究源，分析了供應(yīng)鏈運作過程引起的非正常庫存存在的成因，針對其問題從根源分析并提出建議做法，為企業(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)境下對非正常庫存的管理和控制提供可參考的思路。

關(guān) 鍵 詞：供應(yīng)鏈管理;非正常庫存;庫存控制

中圖分類號：F274文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2096-7934（2020）05-0059-11

一、引言

目前，由于顧客追求產(chǎn)品差異化、需求多樣化、服務(wù)個性化，企業(yè)的交貨時間越來越短、企業(yè)間競爭越來越激烈等問題不斷出現(xiàn)，這些問題完美地詮釋了庫存對于企業(yè)的重要性。庫存的存在具有兩面性：一方面，庫存可以提高顧客滿意水平，避免缺貨造成直接損失和潛在風(fēng)險;另一方面，庫存量設(shè)置不當(dāng)會造成庫存積壓，企業(yè)流動資金減少，導(dǎo)致企業(yè)運轉(zhuǎn)不靈敏，后果就顯而易見了。因此，庫存控制是一個老生常談的話題，大到一個國家，小到一個家庭，都在不自覺地做庫存控制。傳統(tǒng)意義上的庫存控制和目前供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制有著天壤之別，傳統(tǒng)意義的庫存控制考慮的不夠全面，只關(guān)注單一企業(yè)的庫存量，優(yōu)化結(jié)構(gòu)只能進(jìn)行局部改善;然而供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制必須面面俱到，從供應(yīng)鏈的全局出發(fā)，考慮廣度和深度兩個層面，以共贏為目標(biāo)，齊心協(xié)力保證一定的顧客滿意度條件下降低供應(yīng)鏈上的庫存量，使供應(yīng)鏈達(dá)到降本增效的目的。正因如此，庫存控制在供應(yīng)鏈管理中具有舉足輕重的地位[1]，然而庫存控制在很多企業(yè)里并沒有得到該有的重視。本文將分析庫存究竟是如何形成的。分析庫存的形成過程，需要基于需求和供應(yīng)的業(yè)務(wù)流程（即SCOR模型）具體分析。SCOR（Supply Chain Operations Reference）模型[2]，是由國際供應(yīng)鏈協(xié)會制定的關(guān)于供應(yīng)鏈的運作流程標(biāo)準(zhǔn)。該模型認(rèn)為供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)都存在五大基本流程：制訂計劃（plan）、原材料采購（buy）、生產(chǎn)制造（manufacture）、發(fā)貨（deliver）和退貨（return）?；赟COR模型，具體分析庫存的形成過程。在制訂計劃環(huán)節(jié)中產(chǎn)生計劃庫存;原材料采購過程中原材料就是庫存;生產(chǎn)制造過程中生產(chǎn)出的成品未被最終消費者購買是庫存;發(fā)貨過程中將產(chǎn)品發(fā)給經(jīng)銷商是轉(zhuǎn)移庫存;退貨過程中，客戶退貨是庫存，退給供應(yīng)商的也是庫存。既然庫存是一進(jìn)一出形成的，就要分析供應(yīng)鏈整個流程，抓住其根本問題，對其控制，才能改善存在的問題。從庫存的表現(xiàn)形式和成因上看，可將庫存分為三類[3]：一是周轉(zhuǎn)庫存，維持企業(yè)和供應(yīng)鏈正常運轉(zhuǎn)所必需的庫存，源自購買的原材料、半成品和已完成待發(fā)送的成品作業(yè);二是安全庫存，為解決不確定因素導(dǎo)致的庫存，源自需求不確定、供應(yīng)不確定并為保證有貨率、提高顧客服務(wù)水平而存有的;三是多余庫存，就是超出運作需要而存有的庫存，源自計劃失誤、訂單取消、預(yù)測失敗等。

供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運作的關(guān)鍵是在維持一定的顧客服務(wù)水平下，盡可能地降低供應(yīng)鏈上庫存的持有量。由于庫存自身的復(fù)雜性，本文認(rèn)為庫存分為正常庫存和非正常庫存兩類，正常庫存是發(fā)揮緩沖的作用，用來滿足顧客的需求、維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)、協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈運作而儲存的庫存。本文中非正常庫存指的是那些影響供應(yīng)鏈運作——不僅是因計劃失誤、訂單取消而存在的庫存，而且包括導(dǎo)致供應(yīng)鏈運作不協(xié)調(diào)而保有的庫存。

二、文獻(xiàn)綜述

研究供應(yīng)鏈庫存領(lǐng)域的已有文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，對供應(yīng)鏈庫存的控制通常采用以經(jīng)濟(jì)訂貨批量法為主的定量方法或以建立安全庫存為主的定期方法。趙英會[4]采用經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型對企業(yè)庫存進(jìn)行定量分析，降低企業(yè)庫存成本。李群霞等[5]基于提前期和缺貨雙重因素影響下，建立供應(yīng)鏈庫存模型，通過數(shù)值分析法分析最優(yōu)訂貨量、缺貨量以及訂貨次數(shù)之間的關(guān)系。張人龍等[6]利用經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型和理論，在VMI管理思想下建立了VMI&ESQ供貨模型，以此降低供應(yīng)商和分銷商的物流分銷成本。柳鍵和馬士華[7]引入有效庫存水平的概念，構(gòu)造供需不確定環(huán)境下的庫存模型，并提出供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化的思路和控制的方法。周柏翔等[8]提出供應(yīng)鏈安全庫存水平由顧客服務(wù)水平和供給與需求的不確定性兩個因素決定，通過降低供應(yīng)鏈的不確定性進(jìn)而降低庫存的不確定性。Khader et al[9]通過大量系統(tǒng)分析和算例研究，對比構(gòu)建“加型”和“乘型”庫存不準(zhǔn)確模型對訂貨決策的不同影響。代宏硯等[10]研究了通過RFID使供應(yīng)鏈信息透明化、提供實時信息，達(dá)到供應(yīng)鏈利益最大化，深入分析供應(yīng)鏈透明化如何影響供應(yīng)鏈成本和供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，成功地解決了供應(yīng)鏈庫存不確定性帶來的問題。供應(yīng)鏈中典型案例牛鞭效應(yīng)反映了供應(yīng)鏈庫存的復(fù)雜性，Lee et al[11]提出了牛鞭效應(yīng)的定義并剖析其產(chǎn)生的原因。韓坤[12]通過對牛鞭效應(yīng)進(jìn)行量化分析，減弱牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈運作的影響，進(jìn)而對供應(yīng)鏈庫存策略進(jìn)行優(yōu)化。李旭和陸天[13]運用系統(tǒng)動力學(xué)的動態(tài)研究的方法，以啤酒游戲為例，從動態(tài)復(fù)雜性的視角，探討了改善供應(yīng)鏈庫存管理績效的影響因素和解決方案。

針對供應(yīng)鏈庫存管理的復(fù)雜性，學(xué)者們研究發(fā)現(xiàn)，庫存管理策略可以有效緩解。Magee[14]首次提出VMI框架，討論了誰是管理者的問題。Disney and Towill[15]研究了傳統(tǒng)的庫存管理模式和VMI模式對供應(yīng)鏈效益的差異。Yang et al[16]發(fā)現(xiàn)VMI策略可以顯著降低牛鞭效應(yīng)的影響，影響VMI策略實施的主要因素有物流能力、信息共享能力、零售商數(shù)量和市場需求變化等。Srinivas[17]分析了RMI和VMI兩種模式下單個供應(yīng)商和多零售商的生產(chǎn)、分銷系統(tǒng)。Wanke and Saliby[18]提出了一個集中庫存的框架，使用合并效應(yīng)作為衡量庫存成本、服務(wù)水平和總成本的基礎(chǔ)工具，利用敏感性分析得出當(dāng)庫存成本很高時，應(yīng)實施集中庫存。李明[19]研究了服務(wù)水平的影響下供應(yīng)商管理庫存和聯(lián)合庫存管理的供應(yīng)鏈庫存管理策略方式的變化。李群霞等[20]以平均庫存成本為決策目標(biāo)，對比分析分散決策和聯(lián)合決策兩種模式下供應(yīng)鏈的最優(yōu)決策。湯小燕和崔雪麗[21]以雙渠道供應(yīng)鏈為研究對象，利用報童模型分別討論了四種模型下供應(yīng)鏈的最優(yōu)決策。信息共享也是有效緩解庫存管理復(fù)雜性的方法之一。黃遠(yuǎn)新等[22]建立了基于信息共享的三級供應(yīng)鏈庫存模型，分析發(fā)現(xiàn)信息共享能抑制牛鞭效應(yīng)的影響，減少庫存積壓，降低供應(yīng)鏈庫存成本。盧繼周等[23]研究發(fā)現(xiàn)信息共享可以降低零售商和制造商的庫存數(shù)量，價格敏感系數(shù)、價格自相關(guān)系數(shù)等因素對制造商庫存數(shù)量有影響。近年來火熱的區(qū)塊鏈技術(shù)可以解決信息共享的難題。Abeyratne and Monfared[24]研究了區(qū)塊鏈技術(shù)的現(xiàn)狀和應(yīng)用，在此基礎(chǔ)上討論了該區(qū)塊鏈技術(shù)在制造供應(yīng)鏈中的潛在效益，保障了信息的透明性和可溯源性，并對未來的區(qū)塊鏈在制造供應(yīng)鏈中的應(yīng)用提出了展望。楊慧琴等[25]探討了區(qū)塊鏈智能合約怎樣應(yīng)用于供應(yīng)鏈，提出了合適的供應(yīng)鏈聯(lián)盟的共識機制，分析了汽車供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)中區(qū)塊鏈技術(shù)應(yīng)用的優(yōu)勢。

通過對相關(guān)領(lǐng)域文獻(xiàn)的研究可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)外學(xué)者對供應(yīng)鏈庫存控制、庫存策略以及牛鞭效應(yīng)等相關(guān)問題已有了深入的研究，但是對于供應(yīng)鏈非正常庫存產(chǎn)生的原因及其對應(yīng)的解決措施還需要深入的剖析和研究。因此，本文從以下兩個方面展開深入分析：一是研究視角的不同。本文以庫存的分類為出發(fā)點，對供應(yīng)鏈非正常庫存的現(xiàn)狀、問題以及存在的原因展開深入研究，而較少有研究從庫存分類的視角出發(fā)，剖析供應(yīng)鏈庫存的相關(guān)問題。二是研究設(shè)計不同。本文根據(jù)供應(yīng)鏈非正常庫存存在的問題，剖析其形成的原因，并提出對應(yīng)的解決措施，現(xiàn)有研究大部分集中于庫存控制和庫存策略的問題，較少研究非正常庫存的存在原因和解決措施。本文將針對非正常庫存展開深入研究。

三、供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存的現(xiàn)狀與問題

非正常庫存的存在并不能有助于一個企業(yè)的運營，實際上掩蓋了必須解決的問題。庫存控制是一件很復(fù)雜的事情[26]，它涉及很多的流程與實際操作，下面對庫存現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行分析。

（一）供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存現(xiàn)狀

庫存是供應(yīng)鏈運營的產(chǎn)物，反映了企業(yè)和供應(yīng)鏈的整體運營水平[27]。供應(yīng)鏈運營水平與庫存水平成反比例關(guān)系，與庫存周轉(zhuǎn)率成正比例關(guān)系[28]。在現(xiàn)實生活中，一方面，庫存可以起到緩沖的作用，可以有效地調(diào)節(jié)供應(yīng)鏈整個運營過程中所發(fā)生的突發(fā)事件，彌補原材料、零部件或者產(chǎn)成品短缺，還可以提高服務(wù)水平和顧客滿意度;另一方面，庫存會增加供應(yīng)鏈的運營成本和風(fēng)險[29]。一直以來，我國庫存所占用的資金居高不下，高庫存是另一種形式的高成本[30]。每年庫存所要耗費的資金維持在其價值的20%～40%[31]。以我國批發(fā)和零售業(yè)為例，從2008年至2018年，我國批發(fā)和零售業(yè)商品銷售額和期末商品庫存的價值如圖1所示。從圖1可知，商品銷售額和期末商品庫存的價值一直處于上升的態(tài)勢，商品銷售額從2008年的20822980億元增長為2018年的69116210億元，期末商品庫存的價值從2008年的1536810億元增長為2018年的4211720億元，其中期末商品庫存價值占商品銷售額的比例由2008年的738%降低為2018年的609%。雖然期末商品庫存價值占銷售額的比例有所下降，但是期末商品庫存的價值一直在增長，這部分價值如果能夠轉(zhuǎn)化為流動資金，對企業(yè)來說是很大的一筆財富。這些數(shù)據(jù)只展示了我國批發(fā)和零售業(yè)的庫存現(xiàn)狀，是冰山一角中的小小一部分。降低庫存，可以降低企業(yè)的成本，增加企業(yè)流動資金，間接提高利潤率庫存，所以企業(yè)對于庫存的控制非常有必要且刻不容緩。

目前，我國對于庫存管控采取定量和定性的方法雙管齊下，從定量方面的經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）[32]到定性方面的物資需求計劃（MRP）[33]的使用，再到產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變換，從推動式生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槔瓌邮缴a(chǎn)，為企業(yè)的庫存管控絞盡腦汁。許多企業(yè)引進(jìn)了各種先進(jìn)的庫存管理技術(shù)進(jìn)行庫存管理，例如采用EDI交換系統(tǒng)[34]和POS系統(tǒng)、各種條碼和掃描技術(shù)[35]等。同時，運用庫存管理策略——供應(yīng)商管理庫存（VMI）[36]、聯(lián)合庫存管理（JMI）[37]、客戶管理庫存（CMI）[38]或協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和補給（CPFR）[38]來管理庫存。使用這些庫存管理策略和技術(shù)管控企業(yè)庫存的效果有些不盡如人意。

（二）供應(yīng)鏈環(huán)境下非正常庫存存在的問題

通過對供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存現(xiàn)狀進(jìn)行研究分析發(fā)現(xiàn)，三類非正常庫存主要有以下三個問題：一是周轉(zhuǎn)庫存周期長，周轉(zhuǎn)庫存居高不下;二是安全庫存設(shè)置不合理，庫存過量;三是多余庫存量高，占壓資金。

1周轉(zhuǎn)周期長，周轉(zhuǎn)庫存居高不下

周轉(zhuǎn)庫存是為了維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，例如補貨周期是3周，則供應(yīng)商的在制和在途庫存就有3周的貨;生產(chǎn)產(chǎn)品周期是7周，則意味著生產(chǎn)線上需要有7周庫存供周轉(zhuǎn)使用。周轉(zhuǎn)庫存有兩種存在形式：一是產(chǎn)品的生產(chǎn)周期長，就必須建立過程庫存。假如過程庫存設(shè)置得恰當(dāng)，就可以顯著縮短供應(yīng)商的交貨周期，并降低供應(yīng)鏈的庫存量。如果設(shè)置不合理，就會造成供應(yīng)鏈中非正常庫存的存在。庫存持有量與周轉(zhuǎn)資金成正比：庫存持有量越高，則占用的周轉(zhuǎn)資金越多，會拉低供應(yīng)鏈運營水平。二是信息傳遞延遲需要建立的周轉(zhuǎn)庫存，產(chǎn)品流的運轉(zhuǎn)需要信息流推進(jìn)，信息流傳遞遲鈍，則產(chǎn)品流的運轉(zhuǎn)周期長，周而復(fù)始造成整個供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)周期加長，這是周轉(zhuǎn)庫存持有量較高的原因。

2安全庫存設(shè)置不合理，庫存過量

安全庫存是為了緩解供應(yīng)鏈上不確定因素而存在的，供應(yīng)鏈上不確定因素的累積招致安全庫存持有量穩(wěn)居高位，二者是正相關(guān)關(guān)系。隨著供應(yīng)鏈重要性的提高，各個節(jié)點企業(yè)的合作越來越密切化，影響安全庫存設(shè)立的因素已不再只考慮企業(yè)自身的需求情況，還需要考慮整個供應(yīng)鏈中上游和下游節(jié)點的不確定性。安全庫存持有量超出需求將導(dǎo)致嚴(yán)重的產(chǎn)品積壓、占據(jù)流動資金的問題;如果安全庫存持有量少于需求量，一旦不確定因素產(chǎn)生，產(chǎn)品庫存無法滿足消費者需求，就導(dǎo)致客戶服務(wù)水平較低，影響企業(yè)信譽問題。為避免影響企業(yè)信譽而造成不可估量的損失，大部分企業(yè)在設(shè)置安全庫存的時候會比預(yù)期多一點。

3多余庫存量高，占壓資金

多余庫存與前面兩類庫存的存在是有明顯不同的，前兩種庫存是為了維持公司的正常運轉(zhuǎn)所存在的，而多余庫存是超出了企業(yè)需要正常運轉(zhuǎn)的部分，占據(jù)供應(yīng)鏈中非正常庫存的大多數(shù)。多余庫存表面上是執(zhí)行不到位導(dǎo)致的，實際上是組織行為的結(jié)果，包括生產(chǎn)計劃不到位、需求預(yù)測失誤、需求訂單被取消等。多余庫存量高，會產(chǎn)生很多的倉儲費、管理費[39]，加大企業(yè)運營成本開銷，占用企業(yè)周轉(zhuǎn)資金，降低企業(yè)運營的靈活性，隱藏企業(yè)生產(chǎn)運營過程中的很多潛在問題，增加供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜性，降低供應(yīng)鏈管理水平。

四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下非正常庫存的成因

庫存換一種說法就是企業(yè)的成本，庫存越多，成本越高，長期的庫存積壓會造成產(chǎn)品過期且影響企業(yè)資金的靈活性。下面分析非正常庫存形成的原因，主要有供應(yīng)鏈的整體觀念不強、供應(yīng)鏈上存在較大的不確定性以及供應(yīng)鏈中信息傳遞不準(zhǔn)確、不及時。

（一）供應(yīng)鏈的整體觀念不強

供應(yīng)鏈本身就是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)鏈上游至下游所有企業(yè)看作一個有機整體，采用最小的成本達(dá)到最合適的服務(wù)水平。供應(yīng)鏈從無到有已發(fā)展幾十年，大多數(shù)企業(yè)都有供應(yīng)鏈整體觀念的意識，但是無法將整體觀念落實到行動上。供應(yīng)鏈上的各參與成員都是獨立的營利個體，因此企業(yè)只關(guān)心自己的盈利和虧損，對供應(yīng)鏈的其他企業(yè)的盈利和虧損漠不關(guān)心。從供應(yīng)鏈整體運營來說，需要整個鏈條上的所有企業(yè)互相協(xié)調(diào)合作，這個協(xié)調(diào)合作很難落實到行動上。如果鏈條上的組織者沒有良好的構(gòu)建與協(xié)調(diào)，供應(yīng)鏈參與者相互之間的合作性不強，那么有時就會損害個別企業(yè)的利益;或者組織者沒有對參與者進(jìn)行有效的組織管理，那么實現(xiàn)庫存最優(yōu)化、利益最大化就難上加難。有時候企業(yè)為了自身的蠅頭小利而將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給自己的合作伙伴，就會造成信任危機，進(jìn)而導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的合作伙伴不歡而散，便會使用更多的資金生產(chǎn)和維持更多的安全庫存。

（二）供應(yīng)鏈存在較大的不確定性

供應(yīng)鏈的運作過程不順暢多半是由供應(yīng)鏈上的不確定因素導(dǎo)致的[40]。庫存的存在一方面是為了應(yīng)對各種不確定因素造成的后果，另一方面會隱藏供應(yīng)鏈在管理上的問題。不確定性的體現(xiàn)形式有兩種：一是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營不確定，主要表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的管控機制;二是供應(yīng)鏈節(jié)點間銜接不確定，主要表現(xiàn)在供應(yīng)鏈的參與者合作的不確定性。

1企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的管控機制

經(jīng)營不確定，主要表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部管理和控制做得不到位，即企業(yè)對生產(chǎn)系統(tǒng)的不確定性。生產(chǎn)靠計劃驅(qū)動，需求計劃的制訂是供應(yīng)鏈計劃的起點，生產(chǎn)計劃和物料計劃是需要根據(jù)需求計劃進(jìn)行制訂的，然后進(jìn)行采購計劃，于是就形成了一條計劃鏈。在現(xiàn)實生活中，商品的需求和需求計劃或多或少都存在著誤差[41]，會造成生產(chǎn)的不確定。如果需求計劃制訂誤差大，就會導(dǎo)致后續(xù)的供應(yīng)計劃以及執(zhí)行工作消耗巨大的資金和工作量來彌補。在生產(chǎn)系統(tǒng)中出現(xiàn)的不確定因素就像一場瘟疫那樣快速地傳播，為了應(yīng)對這些不確定性，最容易的辦法就是用原材料、半成品和成品的庫存來應(yīng)對這些變化。經(jīng)營的不確定性表現(xiàn)為需求計劃預(yù)測失敗、供應(yīng)商按時交貨率低、交貨質(zhì)量無法保證、采購前置期長等。想要消除或者降低在供應(yīng)鏈運作過程中的非正常庫存量，只有企業(yè)節(jié)點對內(nèi)部組織進(jìn)行有效的管理和控制。

2供應(yīng)鏈節(jié)點間合作的不確定性

銜接不確定，主要表現(xiàn)在供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間合作的不確定性。供應(yīng)鏈上各節(jié)點之間總是或多或少地存在著銜接不確定。銜接不確定表現(xiàn)在合作伙伴關(guān)系的不確定：一是由于供應(yīng)鏈上企業(yè)間有著不同程度的差異，例如生產(chǎn)技術(shù)、企業(yè)文化、管理理念、員工素質(zhì)、風(fēng)險管理等，這些差異都可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈上各個企業(yè)之間合作和溝通的障礙;二是供應(yīng)鏈上各個參與企業(yè)的目標(biāo)不一致，各個企業(yè)之間不僅要共同制造和銷售新產(chǎn)品，而且節(jié)點之間還要相互博弈，為自己爭取最大的利益，這些都會造成銜接不確定。

（三）供應(yīng)鏈中信息傳遞不準(zhǔn)確、不及時

Sterman[42]1989年在課堂上設(shè)計的啤酒游戲生動地反映了供應(yīng)鏈成員之間信息傳遞的不準(zhǔn)確，錯誤的需求信息逐級從供應(yīng)鏈下游傳遞到上游過程中發(fā)生放大現(xiàn)象，這種現(xiàn)象在供應(yīng)鏈中很常見，被Lee[11]稱為牛鞭效應(yīng)。供應(yīng)鏈中需求信息從供應(yīng)鏈下游傳遞至上游的延遲和需求新的放大現(xiàn)象都會引起供應(yīng)鏈成本增加，信息傳遞的準(zhǔn)時性和及時性是實現(xiàn)供應(yīng)鏈庫存管理的基礎(chǔ)[42]。信息傳遞準(zhǔn)確性指信息從收集、傳遞到使用者與信息生產(chǎn)者之間掌握信息的一致程度。例如，在供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商所掌握的與制造商和零售商對于顧客所需要的產(chǎn)品型號、產(chǎn)品喜好、需求時間、需求數(shù)量等信息是否有誤差。信息掌握誤差就影響了供應(yīng)商的供貨水平和生廠商的生產(chǎn)決策效率。信息傳遞不準(zhǔn)確，庫存總成本比信息完全準(zhǔn)確下的庫存總成本高得多。信息及時性指信息經(jīng)收集、傳遞到使用時與信息發(fā)生時點的時差，也就是信息的瞬時獲取能力。如果制造商可以在獲取最新的消費者需求信息之后再進(jìn)行生產(chǎn)決策，那么對于消費者真實的需求信息的預(yù)測將更加準(zhǔn)確;而如果信息的滯后期很長[43]——例如在決策前只能得到一周前的消費者需求信息，那么對于消費者的真實需求預(yù)測單誤差就會增大。

五、降低供應(yīng)鏈環(huán)境下非正常庫存的建議

庫存管理在決定企業(yè)的收益及供應(yīng)鏈整體效率方面有著重要的意義。降低非正常庫存主要從三方面入手，即引入全面管理庫存的理念、減少供應(yīng)鏈的不確定因素以及提高供應(yīng)鏈信息傳遞的準(zhǔn)確性和及時性。

（一）引入全面庫存管理的理念

供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)了參與企業(yè)資源的集成，體現(xiàn)了合作共贏的思想理念，不僅對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展有著巨大貢獻(xiàn)，而且對整個社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有重大意義。全面庫存管理（total inventory management，TIM）[44]的思想是程曉華教授以全面質(zhì)量管理（TQM）、全員生產(chǎn)管理（TPM）為啟發(fā)，提出的一種庫存管理思想。以整個供應(yīng)鏈終端的需求與供應(yīng)鏈管理的一體化為出發(fā)點，通過平衡管理供應(yīng)鏈上下游的所有庫存，在滿足最終顧客對產(chǎn)品的合理需求的條件下，合理地管理和控制供應(yīng)鏈的庫存總量。全面庫存管理包含供應(yīng)鏈下游的渠道庫存管理和客戶庫存管理、中游制造業(yè)的庫存管理以及上游供應(yīng)商的庫存管理，圖2為全面庫存控制模型。加強供應(yīng)鏈庫存的管理思想，如同程曉華教授倡導(dǎo)的全面庫存管理思想一樣，應(yīng)當(dāng)上至供應(yīng)商、下至客戶，全面培訓(xùn)庫存管理思想。庫存過高不僅會影響其中一個節(jié)點的收益，而且會制約整個供應(yīng)鏈的收益、運作和競爭優(yōu)勢。

（二）減少供應(yīng)鏈的不確定因素

供應(yīng)鏈不確定因素存在的形式是企業(yè)經(jīng)營不確定和企業(yè)節(jié)點之間銜接不確定，從這兩方面著手減少供應(yīng)鏈的不確定因素需要提高組織內(nèi)部的管理水平并加強供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的合作關(guān)系。

1提高組織內(nèi)部的庫存管理水平

為減少企業(yè)非正常庫存的庫存量，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格管理企業(yè)內(nèi)部的庫存水平。一是優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)，提高企業(yè)產(chǎn)品需求預(yù)測的精準(zhǔn)度，提高制訂生產(chǎn)計劃的能力。企業(yè)的生產(chǎn)計劃是按照需求計劃制訂的，需求計劃的制訂要對歷史銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確的采集并進(jìn)行專業(yè)的分析，再根據(jù)現(xiàn)階段的市場環(huán)境做出精準(zhǔn)的預(yù)測。二是提高企業(yè)對外所供應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量和提供的服務(wù)水平。雖然企業(yè)擁有的庫存水平與提供的客戶服務(wù)水平成反比例關(guān)系，但這里的服務(wù)水平指的是對供需雙方所提供的服務(wù)水平，如供應(yīng)產(chǎn)品的準(zhǔn)確性和時效性、產(chǎn)品質(zhì)量的把控、訂單取消的風(fēng)險。三是注重引入先進(jìn)的技術(shù)和新設(shè)施設(shè)備，如GPS技術(shù)、RFID技術(shù)、條碼技術(shù)、區(qū)塊鏈技術(shù)等，增強企業(yè)對供需市場變化的反應(yīng)能力。企業(yè)高效的庫存管理需要這些先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)施設(shè)備的支撐。

2加強供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的合作

供應(yīng)鏈各成員間達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系要具備的條件是擁有共同的利益目標(biāo)，愿意在供應(yīng)鏈間實現(xiàn)高度的信息共享，并且要實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享。在供應(yīng)鏈成員合作過程中，如何體現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的合作水平呢？其度量指標(biāo)主要體現(xiàn)在：合作信任度、互相依賴度、互相有效溝通度、合作適應(yīng)度、合作持久度，從這五個方面加強各企業(yè)之間的合作。在合作信任度方面，節(jié)點企業(yè)要展示出合作的誠意，展現(xiàn)出彼此間成為戰(zhàn)略合作伙伴的意向性，信任度指標(biāo)依靠時間的打磨會產(chǎn)生積極的影響。在互相依賴度方面，企業(yè)要做到無可替代，可以是在其服務(wù)能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、技術(shù)能力等任何一方面沒有替代者，增強對方的依賴性。在互相有效溝通度方面，需要企業(yè)間相互信任并愿意長期深層次合作才能進(jìn)行全面溝通，可以采用信息技術(shù)手段，提高溝通的便利性和時效性，縮短信息傳遞等級，增強信息傳遞準(zhǔn)確性。在合作適應(yīng)度方面，需要適應(yīng)企業(yè)的企業(yè)文化、供需方式、組織架構(gòu)，可以增強企業(yè)的包容能力。在合作持久度方面，反映了供應(yīng)鏈成員彼此之間合作的時間可持續(xù)性和對未來合作的預(yù)期判斷。彼此間合作時間的持久性會帶來很多溢出效應(yīng)，例如會增加彼此間的默契度、信任度、依賴度等。清楚供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)合作水平后建立供應(yīng)鏈管理績效評價體系，設(shè)置考核指標(biāo)考核企業(yè)間的合作水平，發(fā)現(xiàn)存在的問題并采取對應(yīng)的解決措施。

（三）提高供應(yīng)鏈信息傳遞的準(zhǔn)確性和及時性

提高供應(yīng)鏈信息傳遞的準(zhǔn)確性和及時性，一是需要建立供應(yīng)鏈計劃管理機制，確保供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運作，信息傳遞無誤且準(zhǔn)時。計劃管理機制可以保證生產(chǎn)計劃、供應(yīng)計劃、營銷計劃、庫存控制等信息的協(xié)同和目標(biāo)一致性。二是調(diào)整供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和精簡鏈條長度，使供應(yīng)鏈呈現(xiàn)扁平化的結(jié)構(gòu)水平，降低供應(yīng)鏈信息傳遞的復(fù)雜性，簡化企業(yè)間關(guān)系，使供應(yīng)鏈信息順利傳遞。三是先進(jìn)信息技術(shù)的支撐，建立供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)，所有企業(yè)都可以提取自己想要的信息，每個信息都會被加密并簽訂保密協(xié)議，只有經(jīng)過雙方同意才能獲取本企業(yè)需要的信息。

六、非正常庫存的合理控制

基于對供應(yīng)鏈非正常庫存存在問題和成因的研究，對于非正常庫存的合理控制分別從以下三方面來進(jìn)行：一是供應(yīng)鏈無縫銜接，降低周轉(zhuǎn)庫存;二是控制供應(yīng)鏈上的不確定因素，降低安全庫存;三是改變供應(yīng)鏈上的組織行為，降低多余庫存。

（一）供應(yīng)鏈無縫銜接，降低周轉(zhuǎn)庫存

對于非正常的周轉(zhuǎn)庫存進(jìn)行合理的控制，供應(yīng)鏈無縫銜接是降低周轉(zhuǎn)庫存的關(guān)鍵，這須從多方面來考慮。第一，縮短供應(yīng)商的采購前置期。采購前置期是由產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)工藝決定的。合理設(shè)置推拉結(jié)合點，即合理設(shè)置生產(chǎn)過程中基于預(yù)測生產(chǎn)的流程（推）和基于訂單生產(chǎn)的流程（拉），這樣可以提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力。第二，縮短制造商的生產(chǎn)和安裝時間，主要是對產(chǎn)品流進(jìn)行改善。引入模塊化生產(chǎn)，將產(chǎn)品的組件和模塊都做成標(biāo)準(zhǔn)件，這些由供應(yīng)商提供，由制造商進(jìn)行最后的組裝。第三，縮短信息的周轉(zhuǎn)時間。這就要求加強信息建設(shè)，讓信息透明化，減少信息的傳遞時間，使流程、決策占用時間少。

（二）控制供應(yīng)鏈上的不確定因素，降低安全庫存

安全庫存是為了應(yīng)對不確定因素而存在的庫存。因此，將安全庫存控制在合理范圍內(nèi)，要從不確定因素入手。不確定性來源主要總結(jié)為兩方面：信息不對稱和執(zhí)行不力。需求預(yù)測的準(zhǔn)確性、及時性屬于信息不對稱，供應(yīng)商的交貨及時率是執(zhí)行不力造成的。因此，從根源上降低安全庫存，應(yīng)從信息透明度和供應(yīng)鏈的執(zhí)行力著手。對于信息透明度來說，有各種各樣的辦法去解決，如前面也介紹了利用區(qū)塊鏈技術(shù)提高信息透明度。解決執(zhí)行不力與縮短周轉(zhuǎn)周期的方案一樣，縮短周轉(zhuǎn)周期就能夠降低不確定因素。

（三）改變供應(yīng)鏈上的組織行為，降低多余庫存

降低多余庫存是控制非正常庫存的重中之重。多余庫存是組織行為不當(dāng)引起的后果，需要改變組織行為來控制多余庫存。比如提高計劃能力、提高預(yù)測準(zhǔn)確度。改變組織行為的首要一步就是提高組織的計劃能力。需求計劃驅(qū)動供應(yīng)鏈運營，首先要做好需求計劃，關(guān)鍵點是“從數(shù)據(jù)開始，從判斷結(jié)束，跨職能達(dá)成共識?！备鶕?jù)歷史數(shù)據(jù)做出需求計劃的預(yù)測，是需求計劃的定量因素;根據(jù)客戶、銷售、市場經(jīng)理以及高層管理的意見對需求預(yù)測做出調(diào)整和判斷，是需求計劃的定性因素，然后營銷、財務(wù)和供應(yīng)達(dá)成一致，把這三個步驟結(jié)合做出最適合、最準(zhǔn)確的需求計劃。提高預(yù)測準(zhǔn)確度從根本上說就是降低對需求預(yù)測的依賴度，甚至是不需要需求預(yù)測，而是要求提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化?？s短響應(yīng)周期，需要多少生產(chǎn)多少，更好地平衡響應(yīng)成本和響應(yīng)速度。

七、總結(jié)與展望

本文嘗試以庫存的分類為出發(fā)點，界定了非正常庫存的范圍，歸納總結(jié)出非正常庫存存在的問題有：周轉(zhuǎn)庫存居高不下;安全庫存設(shè)置過量;多余庫存積壓過多。究其根源，是由于供應(yīng)鏈成員的整體觀念不強、供應(yīng)鏈上存在的不確定因素以及供應(yīng)鏈上關(guān)于庫存的信息不對稱引起的問題，在此基礎(chǔ)上對癥下藥找到了對應(yīng)的解決辦法。值得一提的是，本文根據(jù)非正常庫存的特點提出了如何應(yīng)對非正常庫存：降低周轉(zhuǎn)庫存，需要供應(yīng)鏈無縫銜接;降低安全庫存，應(yīng)該控制供應(yīng)鏈上的不確定因素;減少多余庫存，應(yīng)該改變供應(yīng)鏈上的組織行為，三管齊下降低供應(yīng)鏈上的非正常庫存不是難題。庫存控制一直以來備受企業(yè)和學(xué)者的關(guān)注。當(dāng)前我國供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存問題很棘手并且普遍存在[45]，一方面可以通過技術(shù)手段進(jìn)行優(yōu)化，另一方面可以通過加強管理的方式解決庫存問題。這就要求提高供應(yīng)商和供應(yīng)鏈的管控能力，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理思想和觀念來管理企業(yè)的庫存問題。想提高企業(yè)的盈利能力和供應(yīng)鏈的運作效率，關(guān)鍵在于從根源上把庫存問題解決好，所以加強庫存的管理和優(yōu)化對于企業(yè)乃至供應(yīng)鏈而言都是很必要的一步。本文從理論的視角闡述了非正常庫存的形成原因和解決辦法，下一步的研究可以采用數(shù)學(xué)模型的方法證明非正常庫存存在的不利影響。

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