潘鵬飛

績效管理通常被認為是通過PDCA循環(huán)實現(xiàn)業(yè)績持續(xù)改進的過程。然而，“四階段”循環(huán)并不能涵蓋績效管理的全貌，包括組織與流程優(yōu)化、績效過程領(lǐng)導(dǎo)等很少在績效管理過程中得到關(guān)注，即使是“PDCA”的各個方面在實踐中也存在各式各樣的問題。本文從一個完整的績效管理流程出發(fā)，總結(jié)與分析了組織績效管理過程中可能會出現(xiàn)的八大問題，希望能夠?qū)M織績效管理實踐提供一些警醒與指導(dǎo)。

一、缺少戰(zhàn)略或未能對戰(zhàn)略達成共識

戰(zhàn)略是組織績效管理的起點。

戰(zhàn)略制定雖沒有標(biāo)準的范式，但存在可遵循的“套路”，最常見的如“PEST分析”、“SWOT分析”、“五力模型”、“波士頓矩陣”等，國內(nèi)對如何制定戰(zhàn)略也相對比較熟悉。組織的戰(zhàn)略可以很復(fù)雜，如國家的五年規(guī)劃；也可以很簡單，如任正非提出的“方向大致正確”；即使幾句簡單的描述都可以作為組織的發(fā)展戰(zhàn)略。但是，在中國的組織，尤其是中小企業(yè)中，戰(zhàn)略卻是個稀缺品，有些企業(yè)家還理直氣壯地說“我沒有戰(zhàn)略，沒有戰(zhàn)略也是一種戰(zhàn)略”。

這有幾方面的原因：一是中國的企業(yè)壽命普遍還較短，仍處于機會成長階段，企業(yè)摸著石頭過河，缺少制定戰(zhàn)略的遠見與能力；二是改革開放以來，中國到處都是機會，企業(yè)沒有戰(zhàn)略也能活得很好；三是國內(nèi)政策與市場變化較快，企業(yè)認為戰(zhàn)略一旦確定容易失去靈活性，不利于適應(yīng)外部環(huán)境的變化；四是很多企業(yè)家靠摸爬滾打把企業(yè)做起來以后無法自我超越，相信甚至迷信自己的能力，對戰(zhàn)略的價值持懷疑態(tài)度。

即使組織負責(zé)人對組織的未來發(fā)展有所思考，也很少真正落實為文本并與組織上下達成共識。一方面將戰(zhàn)略表述出來，尤其是落到紙面上之后，就面臨著戰(zhàn)略方向錯誤的風(fēng)險和戰(zhàn)略目標(biāo)將來可能沒有實現(xiàn)的壓力；另一方面也存在“領(lǐng)導(dǎo)在天上飛，下屬在地上跑”的情況，下屬聽不懂領(lǐng)導(dǎo)的“鳥語”，領(lǐng)導(dǎo)覺得下屬笨得“像頭豬”，雙方無法就組織戰(zhàn)略進行充分溝通并達成共識。

所以說，缺少戰(zhàn)略或未能就戰(zhàn)略達成共識是組織績效管理的首要難點。當(dāng)組織戰(zhàn)略不明確或未對戰(zhàn)略達成共識時，組織的績效管理就缺少了方向，組織就很難確保在做正確的事情；同時組織內(nèi)部各自為戰(zhàn)，無法形成合力，組織資源也無法實現(xiàn)效率最大化。

二、組織戰(zhàn)略未能有效“解碼”

戰(zhàn)略并不能自動實現(xiàn)。

很多組織花費大量精力進行了戰(zhàn)略規(guī)劃，卻發(fā)現(xiàn)要么組織發(fā)展與戰(zhàn)略并不合拍，要么戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的影響非常有限，組織就開始懷疑制定戰(zhàn)略的必要性。然而，戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵不僅在于制定戰(zhàn)略和對戰(zhàn)略達成共識，還需要戰(zhàn)略能夠有效落地，而戰(zhàn)略從制定到落地之間卻有很長的路要走。戰(zhàn)略制定之后首先要經(jīng)過“解碼”，然后才進入戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)。正是在“解碼”時，組織遇到了很大的難題。

德魯克說過，“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行”。很多管理者發(fā)現(xiàn)即使他們學(xué)會了很多管理理論，依然做不好管理實踐。在“戰(zhàn)略解碼”方面也是如此。雖然“戰(zhàn)略解碼”已經(jīng)成為一門非?；鸬呐嘤?xùn)課程，無論是戰(zhàn)略地圖，還是華為的BEM模型，都提供了非常完善的戰(zhàn)略“解碼”方法論體系，但管理者發(fā)現(xiàn)他們還是做不到“知行合一”。

組織“解碼”戰(zhàn)略時至少存在以下三個困難：

第一，“解碼”戰(zhàn)略要求參與者必須包括組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，且必須非常熟悉組織的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，如此才能準確地把握組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、核心競爭能力和重點工作任務(wù)等；參與者還必須高度重視并積極推動戰(zhàn)略“解碼”工作，并為此投入大量的時間和精力進行準備、討論和決策。而在實踐中，很多組織的高層領(lǐng)導(dǎo)更傾向于當(dāng)“甩手掌柜”，戰(zhàn)略確定之后就將解碼工作安排給分管人員，未能投入足夠的重視和時間，戰(zhàn)略“解碼”效果不夠理想。

第二，關(guān)鍵成功因素的提取無法一蹴而就，但戰(zhàn)略“解碼”卻傾向于在短期內(nèi)完成。從組織層面到崗位層面，要回答什么是業(yè)績的關(guān)鍵驅(qū)動因素并不容易，諸如“創(chuàng)新”、“客戶服務(wù)”等通用因素必須在組織的業(yè)務(wù)場景下做出解讀才具有管理價值，而這要求組織的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對組織業(yè)務(wù)進行長期思考與研究，并不斷對所提取的關(guān)鍵成功因素進行動態(tài)優(yōu)化，僅靠幾個領(lǐng)導(dǎo)“頭腦風(fēng)暴”一兩天，甚至幾個小時很難得出完善的方案。

第三，戰(zhàn)略“解碼”需要組織具備一定的管理基礎(chǔ)，組織要能夠及時收集市場環(huán)境、競爭對手、客戶需求等方面的信息，并對組織內(nèi)部的資源、能力、業(yè)績等信息進行有效分析，據(jù)此制定科學(xué)合理的業(yè)務(wù)目標(biāo)與競爭策略，并確定下一階段的重點任務(wù)。

三、未能建立科學(xué)的目標(biāo)責(zé)任體系

科學(xué)的目標(biāo)責(zé)任體系應(yīng)該具備縱向一致、橫向協(xié)同、合理設(shè)計的特點。

縱向一致。組織的各級各類目標(biāo)都應(yīng)與組織戰(zhàn)略保持方向一致，每個目標(biāo)都能支撐組織戰(zhàn)略，都能為組織戰(zhàn)略貢獻價值。組織必須從其戰(zhàn)略出發(fā)，通過逐級分解將戰(zhàn)略目標(biāo)落實到員工的日常工作中，而當(dāng)組織在采用自上而下的方式建立目標(biāo)責(zé)任體系時，更需要注意各級目標(biāo)與組織戰(zhàn)略的方向是否一致。然而，即使組織遵循了從戰(zhàn)略出發(fā)分解目標(biāo)，受能力或公司政治等因素影響，目標(biāo)分解也容易出現(xiàn)偏差，所以實踐中經(jīng)常會出現(xiàn)“每個人的業(yè)績都很好，就組織業(yè)績不好”的現(xiàn)象。

橫向協(xié)同。目標(biāo)設(shè)置應(yīng)支持組織內(nèi)部的橫向協(xié)同而非競爭，部門之間不存在“零和”現(xiàn)象。然而，橫向協(xié)同比縱向一致更難實現(xiàn)。一方面，專業(yè)主義與本位主義導(dǎo)致組織內(nèi)部“部門墻”林立，各部門都傾向于在獲取更多資源的同時承擔(dān)更少的任務(wù)，并盡可能地把問題甩給其他部門。另一方面，很多管理者基于職責(zé)而非成果開展工作，不能主動擔(dān)當(dāng)作為，遇到協(xié)同需求時先考慮是不是自己的職責(zé)，會不會承擔(dān)不良后果，而不是考慮是不是對組織整體有益。所以，實現(xiàn)橫向協(xié)同不僅僅是目標(biāo)分解問題，還需要組織文化、業(yè)務(wù)流程、激勵機制等方面的系統(tǒng)支持。

合理設(shè)計。目標(biāo)設(shè)置需要符合SMART原則且具有一定的挑戰(zhàn)性，相應(yīng)的評價指標(biāo)與評分標(biāo)準也要能正確傳達組織的管理意圖并準確衡量價值貢獻。目標(biāo)設(shè)置涉及到目標(biāo)描述、目標(biāo)值設(shè)定、權(quán)重分配、評價指標(biāo)選取與評分標(biāo)準設(shè)計等內(nèi)容，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯都可能會影響績效管理的整體效果，但現(xiàn)實又決定了目標(biāo)設(shè)置的過程受很多主觀因素的影響，這對于目標(biāo)的科學(xué)性、權(quán)威性和合理性都造成了較為負面的影響。以設(shè)定目標(biāo)值為例，管理者很難預(yù)測基本目標(biāo)應(yīng)當(dāng)做到什么程度，挑戰(zhàn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)做到什么程度，所以目標(biāo)設(shè)定的過程多數(shù)成為討價還價的過程。

四、計劃制定與執(zhí)行容易流于形式

目標(biāo)確定了組織的方向和目的地，而計劃則是到達目的地的途徑和方式。

計劃能夠牽引組織成員朝著組織目標(biāo)的方向努力，能夠通過提前思考降低未來的不確定性，能夠幫助管理者跟蹤工作進展并對可能的偏差進行及時調(diào)整。缺少計劃，目標(biāo)的實現(xiàn)過程將變得不可控制?！抖Y記·中庸》講“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，《孫子兵法》講“多算勝，少算不勝”，都是在強調(diào)計劃的重要性。

然而，很多組織的計劃制定與執(zhí)行工作容易流于形式。一方面，管理者不愿意或者不會制定計劃。有些管理者認為未來不確定性太多，計劃制定以后不利于靈活應(yīng)變；對于創(chuàng)新性任務(wù)認為之前沒做過，不知道需要多少時間和資源，也不知道過程中會會產(chǎn)生什么成果，沒法做計劃；對于重復(fù)性或者常規(guī)性工作，又覺得很熟悉了沒必要做計劃。另一方面，即使制定了工作計劃，在執(zhí)行過程中也會存在問題。管理者即使認識到了計劃的重要性也容易投入不足，很多管理者傾向于將制定計劃的工作交給下屬去做，但下屬受信息、能力所限，制定的計劃容易缺少合理性和可操作性；還有管理者認為“就算沒有按照計劃開展工作，只要最終完成目標(biāo)就可以了，是不是按照計劃開展工作并不重要”；也有管理者制定計劃主要是為了應(yīng)付上級要求，計劃提交之后就被放到一邊，平時管理全靠管理者經(jīng)驗。

五、基于組織現(xiàn)狀開展績效管理

組織無法基于現(xiàn)狀實現(xiàn)卓越。

組織必須通過不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程釋放組織效率，促進組織績效的改進。很多組織的績效管理努力成效不佳，主要原因就在于未根據(jù)組織發(fā)展的需要進行組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的變革。這在組織績效管理的目標(biāo)體系中也可見一斑，組織很少提出某個業(yè)務(wù)流程的效率要提高到什么水平，或某個職能要發(fā)展到何種程度的目標(biāo)。組織目標(biāo)一般源于組織發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功因素、重點工作任務(wù)、部門職能或崗位職責(zé)、管理改進需求等，卻很少源于流程優(yōu)化或組織調(diào)整。

組織的變革一般會發(fā)生在績效管理之前，組織傾向于先調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，再根據(jù)各部門的職能設(shè)置調(diào)整業(yè)務(wù)流程，然后再為新組織設(shè)定目標(biāo)。這一順序假定新的結(jié)構(gòu)和流程是合理的，但事實卻恰恰相反，組織運行過程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程不夠順暢，所以科學(xué)的順序應(yīng)當(dāng)是先根據(jù)組織發(fā)展要求建立組織的績效管理目標(biāo)體系，然后基于目標(biāo)實現(xiàn)的要求優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，推動績效目標(biāo)達成。

六、各級管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力不足

各級管理者是組織績效管理的第一責(zé)任人。

無論是進行績效計劃、組織，還是領(lǐng)導(dǎo)和控制，管理者都應(yīng)當(dāng)是最主要的責(zé)任人。但管理者卻經(jīng)常扮演不好自己在績效管理中的角色，缺位與錯位現(xiàn)象較為普遍。缺位是指管理者未能承擔(dān)起相應(yīng)的績效管理責(zé)任，在績效管理過程中投入不夠或當(dāng)甩手掌柜，下屬得不到相應(yīng)的支持；錯位是指管理者進行管理定位時自降一級，總經(jīng)理整天做總監(jiān)的事，總監(jiān)做部門經(jīng)理的事，部門經(jīng)理做主管的事。無論哪種情形，都與管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力不足有很大關(guān)系。

管理者的績效領(lǐng)導(dǎo)力可以分為“意識、能力、意愿”三個方面，“意識”是指管理者必須要能清楚地認識到應(yīng)承擔(dān)的績效管理責(zé)任和要履行的績效管理職責(zé)，管理者缺位的主要原因就在于缺少相應(yīng)的“意識”，尤其當(dāng)管理者因為業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀而剛剛晉升管理職位時更是如此；“能力”是指管理者為有效履行其績效管理職責(zé)所必需的具備的能力，如決策、問題解決、時間管理、溝通、授權(quán)、激勵等，“能力”不足是管理者錯位的主要原因；“意愿”是指管理者具有承擔(dān)績效管理責(zé)任和履行績效管理職責(zé)的努力程度，即使管理者具備了績效管理的“意識”和“能力”，他還必須要有“意愿”才能達到績效管理的預(yù)期目標(biāo)，而其意愿主要是由所在組織的機制決定的，如激勵機制，管理者在實現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績時能否獲得預(yù)期的獎勵很大程度上決定著他付出努力的大小。

七、績效考核未能有效評價價值貢獻

組織應(yīng)基于預(yù)定的價值假設(shè)客觀評價價值貢獻。

“價值”是一個復(fù)雜概念。組織既要創(chuàng)造經(jīng)濟價值，還要創(chuàng)造社會價值；既要創(chuàng)造當(dāng)期價值，還要創(chuàng)造長期價值。組織成員創(chuàng)造價值的方式更為復(fù)雜，可能是為組織帶來經(jīng)濟效益，也可能是為組織贏得外部榮譽；可能表現(xiàn)為具體成績，也可能表現(xiàn)為一種精神；可能是捷報頻傳，也可能是一鳴驚人。組織必須預(yù)先思考清楚到底認可“什么”價值，并將這一價值假設(shè)在組織內(nèi)達成共識。

然而，即使組織清晰地界定了“價值”，還面臨著如何“識別與評價”這些“價值”的問題。比如績效的三個維度中，能力、過程和結(jié)果“哪個”更重要，如何判定組織在三個維度上創(chuàng)造了“多少”價值。一般來說，結(jié)果績效相對來說容易量化，能夠客觀評價，但能力績效和過程績效的評價卻涉及很多主觀因素，這也是很多組織更傾向于評價結(jié)果績效，而忽視過程績效與能力績效的原因，很多能夠為組織創(chuàng)造價值的因素未能得到組織認可。即使是能夠客觀評價的結(jié)果績效也很容易因為評價者的失誤而出現(xiàn)諸如居中效應(yīng)、近因效應(yīng)、對比效應(yīng)和類我效應(yīng)等偏差。由此帶來的績效考核公平性的問題嚴重挫傷了組織成員的積極性，并對組織績效產(chǎn)生了較為負面的影響。

八、未能充分發(fā)揮考核結(jié)果的應(yīng)用價值

“掙錢”難，“分錢”也不容易。

績效考核結(jié)果應(yīng)用階段，組織需要通過確定考核結(jié)果、開展經(jīng)營檢討和實施績效獎懲等方式激活、激勵組織成員創(chuàng)造更佳業(yè)績。但實踐中，績效考核結(jié)果的應(yīng)用價值經(jīng)常得不到充分發(fā)揮。

很多組織選擇強制分布的方式確定績效考核等級，如比較知名的GE“活力曲線”；即使組織不明確限制所有考核等級的比例限制，也會控制“優(yōu)秀”的比例，如《公務(wù)員考核規(guī)定（試行）》提出“公務(wù)員年度考核優(yōu)秀等次人數(shù)，一般掌握在本機關(guān)參加年度考核的公務(wù)員總?cè)藬?shù)的百分之十五以內(nèi)，最多不超過百分之二十”。強制分布的本意是要傳遞市場壓力，激活內(nèi)部人才脫穎而出，但在應(yīng)用時卻經(jīng)?！芭芷薄９芾碚咴谠u定下屬考核等級時，即使下屬的表現(xiàn)讓他惱火，也不愿意將下屬評為較差的等次；在確定誰應(yīng)該被評為優(yōu)秀等次時，管理者也顧慮重重，擔(dān)心總給某個人優(yōu)秀會影響團隊士氣，或者其他人會排擠總是“優(yōu)秀”的同事。最終管理者可能會選擇“和稀泥”的做法，強制分布變成“輪流坐莊”，拉開差距變成“大鍋飯”。

經(jīng)營檢討是組織發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的重要工具，但由于管理者害怕承擔(dān)失敗的責(zé)任，很多組織的經(jīng)營檢討會議根本達不到預(yù)期的效果。歸因理論提出“人們傾向于將功勞歸于自己，而將過錯歸于外部”，現(xiàn)實中組織的經(jīng)營檢討會議也經(jīng)常出現(xiàn)找客觀理由或外部理由的情況，將業(yè)績不好的原因歸于組織不可控的因素，如市場環(huán)境等，很少管理者敢于批評和自我批評，未能將個人、組織或其他部門的問題暴露出來，后期的績效改進無從談起。

在績效獎懲時，組織也傾向于“罰大于獎”，以至于很多組織提出要開展績效考核時，組織成員都認為是要開始“扣獎金”了，組織內(nèi)人人自危，士氣低下。此外，績效管理不是一個獨立的系統(tǒng)，它必須與組織的人員調(diào)整、薪酬激勵、培訓(xùn)開發(fā)等政策有效結(jié)合，才能充分發(fā)揮績效考核結(jié)果的應(yīng)用價值。但在真正結(jié)合時組織又會面臨一些難題，如管理職位有限，組織成員的上升通道難以打開。薪酬總額限制還帶來了激勵的矛盾，因資源有限，普漲很難拉開差距，打擊了優(yōu)秀人員的積極性；向優(yōu)秀人員傾斜能夠拉開差距，但打擊了更廣大組織成員的積極性。所以，在組織未建立績效導(dǎo)向文化時，如何應(yīng)用績效考核結(jié)果激勵組織成員持續(xù)提升業(yè)績也成為讓管理者較為頭疼的問題。